quarta-feira, 30 de dezembro de 2009

O inovação e a velocidade

Velocidade e riscos

As organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente. A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos sistemas.

Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.

A essência do que um líder tem que fazer de qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas constantemente desafiá-los a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.

“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.”

O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão. No entanto, muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços.

Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.

O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco. O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.

Estas organizações têm uma cultura como entidade que incentiva líderes da inovação que assumem riscos e pensam de forma criativa.


“ A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”

O líder deve usar motivação intrínseca e não as penalizações para encorajar os negócios.

terça-feira, 29 de dezembro de 2009

Combinação e diversidade

As equipas combinadas

As equipes eficazes são raras mas não inexistentes.

Para que uma equipa seja eficaz existe uma necessidade de diversidade nos seus membros.

Muitos membros de uma equipa com o mesmo comportamento e pensamento podem permitir que o trabalho de uma equipa tenha derrapagens, mas as diferenças entre os membros da equipa podem ser causa de mal entendidos e conflitos.

Para que haja um bom desempenho por parte da equipa é necessário o equilíbrio. Os membros da equipa terão de aprender a viver com a confusão e despertar para soluções que visam a agilidade e velocidade de resposta.



“A condução combinada é uma competição reconhecida internacionalmente FEI , onde os cavalos competem em um, dois e quatro equipes de cavalos, puxando carruagens leves ou carroças adequadamente concebidas. Espera-se que realizem uma "dressage" numa arena, onde a precisão e o controle são enfatizadas, uma maratona de corta-mato "secção" que enfatiza a aptidão e resistência, e um "estádio "ou" cones "em pista de obstáculos.”

Hoje, uma organização, não se pode dar ao luxo de não obter o melhor das suas equipas, permanentes ou temporárias. Para satisfazer a demanda do exterior é necessário o máximo desempenho e alavancar conhecimentos e habilidades ao mais alto nível para melhorar e inovar.

A inovação é um múltiplo de criatividade e de risco, de forma a acrescentar valor.
Cada um de nós tem uma combinação diferente de criatividade e de risco que, sendo combinada com os outros membros do grupo resulta numa mistura altamente apetecível e rentável.

Com direcção e velocidades combinadas as equipas são conduzidas pelo líder para a eficácia.





“O prazer de condução, às vezes chamado de Atrelagem nalguns países: cavalos e póneis são usualmente atrelado a uma carroça leve de duas rodas (carros de quatro rodas e muito bem aparelhados também são vistos, sobretudo nos níveis mais elevados de competição), e vistos num andamento e duas velocidades de trote, com ênfase nos costumes. Quase todas as raças de cavalo podem ser treinadas para o prazer de condução.”

Os sonhadores podem gerar os conceitos, conexões e ideias, mas os desafiadores podem testá-los. Os membros da equipa compreendem que todos eles trazem algo exclusivo para o processo de inovação.

segunda-feira, 28 de dezembro de 2009

O líder tem medo.

Os medos!

Os líderes não temem o sucesso. Temem o fracasso.

Quando o líder assenta a sua actividade no medo do fracasso, a sua capacidade de acção é diminuta. O líder tende a adiar a tomada de decisão e a perder oportunidades. A sua capacidade para assumir os riscos necessários para a inovação e crescimento desaparece, bem com o gosto pela aventura e diversão. A necessidade de informação, para decidir, torna-se “doentia” e a experiência vivida não ajuda a intuição.

Os líderes não têm medo de ter razão. Temem o erro.

O medo de estar errado inibe a tolerância e dificulta a gestão de ideias contrárias por parte de membros da equipa. A criatividade e a inspiração da equipa perdem-se, para o líder e para a organização.


“Os cavalos dependem da velocidade para se colocarem à maior distância possível entre si e o que quer que seja que possa prejudicá-los. Quando um cavalo se sente totalmente no controle de uma situação, ele normalmente irá deixar a sua curiosidade natural superar seu medo. Um cavalo sozinho num campo, pode aproximar-se e explorar o saco de plástico que esvoaça preso a um pau. Mas estará pronto para correr, se necessário. Com um cavaleiro a restringir os seus movimentos os cavalos podem preferir correr, enquanto ele tem a possibilidade, em vez de parar para verificar algo. Alguns cavalos estão tão sobrecarregados pelos seus medos que eles preferem evitar algo em vez de explorar.”

Os líderes gostam de desafios não temem a rejeição.

O líder que sente a rejeição e a teme raramente enfrenta o mau desempenho dos colaboradores. Os desafios e os pensamentos divergentes não são bem encarados e portanto o líder não promove a discussão e a resolução de problemas.
O líder que teme a rejeição procura a tomada de decisão por consenso, desperdiçando as melhores soluções e destituindo-se da sua função, liderar.

Os líderes vibram e partilham alegrias e infortúnios.

Se o líder tem medo de estar emocionalmente desconfortável ele procura o conforto junto da equipa. Quando isso acontece ao líder falta-lhe a capacidade de continuar presente e comprometido quando confrontado com resistências ou a adversidade dos outros.
O líder tende a evitar discussões com carga emocional e, portanto, perde a oportunidade de aprendizagem mútua e de crescimento.





“Devemos primeiro tranquilizar temores de um cavalo e suspeitas de nós para que ele possa confiar em nós e, então, gradualmente, familiarizá-lo com as muitas coisas "não naturais" que queremos que ele aceite, como sendo confinado por uma corda, ou seja selado. É o instinto natural de um cavalo para fugir quando se sente ameaçado. Temos de treiná-lo para superar esse instinto e confiar em nós como o seu líder para o "proteger" onde ele se encontra. É o nosso trabalho para ganhar sua confiança e respeito e nos aceitar como seu líder alfa.”

"As únicas coisas que devemos temer são os nossos próprios medos." - Franklin Roosevelt

sábado, 26 de dezembro de 2009

Ver e ouvir o conflito



Ouvir e ver

O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.

São elas que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois responsáveis nestes casos.

Existem uma grande ambiguidade acerca do conflito. O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor. O conflito cognitivo não deve ser eliminado e desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.

As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.

Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.
Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de aceitação muito grande.


“Os cavalos podem responder a um comando de treino dada num volume de voz muito baixo. Nós, não precisamos de gritar para sermos ouvidos. Além disso, os cavalos são muito sensíveis ao tom de voz. Nós precisamos de usar um tom de confidente e evitar tons emocionais, tais como sons estridentes e com picos altos. Também queremos também dar comandos de voz de uma forma que dê aos cavalos ferramentas para os distinguir. Por exemplo, se estiver a treinar um cavalo a andar e deseja realizar uma transição para um trote, você pode dividir a palavra "trote" em duas sílabas e levantar a sua voz uma oitava e esmorecer como dizer "a -"! Ao realizar a transição para baixo, do trote para o passeio, irá reduzir a voz, uma oitava na segunda sílaba de "wa - alk."

Questionar a realidade é uma função central de um líder.

São diversas as realidades que se apresentam a um líder:

A nossa realidade
. Um líder defende valores que podem ser diferente daqueles que tem para si próprio.

A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.

A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.



“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”

Os líderes do futuro precisam de ter estômago para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.

quarta-feira, 23 de dezembro de 2009

Execução eficaz



Estando sozinho, não se pode esperar muito.

Se um líder consegue criar uma equipa de alto desempenho, então ela vai influenciar fortemente a criação de valor. Se não, irá enfrentar graves dificuldades.

As equipas estão sempre dependentes de um projecto, tenha o projecto, um significado mais amplo ou mais restrito.

O desempenho das equipas e consequentemente das organizações depende de alguns factores chave.

A duração do projecto é uma variável com um peso enorme na eficácia ou não da equipa de trabalho. Dois extremos podem desde já ser considerados, demasiado longo, permite o relaxamento indevido e, demasiado curto que acarreta alta tensão nos colaboradores.

Uma equipa preparada, e portanto atenta, conhece esses dois perigos da equipa como e clarifica todos os tempos e métodos envolvidos no projecto de forma a tornar realista a sua execução.


“Os cavalos que nunca foram ensinados a serem montados podem aprender em qualquer idade, embora possa levar um pouco mais de tempo para ensinar um cavalo mais velho. Um cavalo mais velho que é usada por seres humanos, mas não tem maus hábitos é mais fácil colocar sob a sela do que cavalos selvagens retirados dos espaços abertos selvagens. No entanto, um cavalo selvagem adulto será mais fácil de treinar do que um animal domesticado que já havia aprendido a tratar seres humanos com desrespeito.
Uma vez dominadas as competências básicas sob a sela, o cavalo é normalmente pronto para ir para uma formação mais especializada, para uma disciplina específica ou conjunto de disciplinas.”


Ao longo do projecto os membros da equipa, bem liderados, têm sempre consciência da importância da manutenção da integridade colectiva de forma a evitar desvios repentinos nos objectivos propostos e aceites.

O ambiente necessário para uma execução eficaz terá de ser de comunicação clara, responsabilização, individual e da equipa, e de acordo (aceitação) com a estratégia da organização.

Eu só posso mudar se estiver para tal autorizado (apoiado).

Tendo consciência clara da gestão do tempo, da necessidade de coesão e integridade e estando suportados na manifesta vontade organizacional os membros da equipa partem para o sucesso conhecedores dos esforços extraordinários que isso implica.



“A equipa é mais do que um animal usado em conjunto para o projecto. Os animais podem ser organizados de várias maneiras. Enquanto um único animal é geralmente colocado entre dois eixos, um par (dois animais) é normalmente atrelado ao lado de um pólo único entre eles. A troika é uma equipe engatou em uma única linha de três: o cavalo no centro de poços e cada um dos outros dois engataram em ambos os lados. Um engate tandem tem um animal em eixos traseiros, em seguida, um ou mais outros atrelados à frente do primeiro, numa única fila.”

Uma equipa com um projecto, à partida, tem três destinos possíveis: a estação da vitória, o apeadeiro da preocupação ou um fim de linha da dor.

terça-feira, 22 de dezembro de 2009

A adversidade não é um mito

Chegar não é um mito!

Até chegar ao sucesso um líder vai experimentar muitas adversidades.

Por vezes parece que a confiança em si próprio e nos outros está em declínio ou então a falta de controlo e deficiente relacionamento surgem com assiduidade. São restrições ao sucesso que um líder pode eliminar.

O ponto cego de um líder pode desaparecer com um afastamento, um sair fora da caixa. O líder tem de reconhecer as suas limitações e as dos seus colaboradores e isso não é possível sem um olhar de fora do ambiente.

Quando enfrentamos um problema podemos sempre utilizar toda a nossa energia para o resolver ou optarmos por uma atitude de fuga. Esta segunda hipótese não vai além de um arrastamento colectivo para o desastre.

Quando um líder procura resolver um problema ele sabe
que a sua energia deve ser adequada à dimensão desse problema. Excessos de energia devem ser utilizados em ambientes adequados. Não se gasta a mesma energia ao festejar o sucesso que se gasta ao festejar uma pequena disfunção.

“Se o seu cavalo está com problemas comportamentais ou diminuição do desempenho devido a músculos tensos ou espasmos musculares, massagem terapêutica pode ajudar a criar um cavalo bem equilibrado mentalmente, emocionalmente e fisicamente. A fadiga muscular e/ ou espasmos podem afectar os cavalos de forma semelhante aos humanos. As fibras musculares tornam-se tensas e podem provocar espasmos de sobre extensão ou de uso. Quando as fibras musculares são mantidas juntas, causa um espasmo que diminui o movimento e causa desconforto. Se um espasmo não é quebrado, pode continuar a recolher mais fibras para si e pode aumentar de tamanho e intensidade da dor.”

Um líder recomposto das dificuldades de trajecto com vista ao sucesso deve ser realista, disseminar mensagens motivadores, propor objectivos tangíveis e mensuráveis e desacreditar os seguintes “mitos”:

• A maior parte das inovações são da responsabilidade de um génio solitário.

• Só os técnicos são inovadores. A inovação é tecnologia.

• Se não é novo universalmente não é inovação.

• A inovação é um caso de sorte e não pode ser gerida.

• A criatividade e a disciplina não podem viver juntos.


“O cavalo foi ainda considerado divino por alguns cristãos. Os irlandeses acreditam que a ferradura é mágica, porque o cavalo e o jumento estavam no estábulo onde Cristo nasceu, e são, portanto, criaturas abençoadas. Outro exemplo é o povo de Delve, uma pequena aldeia em Holstein. Essas pessoas permitiram a um cavalo decidir onde iriam construir a sua igreja. Amarraram um retrato da Virgem na parte traseira de uma égua pintada. Foi então permitido à égua vagar livremente, e a igreja foi construída no local onde a égua foi encontrada na manhã seguinte.”

Os problemas são convites à criatividade por isso, as ideias têm uma vida perigosa. Não as mate!

segunda-feira, 21 de dezembro de 2009

Eu credito

A arte de explorar

Quando damos grande importância à manutenção e melhoria das linhas de produção existentes de serviços, facilmente deixamos por fazer um outro trabalho.
Explorar novas oportunidades, criar novos produtos ou serviços.

A equipa tem de se preocupar em alocar recursos e tempo para explorar. As ferramentas existentes na Web 2.0 são uma excelente mais-valia que importa aproveitar. Conhecer o que existe e conhecer quem vai querer o quê.

É certo que também pode existir um Oceano azul, mas para isso a equipa e a organização tem de recrutar entre os seus colaboradores as várias competências e tempos que permitem explorar as opções possíveis.

As equipas necessitam de tempo para se dedicarem à exploração, sem estarem absorvidos pelas exigências de manutenção ou resolução de pequenos problemas. Resulta na necessidade de envolvimento de equipas específicas para o efeito. Explorar novas oportunidades e moldar produtos e serviços ou negócios.


“A exploração é um comportamento cognitivo simples que permite que um animal se familiarize com as novas condições do meio ambiente. Para os cavalos os objectos são abordados, inspeccionados e, em seguida, afastam-se. Esta acção é geralmente repetida, mas com frequência reduzida. Os factores ambientais mais complexos tendem a estimular a maior actividade exploratória. Se os mamíferos são impedidos para a exploração por longos períodos, o seu comportamento pode se tornar anormal.”

Sabemos que a paixão é um forte sentimento ou emoção - algo que desejamos intensamente. Como uma atitude essencial nas organizações, a paixão é a energia mental e emocional que dá cor, alegria e divertimento a qualquer membro da equipa e a qualquer hora.

Os líderes precisam de paixão para impulsionar a equipa através dos muitos desafios que podem surgir. A paixão pela exploração mesmo em condições adversas permite obter resultados surpreendentes.

São a persistência, determinação e perseverança no trabalho e na equipa que os vão manter coesos ao atravessar tempos difíceis.



“Até a estação do ano pode ter uma influência sobre o comportamento de um cavalo, onde as condições meteorológicas prevalecentes parece afectar a forma como ele ou ela se sente. Por exemplo, alguns cavalos abominam molhar-se. Estes são os únicos que parecem tentar manter-se cobertos enquanto são montados durante a condução à chuva, mas só conseguem mostrar os mais miseráveis dos rostos, com orelhas fixadas para trás e os lábios franzidos. Entretanto há aqueles que acham os dias ventosos particularmente estimulantes, no mais puro sentido da palavra, já que a rápida passagem de ar envia uma cascata de odores em suas narinas, enquanto as folhas voam e os detritos fornecem juncos de movimento e barulho.”

"Nisso eu acredito: Que a livre, mente exploradora do indivíduo humano é a coisa mais valiosa do mundo. E por isto eu lutaria: a liberdade da mente para tomar qualquer direcção que desejar, sem direcção. E por isso, que eu devo lutar, contra: qualquer ideia, religião, ou governo que limite ou destrua o indivíduo." – John Steinbeck

domingo, 20 de dezembro de 2009

A sabedoria e a maturidade

Sabor a maduro

Uma equipa madura é uma unidade de alto rendimento que não se encontra facilmente. Existem em organizações onde há uma cultura de excelência, isto é, quando os líderes são perfeitamente claros quanto ao desempenho desejado.

Os membros da equipa integram o desempenho e a aprendizagem, tornando uma cultura de aprendizagem numa necessidade absoluta.

A sabedoria de uma equipa só tem valor quando a equipa a aplica às exigências emergentes do seu desempenho.

Uma equipa madura adquiriu um saber fazer e estar natural, integrado como algo natural que flui, por vezes considerado intuição ou a razão da experiência não observável.

Cada membro da equipa confia na sabedoria do conjunto o que funciona como energia para ultrapassar obstáculos e adversidades.
O todo não é igual à soma das partes.

“Os cavalos domesticados tendem a enfrentar maiores desafios mentais do que os cavalos selvagens, devido ao facto de viverem em ambientes artificiais que sufocam o comportamento instintivo enquanto aprendem tarefas que não são naturais. Os cavalos são criaturas de hábito que respondem e se adaptam bem à arregimentação e reagem melhor quando as mesmas rotinas e as técnicas são usadas de forma consistente. Alguns treinadores acreditam que cavalos "inteligentes" são reflexos de formadores inteligentes que efectivamente utilizam técnicas de resposta de condicionamento e reforço positivo para treinar no estilo que melhor se encaixa com inclinações naturais de um animal individual. As pessoas que lidam com cavalos regularmente notam que a personalidade também pode desempenhar um papel próprio da inteligência ao determinar como um determinado animal responde a diversas experiências.”

O verdadeiro trabalho de equipa não é evidente ou claro sem que todos os seus membros acreditem no nível individual.

Os membros da equipa têm de estar comprometidos com os objectivos da equipa e da organização. Tem de existir alinhamento e não há lugar a elos fracos.

Um elemento de uma equipa madura deve estar sempre preparado para um desempenho eficaz e, sempre consciente de que cada momento é uma oportunidade para superar dificuldades.

Nas equipas maduras o princípio de “mais do mesmo” é um desejo latente que alimenta o sucesso colectivo.

Nestas equipas a maturidade fortalece o altruísmo e a colaboração que se traduzem em dinâmicas de relacionamento com marca própria.


“Assim que chegar ao ponto de partida de sua patrulha, os cavalos são enviados em pares, com seus cavaleiros. Os cavalos jovens e menos experientes são trabalhados com os cavalos polícia mais velhos que fizeram o trabalho durante o ano. Isso ajuda o jovem cavalo a ficar calmo e confiante em situações inusitadas. Para a sua protecção em situações potencialmente perigosas, os cavalos da polícia são aparelhados com a sua própria variedade de uniforme.”

Maturidade é a capacidade de ficar comum trabalho até que esteja concluído, a capacidade de fazer um trabalho sem ser supervisionado, a capacidade de levar o dinheiro e não o gastar e a capacidade de suportar uma injustiça sem querer vingança – Abigail Van Buren

sexta-feira, 18 de dezembro de 2009

Faz sentido

A sabedoria de uma equipa

A ideia de que uma equipa pode resolver os problemas melhor, do que a maioria dos indivíduos do grupo, isoladamente, mesmo sendo peritos, faz sentido.

Um grupo depende do equilíbrio de informação que cada membro possui, não necessariamente conhecimentos de especialista, e da informação comum que cada membro da equipe traz.

Esta combinação de independência, não é um somatório e, junto com a descentralização e a diversidade de opinião, ao agregar-se, produz a sabedoria da equipa.

Não são grupos de discussão afectiva mas de colaboração cognitiva. São equipas interdisciplinares e regem-se por princípios de não criticismo radical.

“O garanhão desloca-se até à traseira da manada. Quando o perigo ou risco percebido é encontrado, é a égua que conduz que vai tomar a decisão, se quer fugir ou parar e manter a ameaça sob vigilância.
Se o perigo está na frente, o garanhão fará trote rapidamente desde a sua posição na retaguarda e ultrapassará a líder para investigar. Se ele é apenas um garanhão selvagem que se aproxima para desafiar a supremacia, as éguas dão pouca atenção e começam a pastar como os dois machos fora do seu quadrado. Se, no entanto, o perigo envolve cavaleiros a cavalo, a égua focá-los-á por um instante, o corpo treme de antecipação do voo, as orelhas levantam-se, os olhos ficam concentrados, o nariz vermelho. Se os cavaleiros continuarem a sua abordagem, embora apenas uma meia milha ou mais, de distância, ela vai empinar, e com a manada que arrasta atrás dela, desaparecem no cume mais próximo com uma nuvem de poeira.”

Numa equipa com uma composição heterogénea, quer quanto ao fundo social quer quanto à ideologia, deve-se reflectir sobre as estratégias que devem garantir uma comunicação eficaz para a colaboração.

Cada membro deve reconhecer o valor e deve ser capaz de identificar os reais benefícios de se comprometer na colaboração:

• O desejo e a capacidade de cada membro aprender de qualquer fonte e de converter isso em acção deve ser encorajado.

• A prática de ouvir os outros deve ser promovida.

• Os membros da equipa acreditam neles próprios e nos seus propósitos.

• A coesão e agilidade são características que devem estar sempre presentes.

• Os membros sabem que enquanto a inovação vem da diferença é a maturidade da equipa que faz jogar bem.


“Os cavalos oferecem aos humanos uma oportunidade de compreender e aprender um modo mais profundo de "ser" no mundo. Os cavalos encarnam o poder, graça e um instinto altamente sintonizado. Um cavalo de sobrevivência depende da sua capacidade de sentir qualquer incongruência no seu ambiente e de responder de forma adequada. Na manada, os cavalos naturalmente confiam nos seus instintos e estão sintonizados com o humor e a linguagem corporal dos outros. A sua estrutura social é muito valorizada, sem isso a sua sobrevivência estaria ameaçada.”

“A criatividade começa ao fazer perguntas...A inovação acontece quando encontramos respostas”

quinta-feira, 17 de dezembro de 2009

Pequenos passos

A visão e a influência

Um factor essencial em liderança é a capacidade de influenciar e organizar significado para os membros da organização.

As competências de pensamento de um líder podem ser consideradas as competências de direcção, porque definem a direcção de sua organização. Elas fornecem a visão. O propósito e definição de metas.
Estes são os seus olhos e ouvidos para o futuro, permitindo-lhe reconhecer a necessidade de mudança, quando devem parar, como implementar e como controlar.

As visões são apenas o primeiro passo no estabelecimento de metas e planeamento do processo. Embora as declarações de missão orientem a organização no seu dia-a-dia, as visões fornecem um sentido de direcção, a longo prazo, fornecem os meios para o futuro.

A definição de objectivos e metas é de fundamental importância para qualquer actividade de planeamento e é a razão profunda do seu sucesso ou fracasso.


"Quantas vezes já viu, ou talvez se tenha acontecido consigo mesmo, um cavalo que se recusa a avançar quando está a ser conduzido no terreno? O pobre do proprietário do cavalo não pode fazer nada porque o cavalo fica parado e se recusa a dar um passo. Ela puxa a corda, talvez balançando para os lados, tentando fazer a jogada, por fora do cavalo, para o equilibrar. Talvez o cavalo dê um ou dois passos para frente. O tratador de cavalos está esgotado, tenta conduzir o cavalo e não gera nada além de frustração."
Um líder de nível superior tem:

Perseverança – coragem para ir adiante.

Persistência - manter os objectivos sempre no foco mesmo nas maiores adversidades.

Determinação – energia fundamental para abandonar a zona de conforto e enfrentar desafios.

Hoje as pessoas vivem um clima em que sentem que devem ser autorizados a expressar seus pontos de vista. Esse ponto de vista pode ser ou não justificado e os líderes têm que estar prontos para lidar com o funcionário frustrado.

Ouvir as preocupações é um acto de equilíbrio entre o controle e a permissão.

Os líderes devem esforçar-se por manter um diálogo fluido com seus colaboradores, mesmo sabendo que no fim do dia ainda tem de tomar decisões difíceis e que para isso precisa de ter a “cabeça fria”.


“Principais problemas estão relacionados com dominância. O cavalo percebeu que ele tem poder sobre você, porque ele é maior. Portanto, agora ele tem uma atitude. Isso pode mostrar-se a todo o tempo, ou talvez apenas em determinadas situações. Talvez ele não goste de ir para o trabalho no curral redondo, mas só hesita quando está a ser levando para lá.”


Os bons líderes de negócios criam uma visão, articulam a visão, apaixonam-se pela própria visão, e inexoravelmente conduzem-na até a conclusão."

quarta-feira, 16 de dezembro de 2009

Interacções e conflitos

A interactividade


As interacções numa equipa de sucesso são eficazes se forem estabelecidas com base em normas de equipa, claramente identificadas por todos.

As normas da equipa são um conjunto de regras que uma equipa estabelece para moldar a interacção entre eles e com os outros colaboradores externos à equipa.

As normas uma vez estabelecidas são usadas para guiar a equipa. As normas permitem chamar à atenção de que tem um comportamento disfuncional e que provoca um impacto negativo no sucesso da equipa.

Todos os membros são pares. Todos têm opinião.

Os membros da equipa comunicam com respeito. Reconhecem e agradecem as contribuições para a equipa.

Os membros em reunião ouvem sem interrom
per. Cumprem horários e trabalham na base de uma agenda.

Os membros estão esclarecidos sobre as formas de comunicação com o exterior.

Os membros da equipa participam todos na resolução de problemas, conflitos e tomadas de decisão por consenso ou maioria.


“Instintivamente, os cavalos querem um líder para lhes mostrar como são as coisas e o que fazer. Esta é a parte de ser um animal de manada. Naturalmente, nós queremos que você, o ser humano, seja o líder. Um cavalo irá reconhecê-lo como líder ou por medo ou respeito. Sua interacção e relacionamento com o seu cavalo serão mais satisfatórios para ambos se você conseguir ganhar a confiança do seu cavalo e respeito.”

O estabelecimento de normas não implica homogeneidade de procedimentos ou hábitos de trabalho.

Em inovação, as equipas funcionam melhor, quando compostas por indivíduos que realizam trabalhos que encaixam com o seu estilo preferido de resolução de problemas.
Nestes casos o comportamento dos membros e do líder é favorável ao trabalho em equipa.

Com uma divergência de estilos numa equipa poder-se-ia pensar que os conflitos cresceriam. À excepção dos conflitos individuais, por questões de personalidade, os conflitos de origem cognitiva pode gerar melhores soluções para a equipa.

A harmonia da equipa poderá passar por alguma instabilidade mas o resultado final é uma melhoria na tomada de decisão e no nível de compromisso por parte dos membros da equipa.



Outra coisa absolutamente necessária para ensinar seu cavalo é como andar ao se lado com liderança. O treino, que inclui também ensiná-lo a virar e parar ao seu comando, é vital, e você irá usá-lo quase que diariamente com seu cavalo. Muitos cavalos irão testá-lo durante o treino de liderança tentando empurrá-lo para fora do seu espaço. Não o deixe ir embora com isso! Se ele pode resistir a esse treino muito simples, o treino futuro será muito mais difícil.”

Estimulando o conflito cognitivo e diminuindo os conflitos afectivos, produz-se alta qualidade de decisões estratégicas e constrói-se compromisso, coordenação e confiança.

terça-feira, 15 de dezembro de 2009

É contingêncial



A adaptação

Os líderes estão continuamente atentos aos problemas de adaptação das suas organizações e dos seus membros. Os sistemas em que se inserem ou procuram inserir-se impelem o líder para uma actividade consciente de constante adaptação, mesmo que ela passe por uma opção radical ou disruptiva.

O desempenho das empresas move-se através de três fases de adaptação:

1. As flutuações.
2. O crescimento.
3. A mudança externa.


“Às vezes, uma manada de cavalos selvagens encontrará terreno mais suave - talvez movendo-se para planícies onde o solo é mais húmido e onde a grama é exuberante. Aqui, o cavalo não precisa de procurar alimento, assim as gotas vertidas de quilometragem diária e o desgaste por milha é reduzido pela superfície mais macia. Sem a capacidade de adaptar os cascos, o cavalo estaria logo com sérios problemas. Sem desgaste, os cascos de crescimento rápido poderiam rapidamente tornar-se demasiado longos para o conforto, e acabaria por tornar-se quase impossível para o cavalo mover-se com velocidade para longe de predadores”.


Para a melhoria do desempenho das empresas o líder pode escolher desenvolver o seu trabalho através de:

Uma melhor preparação para as novas tecnologias.

Iniciativas rápidas para desenvolver competências de trabalho.

Um melhor design da formação de competências.


Simulações comparativos mostram que, a melhor formação de competências alavanca melhor desempenho do sistema do que, respostas rápidas isoladamente por causa de sua capacidade de acelerar o desenvolvimento de novas competências.

Todavia, uma melhor preparação para novas tecnologias pode reduzir a duração da fase inicial, instável, no processo de adaptação.
Pode ainda produzir um melhor desempenho do sistema, quando combinado com as políticas de formação de outras competências.

Para desenvolver as suas competências um líder precisa de não se especializar em alguma coisa. A competência por excelência que precisa adquirir ou desenvolver é a capacidade de se harmonizar com diferentes contextos, como a água adapta a sua forma à do recipiente onde é derramada.


“Na espécie em cativeiro, incluindo o cavalo doméstico, este nível de explicação é limitado, como na maioria das vezes, os cavalos são alojados em condições que diferem marcadamente daquelas em que se desenvolveram. Além disso, a aptidão reprodutiva de um cavalo individual é amplamente determinada pelo homem ao invés das suas próprias estratégias comportamentais. Talvez por razões deste tipo, as explicações do comportamento de adaptação aos desafios ambientais por animais domésticos, incluindo a capacidade de aprender novas respostas a estes desafios, tendem a concentrar-se nas causas imediatas do comportamento. “


Um líder não pode ser generalista de tudo e especialista de nada.
Um líder não pode ser apenas especialista de uma coisa.
Um líder deve ser um especialista de equilíbrio e de colaboração.

segunda-feira, 14 de dezembro de 2009

Talento para gerir talentos



À procura de talento

Ao longo da nossa vida profissional encontramos desafios emergentes da mudança e enfrentamos a necessidade de reorganizar a nossa equipa. Seja porque os membros da equipa já não são os mesmos, seja porque a equipa precisa de crescer e agarrar novas oportunidades.

Está na hora do líder de nível superior procurar novos talentos, mas antes deverá ter criado o ambiente de colaboração que torne frutífera a sua escolha.

Defina claramente as expectativas – Tal como a empresa cada colaborador tem o seu foco claro.

Respeite os colaboradores – Em situações de pressão esquecemos as necessidades dos nossos recursos.

significado a cada dia de trabalho – Os colaboradores de hoje querem mais do que apenas um trabalho. Eles querem contribuir para o grande quadro e ajudar a empresa a se sustentar nos tempos difíceis.

Seja um formador pleno e contínuo – Não só mostrará o seu empenho e colaboração como reforçará o seu papel de líder.

Louve e reconheça o trabalho – Os talentos tem necessidades que precisam ser satisfeitas. Gostam do que fazem e requerem atenção.



“Decida se quer um cavalo ou pónei. Algumas pessoas pensam que um pónei é um cavalo bebé, mas não é verdade! Os póneis são semelhantes aos cavalos, exceptuando o facto de geralmente serem mais pequenos. Mesmo sendo menores, alguns cavalos são mais seguros para as crianças que os póneis...alguns póneis podem ser teimosos e não é bom para as crianças, mas alguns deles são muito bons. Mesmo com os cavalos... portanto, não basta limitar a sua decisão para apenas cavalos ou apenas póneis. Os Póneis têm em média, cerca de 14 mãos (1,30m) na cernelha e os cavalos em média, cerca de 16 mãos (1,5m).”


A colaboração é uma competência “soft” focada na capacidade de interagir com as pessoas, não é “hard” como os conhecimentos técnicos e específicos aprendidos. Existem muitas competências que contribuem para a colaboração e para as quais um líder deve estar preparado.

- Capacidade de trabalhar em tempo real
- Capacidade para coordenar muitas pessoas em simultâneo.
- Capacidade de sentir quem é o mais indicado para...
- Capacidade de resposta aos pedidos dos outros.
- Capacidade de persuasão.
- Fluência em vários domínios.
- Capacidade de diminuir o medo de inovação.
- Capacidade de criar conteúdos.
- Capacidade de pensar ao nível de sistemas.
- Capacidade de preparar para resultados surpreendentes.
- Capacidade de filtrar informação significativa.



“Decida sobre uma raça específica de cavalo que gostaria de possuir. Algumas raças de cavalos incluem a corajosa e bem divertida raça cavalos puro-sangue, ou um gigante gentil como o belga ou Clydesdale. Seja qual for a raça, não se esqueça de pesquisar a raça para ter certeza que é o que você realmente quer.
Pense sobre o futuro. Pergunte a si mesmo: "Se eu escolher este cavalo e o levar para casa, vou ser verdadeiramente feliz e ser capaz de gostar do cavalo? Nos próximos anos, posso olhar para trás neste momento e pensar que tomei a melhor decisão?" Se a resposta for não é melhor não comprar o cavalo.”



Se através da parceria com seus empregados, criar um ambiente de trabalho agradável, significativo e orientado, a sua empresa pode conseguir grandes resultados, mesmo em tempos de incerteza.

sábado, 12 de dezembro de 2009

Reviver o sucesso


Momentos de reflexão

A nossa vida é preenchida com uma variedade enorme de projectos. Muitos deles não chegaram a passar de ideias embrulhadas em interrogações de cariz negativo. Outras foram sendo alinhavadas mas, por alguma razão, ficaram à espera de melhores dias. E outras ainda viraram projectos ora com sucesso ora nem por isso.

Chegou a altura de balanço! Agora é preciso colocar todas essas ideias lado a lado e analisar os pontos fortes dos projectos bem sucedidos. Devemos verificar se algum desses pontos fortes se “encaixa” nas falhas dos projectos em espera ousem sucesso e reinventá-los.

Pode tratar-se de uma boa ideia à espera de contexto.

Há boas práticas que podem ser replicadas. Tenha atenção às condições ambientais para o seu desenvolvimento.

Não é permitido dizer:"Eu bem te avisei!" ou “Eu sabia!”, pois isso só significa que nós não fomos capazes de impedir o erro.

As nossas ideias precisam de ser alimentadas para se transformarem em sucessos.



“Acho que as relações mais bem sucedidas homem/cavalo se desenvolvem quando os dois parceiros trabalham como um, cada um, adopta as maneiras do outro. É um conceito humano para premiar o bom comportamento com um item físico, e não um conceito de cavalo. Quando vemos uma manada vamos notar a sua forma de socialização e de "recompensa" é composto por mútuo aliciamento ou fricção em torno da cernelha e/ou pernas. Eles não passam flocos de feno uns aos outros como um ser humano ou pássaro faria.”

Ao construir a história dos acontecimentos que preencheram os seus projectos, não procure só os factores físicos, materiais utilizados ou condições climatéricas. Verifique as atitudes e comportamentos de que participou. Irá encontrar grande parte das justificações que precisa para saber porque algo correu bem ou algo correu mal.

A nossa capacidade de aprendizagem é sem dúvida maior com os casos de sucesso. Isso deve-se a uma falta de estimulação, de algumas partes do nosso cérebro, quando os fracassos batem à porta.

Devemos procurar reflectir sobre os erros sem nos perdermos em lamentações. O pragmatismo tem, nestas alturas de ocupar um lugar de relevância.
Sem esta reflexão perdemos a nossa capacidade de risco que é tão importante para o sucesso e para os negócios. Na mudança e na inovação há lugar a risco, não dados que, garantidamente, nos indiquem que A ou B é 100% eficaz.



“O comportamento inteligente para equinos pode estar totalmente em desacordo com as finalidades do homem. Por exemplo, assustar-se e trancar-se perante objectos assustadores é uma resposta inteligente para estes animais na selva, mas os seres humanos exigem que os cavalos aprendem a superar esse comportamento de auto-defesa para melhor atender aos nossos interesses. O nosso interesse parece ser não tanto na determinação da inteligência real de cavalos, mas sim na sua aptidão para rapidamente e correctamente aprender as lições que ensinamos. Na ciência comportamental, reconhecemos a diferença entre a capacidade de perceber e compreender o significado, que chamamos de inteligência, e a vontade de cumprir com as expectativas humanas, que chamamos de capacidade de aprendizagem.”


Não vale a pena nadar na areia nem deitar na água se não souber boiar. Utilize as competências mais adequadas aos objectivos que pretende atingir.

sexta-feira, 11 de dezembro de 2009

Aprender com o sucesso

As falhas da aprendizagem

O sucesso é festejado muitas vezes com tanta euforia que merece ser repetido.

O nosso organismo encarrega-se de registar esses momentos para mais tarde recordar. Já o insucesso só é festejado pelos nossos adversários e também, quase sempre, só por eles.
São estas questões de memória e aprendizagem que estão relacionadas com:

Nós estamos cientes (temos a noção clara de...) ao tomar decisões em apenas 5% dos casos.
Os nossos comportamentos e decisões são dirigidos em 95% dos casos por piloto automático.
As células do nosso cérebro funcionam para aprender ao fazer as coisas certas e não com os nossos erros.

Eventualmente quando estamos conscientes dos nossos erros podemos registá-los no nosso livro de notas e ler antes de novas aventuras.

“Os cavalos são muito curiosos e gostam de explorar o seu ambiente, porém não têm visão aguda e praticamente sem percepção de profundidade. Assim, quando confrontados com novos objectos, os cavalos tendem a estudá-los através de uma série de avanços e recuos, acabando por desistir de qualquer objecto ou tornar-se confiante o suficiente para realmente sentir o cheiro. Se o objecto não se mover ou os assustar, o cavalo curioso chegará a um ponto onde sente alívio da tensão e, é neste ponto que o cavalo terá aprendido que o objecto está "OK". (O cavalo também pode fugir do objecto, em que o ponto de alívio pode ser a uma distância suficientemente longe para se sentir OK.)
Quando um cavalo novo se afasta é um dos anciãos da manada a discipliná-lo, andando à sua volta. Neste momento, o cavalo mais jovem exibe um comportamento apropriado e o cavalo mais velho pára a perseguição, "libertando" o jovem e, ensinando-o efectivamente, como se deve comportar.”


"O sucesso tem uma influência muito maior no cérebro do que falha"...
...A sensação de prazer que vem com os sucessos é provocada por um aumento súbito do neurotransmissor dopamina. Ao dizer às células cerebrais quando existe ouro, o produto químico, aparentemente dão sinais para continuar a fazer o que eles fizeram antes que levou ao sucesso”. Earl Miller

Na nossa vida quotidiana, em que cerca de um terço ou mais é passado como líder ou colaborador assistimos a situações em que as falhas são deixadas impunes e os resultados são recompensados de uma forma ou de outra. É um pouco a imagem que surge quando nos imaginamos a jogar para um novo recorde.

Poderia ser um jogo de cartas se, as “cartas” (mapas) fossem as de responsabilidade.
A consciência dos sucessos e dos erros, apesar de estes últimos serem fracos elementos para a aprendizagem, ajuda a construção de uma cultura de sucesso. I novação permite reforços surpreendentes ao nosso comportamento.

“Não se trata de pressão ou curiosidade que consolida o processo de aprendizagem, é o momento desse ponto de libertação de instintos internos onde quer o cavalo (como quando exploram algo assustador), quer o manipulador, envia uma mensagem ao cérebro do cavalo, que diz, "É isso!".

A sabedoria em não explorar erros indevidamente é uma característica de um líder de nível superior. Mas também o é, a capacidade de reconhecer e recompensar o sucesso da equipa.

quinta-feira, 10 de dezembro de 2009

Quando algo não vai bem


A normalidade e os desvios

As expectativas de sucesso pareciam ter fundamento e no entanto surgiram desvios. O ambiente, na equipa, ficou alterado e é preciso conhecer as causas.

A origem provável está:

• A motivação está muito baixa.
• Já não existe foco.
• Os colaboradores são reactivos e não pró-activos.
• Há desentendimentos com a comunicação.
• Aumentaram os conflitos pessoais
• Os colaboradores não sentem suporte.
• A equipa não deseja autonomia e só resolve os problemas com a intervenção do líder.

É a altura de o líder se munir de todas as suas competências e definir as prioridades de intervenção.

Os membros de uma equipa não conseguem resultados sem motivação e sem a clarificação do seu papel. Diagnosticar as necessidades não satisfeitas e mostrar os caminhos são pontos-chave nestes momentos.

A rotina provoca estados de apatia e de falta de acuidade na identificação de problemas.

“Além de um padrão normal de comportamento de manutenção, o comportamento normal de equinos inclui a capacidade de resposta adequada aos estímulos ambientais. Por outras palavras, o cavalo nos estábulos é normalmente interessado e reactivo aos eventos tais como alimentação, luzes acesas ou apagadas, à circulação de pessoas ou animais, e distúrbios no celeiro. Os cavalos tendem a acostumar-se a uma ampla gama de ruídos de rotina e actividades, mas continuam a ser perturbados pelo romance ou eventos abruptos. Também, como com os padrões de comportamento em geral, existe uma ampla gama de respostas que é considerado normal, reflectindo a ampla gama de temperamento e experiências entre os cavalos individualmente.”

Há algumas lições que devemos reter quando detectamos desvios no alcance de objectivos definidos, para que se possam evitar erros futuros.

Muitas vezes os projectos, em que estamos envolvidos, têm um mau início com o planeamento. A tendência para a facilitação no cálculo de risco, optimismo, pode provocar, à posterior, conflitos entre os participantes.

A falta de controlo do processo induz a falta de segurança e consequentemente a desmotivação. Resulta ainda na ausência de informação e as ideias não são discutidas exaustivamente. É necessário focar os pontos críticos e criar medidas de resolução de problemas
Quando as tarefas não são concluídas a tempo por falta de participação de todos os membros, uns por expressaram frustração entre os membros da equipa, outros por estarem sujeitos à dominação da equipa por um ou dois membros, importa reconhecer e responsabilizar individualmente os membros da equipa.


“Os cavalos são animais muito sociais, e na medida do possível interagem socialmente com os companheiros estáveis. Isso inclui atenção e resposta às acções dos vizinhos. Inclui acções auditivas, visuais, olfactivas e comunicação táctil na medida do possível. É usual, para a maioria dos cavalos no estábulo, seguirem um padrão semelhante de comportamento diário, assim como para realizarem comportamentos particulares simultaneamente. Ou seja, quando um cavalo se deita para descansar ou se levanta novamente para continuar a comer feno, geralmente os moradores estarão a fazer o mesmo. Isso, às vezes, é simplesmente a resposta que a maioria dos cavalos tem para responder simultaneamente e de forma independente para um evento ambiental que evoca o comportamento. Também pode ser o resultado de arrastamento para a rotina de gestão.”

“Gastamos tanto do nosso tempo em preparação, outro tanto na rotina, e muito, em retrospectiva, que o montante do génio de cada um está confinado a umas poucas horas.” - Ralph Waldo Emersom

quarta-feira, 9 de dezembro de 2009

Expectativas em alta!


A reciprocidade das expectativas

Um líder deve comunicar claramente as suas expectativas quanto aos resultados e desempenho da equipa:

• Que níveis de realização espera que a equipa atinja.

• Os membros da equipa sabem porque existe e foi criada a equipa?

• O trabalho da equipa recebe destaque suficiente como uma prioridade em termos de tempo, discussão, atenção e interesse directo pelo líder?

As respostas as estas questões e outras que futuramente abordaremos servem para análise do funcionamento da equipa. Se o resultado da análise é positivo o líder deve passar à clarificação dos conceitos de reconhecimento e recompensa.

A recompensa é claramente uma compensação pelo esforço acrescido na execução de um conjunto de tarefas ou pela concretização de objectivos propostos. A recompensa é um “prémio” que se atribui no fim do campeonato e não no fim do jogo.

Se as condições mínimas estão garantidas e as realizações foram só suficientes então não há lugar a recompensa. Se criamos condições extras à partida não é recompensa é manipulação ou suborno.

“Nós nunca devemos subornar um cavalo com alimentos para obter uma resposta. O cavalo rapidamente começa por esperar a comida antes de desempenhar o comportamento. Há uma enorme diferença entre a corrupção e a recompensa. Se você tem que dar a ração de cavalo, cenoura, etc., para o conseguir levar para o atrelado, isso é suborno. Mas, se você dá o seu cavalo o grão depois de ele estar no atrelado e em pé, parado, é uma recompensa. É uma diferença subtil, mas o comportamento tem que vir antes da recompensa.”


A recompensa é vista como uma forma de reconhecimento, isto é, o líder está atento e ponderou a actividade da equipa face aos projectos em que estão envolvidos.
Mas o reconhecimento do líder passa também por manifestar essa atenção aos membros da equipa abrindo as portas do seu “palácio”, e estabelecendo contacto directo.

Outras formas inovadoras deverão ser encontradas em substituição das tradicionais para a recompensa. O curriculum de um colaborador é importante, ajuda a criar expectativas mas não mostra se ele hoje é capaz!




“Uma das piores coisas que você pode sempre fazer é alimentar um cavalo com a mão, ponto final! Quando você escolhe a mão para dar cenouras seu cavalo, doces, etc., nunca vai saber as expectativas dos seus cavalos. Cada vez que o virem os cavalos vão esperar um tratamento. Quando você não passar, ficam irritados. O cavalo irá em breve olhar para você como ser humano "máquina automática". Esta é uma das formas mais rápidas de transformar um cavalo num animal "azedo". O que queremos dizer com isto é que é um cavalo que empina as orelhas e actua irritadiço quando você chegar sem qualquer tratamento. Muitos cavalos que se chegam à nossa beira foram alimentados à mão. Agora eles têm uma expectativa de que sua mão deve ter um tratamento para ele. Coloque os grãos em um balde de alimentação, jogue a cenoura no terreno, e evitar alimentação mão.”


A Avaliação do trabalho deve ser dirigida às competências e ao conhecimento. As qualificações são úteis mas não significam resultados.

segunda-feira, 7 de dezembro de 2009

A caminho da eficácia


Alinhados e coerentes

Uma equipa não é um grupo de pessoas sem que cada um dos elementos saiba responder:

• Qual o meu papel na equipa?
• Que atitudes devo tomar para gerir conflitos?
• Contribuo para uma atitude positiva na equipa?
• Posso festejar o sucesso?
• Que canais existem para comunicar?

Participar de forma activa, dinâmica e produtiva requer alinhamento e coerência.

Alinhamento significa que os elementos da equipa partilham finalidade, visão, valores e objectivos. Os membros da equipa têm um senso comum do que a equipa defende, o que espera alcançar e como trabalhar em conjunto de forma eficaz para o conseguir.

Uma equipa verdadeiramente alinhada é a voz das suas preocupações. Gastam o tempo para resolver as suas diferenças.

Quando realmente alinham, estão prontos para avançar, para um objectivo claro, com a autoridade concedida, a cem por cento, por cada indivíduo.




“Atingir a intersubjectividade entre um humano e o cavalo é crucial para a segurança de ambos, o cavalo e um humano. Torna-se também nas bases para uma relação positiva de trabalho entre os dois, porque uma vez que o ser humano e o cavalo partilham intersubjectividade podem trabalhar juntos para realizar actividades complexas em alinhamento comum. Além disso, esse estilo de comunicação, ou essa linguagem comum entre o corpo do cavalo e corpo humano, promove uma profunda conexão emocional e suporta o crescimento de uma relação significativa entre o cavalo e o ser humano.”

Para um crescimento fortalecido, capaz de enfrentar desafios, a mudança e reclamar a inovação uma equipa tem de ser coerente.

Quando um grupo de pessoas executa uma ou mais tarefas em ritmo de harmonia perfeita, com energia para superar obstáculos alcança a coerência.

Adoptar atitudes coerentes e espontâneas na função de liderança é um trunfo que favorece o sucesso da gestão e estimula a adesão dos colaboradores nos projectos e metas propostos.




“A equipa também descobriu que os cavalos têm padrões semelhantes aos que os seres humanos apresentam quando estão no modo coerente e incoerente de estados emocionais. O coração de um cavalo é cinco vezes maior que um ser humano assim a possibilidade de arrastamento não existe - porém, os resultados não mostraram sincronia mútua. Curiosamente, Gehrke e HeartMath observaram que os cavalos parecem viver num estado mais coerente a maior parte do tempo e os seres humanos tendem a viver em estados mais incoerentes.”

Mas o que é felicidade, excepto a simples harmonia entre o homem e a vida que ele leva? – Albert Camus

A Inovação é um desafio



Desafios e respostas

Gestão é sobre os resultados do negócio e processos. A liderança é sobre as pessoas. A chave para uma boa liderança é a paixão, a urgência de atacar e resolver os problemas complexos que todas as organizações enfrentam:

Indiferença - Os estrategas mais talentosos e inovadores, aqueles cujas habilidades são muito necessárias para ajudar a definir o negócio no rumo certo, partiram ou tornaram-se tão desencantados que não têm nada para dar.


Hostilidade – Outros mostram a sua reacção inicial a qualquer nova ideia de forma negativa, se não completamente hostil. Isto é particularmente verdade se a ideia vem, de alguém, fora da sua própria organização.

Isolamento - As novas ideias são quase sempre rudes e mal-formado quando apresentadas a primeira vez. Isso leva as pessoas ao isolamento em silos organizacionais, o que é um dos maiores obstáculos à inovação.


"O que parece a muita gente ser um milagre é a transformação de um animal de combate numa “co-operativa” de cavalos que acontece de um momento para o outro. Para mim, foi muito claro no início, quando eu estava a trabalhar com um cavalo e eu queria chegar a este ponto, eu queria alcançar o objectivo de, pelo menos, comunicar com o cavalo e conquistar sua confiança e, claro, para adquirir a sensação de segurança que eu realmente posso mover o cavalo em todas as situações sem qualquer forma de brutalidade, sem qualquer forma de castigo, sem nenhuma dessas coisas. Se eu não substituísse o poder do chicote por outra coisa, a situação com o cavalo terminava em caos. Por outras palavras, naquele momento, quando eu tentava dominar o cavalo sem chicote e sem feri-lo, sem todas essas coisas que você normalmente reconhece que é o comportamento destrutivo do ser humano. Quando eu estou a tentar fazer isso, é essencial que eu use outra coisa no lugar desses métodos.”

Uma abordagem colaborativa para a inovação ajuda a fornecer a energia emocional e apoio que precisam de novas ideias nos estágios iniciais. Para tal espírito que acontecer, deve tornar-se uma parte integrante da cultura da empresa.


Para isso devemos:

Criar um ambiente saudável em que a inovação possa florescer.

Observar os comportamentos de obstrução e clarificar os objectivos.

Promover o reconhecimento das atitudes positivas.

Quebrar os silos e incentivar a comunicação e colaboração na organização e fora dela.

Incentivar o vaivém de diálogo que é fundamental para ajudar a moldar a ideia em algo mais concreto, compreensível e realizável.



“ Os Paso peruanos são conhecidos por serem extremamente inteligente, simpáticos e gentis. Mas os cavalos, como as pessoas, têm todos diferentes acontecimentos vividos na sua vida, e nem todos eles podem ter sido agradáveis. Como resultado, eles podem ter adquirido alguns maus hábitos ao longo dos anos.
Se o Paso peruano parece calmo e bem-disposto quando está no chão, você vai querer montar a cavalo. Idealmente seriam treinados por voz e comandos de perna para facilmente passar de um andar para outro. Avaliar como eles estão em mudança de direcção, e certifique-se que desacelerar e parar quando você perguntar-lhes. Os Paso peruanos são bonitos, mas não seja influenciado apenas pela sua beleza. Certifique-se primeiro e acima de tudo que você se sinta seguro ao montá-los, e que ouvi-lo.”


“É sempre um erro contemplar o bom e ignorar o mal, porque, fazer as pessoas negligentes é um desastre. Há um optimismo perigoso de ignorância e de indiferença.” Helen Keller

domingo, 6 de dezembro de 2009

Formar equipas de sucesso

Formação e treino.


Conceitos similares mas que abordaremos de forma diferente. Por formação entenda-se o processo pelo qual adquirimos novas competências utilizando uma diversidade de metodologias e ferramentas. O treino recairá na prática sistemática de actividades com vista ao aperfeiçoamento dessas competências.

A formação deve ser um compromisso para a organização e para o colaborador. As vantagens e benefícios são mútuos. Por um lado a organização vai desenvolvendo as suas competências ao nível da competitividade e por outro o colaborador tem a oportunidade de promover o seu crescimento próprio. Todo o ambiente enriquece.

O líder deve procurar diagnosticar as suas necessidades, através da colaboração, evitando opções que apenas visam a auto-satisfação dos seus membros e motivando-os para os objectivos comuns. A formação não deve seguir as bases do “decreto”. Apesar de útil o financiamento institucional, deve-se procurar estar sempre na primeira linha: responder às necessidades internas para satisfazer os pedidos dos clientes.


A formação é um investimento. Procure criar sistemas de avaliação para verificar os resultados dos seus programas e o seu impacto.




“A cabeça aérea de muitos cavalos tímidos podem ser atribuída a um treinador inexperiente ou abusivo no passado e / ou proprietários com falta de compreensão do cavalo com quem trabalhava. Uma vez desenvolvida esta desconfiança ou medo de pessoas, pode levar algum tempo para assegurar ao cavalo que outro manguito não está à espera na esquina. E quem pode culpar o cavalo? Se a cada exposição passada com um cão resultou na mordidela do cão, as hipóteses são de que você estaria muito cauteloso, ou totalmente em pânico, em futuras exposições com caninos.
Para corrigir uma acção abusiva primeiro é importante entender a motivação que está por trás dela.”

Utilize o “Empowerment” para facilitar a tomada de decisão por parte dos colaboradores. Esta estratégia permite aos colaboradores serem “donos” do seu trabalho e de assumirem a responsabilidade pelos seus resultados. Permite ainda um contacto, com os clientes, ao nível da organização e não ao nível individual.

Possibilite a exploração do “Locus controle” a cada trabalhador permitindo-lhes identificar quem manda no seu destina, criando autonomia e consciencialização do seu potencial.

Use cenários, mas não abuse, de alta pressão e treine as competências para desafios e ameaças. Utilize a gestão de projecto como orientador de resultados de sucesso.

Dissemine práticas de colaboração e mostre os resultados. As boas e as más práticas devem ser difundidas permitindo a sua reutilização em contexto ou a criação de defesas para a não-aceitação.


Aplique o jogo e a brincadeira ao longo do tempo. Um ambiente divertido cria espaço à criatividade, evita o stress, dissolve ambiguidades e é recompensador. Revitaliza.



“Além disso, o processo de formação não tem que ser a batalha de vontades stressante que a maioria de nós inicialmente acredita que ele seja. Levado lentamente, tanto o cavalo como o proprietário podem realmente avançar ao longo do plano de aula. Como o proprietário e o cavalo a trabalhar juntos, cada um vai desenvolver um entendimento melhor do outro, maneirismos, personalidade e expectativas...e com o entendimento vem sucesso.”



Quando um líder incentiva os colaboradores para ambientes de diversão, catapulta a equipa para a colaboração e responsabilização.

sábado, 5 de dezembro de 2009

Ambiente adequado.



Clima físico e social no trabalho.

Os resultados de um recente estudo indicam que o ambiente físico de trabalho exerce uma influência indirecta sobre a criatividade, contribuindo para duas importantes condições sócio psicológicas que são propícias à criatividade, ou seja, o dinamismo e a liberdade.

O tipo de ambiente físico adequado para facilitar a resolução de problemas é uma questão muito pessoal, dependendo dos factores que nos criam o estado de espírito certo para uma determinada tarefa. Por exemplo, o WC é frequentemente relatado como um local de inspiração, provavelmente porque nesses momentos estamos relaxados e distraídos e não concentrados num problema.

Quando pensam criativamente, a maioria das pessoas necessitam de um estado de espírito diferente do estado de espírito necessário ao trabalho analítico. O pensamento analítico requer concentração sobre os detalhes de um problema, enquanto o pensamento criativo requer mais liberdade e dispersão.


“A capacidade de mover-se livremente é uma das necessidades mais básicas e importantes do cavalo para a sua saúde. Por causa do instinto de presa do cavalo, confinando-os a pequenas áreas por longos períodos de tempo pode ser psicologicamente stressante para eles. Há também muitos aspectos negativos com efeitos físicos por longos períodos de tempo, perda de efectividade: circulação diminuída, perda muscular, o desenvolvimento de maus hábitos, problemas no sistema termo regulador (incapacidade de ajuste entre as variações extremas de temperatura), etc”


Os estímulos ambientais podem afectar a facilidade com que usamos as nossas capacidades. Há um mecanismo biológico através da estimulação física, que aumenta automaticamente a concentração até um certo ponto. Todos nós temos um ponto óptimo nas diferentes estimulações ambientais, tanto para o pensamento criativo como para o analítico.


É a experiencia que nos vai permitir aprender como adequar as nossas necessidades às melhores condições e tentar recriar essas condições cada vez que temos um problema para resolver.
Isso não significa naturalmente que, cada vez que temos que resolver um problema, precisamos de ir ao WC para ficarmos inspirados. Temos simplesmente de recriar a estado de espírito que consideramos mais eficaz para resolver os problemas.





“Ao fornecer uma corrida em abrigo para os nossos cavalos, damos-lhes a opção de ficar dentro ou fora. É surpreendente como muitas vezes eles optam por ficar de fora quando preferimos o seu resguardo. No entanto, temos de perceber que, na maioria das vezes o abrigo, que damos aos nossos cavalos é para nossa própria paz de espírito e não no seu melhor interesse.”


Não devemos deixar de considerar como importantes no ambiente de trabalho o conforto físico, um espaço bem desenhado e um conjunto de recursos imprescindíveis e ágeis.

sexta-feira, 4 de dezembro de 2009

Traços e Competências



Alguns traços, competências e habilidades.

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

O líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.
É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores. A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.




“Compreender a personalidade de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível.”
...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo.”

O auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades. Os membros da equipa devem estar preparados para desafios. Um alto nível de motivação é uma alavanca para seguir em frente.
Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam. Hoje com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens.
...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos.
...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”


Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades.

quinta-feira, 3 de dezembro de 2009

Construir equipas




Um futuro líder ou um líder que não faz parte do “clube dos solitários”, procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

São necessárias ferramentas e recursos para ajudar a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, para compartilhar e para aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um activo altamente valorizado para qualquer organização.

As equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

Um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objectivos é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.





“Há muitas maneiras diferentes na forma como os potros são forçados a sair da manada. Às vezes, os garanhões mais jovens viajam atrás da manada se a égua que conduz, lhes permite, até que encontram uma outra manada ou grupo para participar. Na maioria das vezes, no entanto, os garanhões jovens que foram expulsos de seu rebanho juntam-se com outros garanhões jovens para formar o que são chamados "bandos de solteiro". Finalmente estes jovens solteiros desafiam um dos garanhões que se lhes deparam, e um dia poderá atrair uma ou mais éguas longe da manada e criar a sua própria manada.
Enquanto garanhões jovens tendem a ser forçados a sair dos efectivos, as éguas jovens começam a ser atraídas. As éguas quando alcançam a maturidade, são cortejados por solteiros. Algumas vão passar uns dias fora com o garanhão novo, não muito longe da sua manada. Podem ser ouvidos gritos da mãe e de outros membros da sua família por ela está fora, nesta sua aventura! Isso, geralmente, acontece quando o potro atinge cerca de 3 anos de idade.”

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projectos em curso.
O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de nível superior.
Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.


“Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso.

quarta-feira, 2 de dezembro de 2009

Na linha da meta!

Até ao fim!
Os líderes de nível superior recusam-se a perder. Com um apetite insaciável para a realização e resultados, enquanto puderem reestruturar ou mudar de direcção, nunca perdem de vista o fim do jogo.

Para atingir com sucesso o final de um projecto a actividade de um líder deve ser acompanhada de alguns princípios:
1. Determinação. O líder deve estar determinado a terminar o que começou. Projectos inacabados e promessas são os sinais de que um líder não foi persistente. Até terminar o líder usa toda a sua energia.

2. Manter a motivação. Quando um líder tem fraca motivação entra em stress devido à decepção e à frustração por não realizar o que precisa de ser cumprido para ter sucesso.

3. Perseguir os seus objectivos. O líder desenvolve a liderança ao seguir cada etapa da acção para chegar à conclusão. Um líder realiza os objectivos que definiu para si mesmo.

4. Pico da Performance. Desempenho medíocre dificulta a persistência. O líder trabalha sempre com rendimento máximo.

5. Viver o sonho. Falta de persistência rouba a possibilidade de viver os sonhos.



"Os sucessos especiais de alguns cavalos, de acordo com as normas europeias, são considerados verdadeiras realizações, enquanto, para os beduínos estes era normais e vistos como eventos quotidianos. O General Daumas descreve-os como um evento. A história foi confirmada por algumas testemunhas. Um beduíno mandou seu filho montar sua égua à Argélia para salvá-la dos turcos. A criança andou sozinha de noite, com apenas .. uma hora para descanso, durante o descanso a criança estava dormindo, enquanto que a égua estava comendo as folhas das palmeiras. A paragem seguinte foi só para o cavalo beber um pouco de água. A égua teve a primeira refeição de verdade quando eles chegaram ao seu destino em Leghhouat, 80 "leagues" (km 384) até então. Os dois realizaram todo o percurso em 24 horas, e o rapaz disse que, se necessário, poderiam ter andado todo o caminho para Ghardai, que é de 45 “leagues”, mais 216 quilómetros."


Um líder de nível superior para atingir os seus objectivos tem de gerir a mudança e os conflitos dela resultantes.
Quem aspira a agente de mudança, e não pode contar uma história convincente, é deixado com um sonho que nunca se torna realidade e com uma erosão da confiança e do apoio necessários a um líder. Mas para tornar o sonho realidade, aos contadores de histórias de sucesso, não basta dizer, têm de mostrar.

Estas competências são acompanhadas de uma paixão para o objectivo final, aliada à capacidade de sustentar uma maratona com os desafios e contrariedades inerentes aos momentos escuros dos trajectos.


"General Daumas nos dá informações sobre as corridas entre os europeus e os beduínos. Os beduínos ficaram surpreendidos quando souberam que os cavalos europeus precisavam de seis semanas para se preparar para as corridas. Os seus cavalos, estavam sempre pronto para as corridas. Os beduínos ficaram ainda mais surpresos quando eles perceberam que os europeus queriam apenas cinco quilómetros de corrida, porque as suas corridas duravam três dias. Depois de chegaram a acordo sobre o termo e do comprimento da pista, os beduínos com seus cavalos ganharam facilmente."


Superar a ideologia do conforto e a tirania do hábito conduz ao sucesso.




segunda-feira, 30 de novembro de 2009

Grande pensador!

Pensar pode ser uma forma de estar.

Um pensamento limitado resulta em resultados limitados. Os líderes que não compreendem a importância de pensar globalmente não vão resistir face à diversidade e à mudança. Os líderes de nível superior são externamente orientados, com fome de conhecimento do mundo, e adeptos de conectar desenvolvimentos e detectar padrões.


"Sensibilidade não deve ser confundida com "consciência". Um cavalo "consciencioso" presta atenção e concentra-se não só em nós, mas também sobre o que está acontecendo à nossa volta. Ele é capaz de processar informações sensoriais e ao mesmo tempo ficar "sintonizado" connosco. Os cavalos com mais consciência têm uma noção de quem e o que eles são e, geralmente, não têm a atenção-défice- desordem (ADD) tão frequentemente encontrada hoje em muitos animais."


Não faça como eles, pense como eles!


Um líder de nível superior tem pensamento integrativo, ele não suporta duas ideias opostas na sua cabeça ao mesmo tempo. Em vez de seguirem a opção A ou opção B ele encontra uma terceira via que contem elementos de ambos mas desenvolvida.


Para Roger Martin os líderes procuram através de um processo de análise e síntese desenvolver a competência de pensamento integrativo:


Identificam os factores chave - procuram o menos óbvio mas considerado potencialmente mais relevante.


Analisam a causalidade - consideram direcções múltiplas e relações não lineares entre as variáveis


Prevêem a arquitectura da decisão - vêem o problema como um todo, examinam como os seus variados aspectos se afectam uns aos outros.


Procuram a resolução - recusam aceitar opções convencionais. Resolve de forma criativa as tensões entre ideias opostas e geram resultados inovadores.



"Se um cavalo está preso e não consegue encontrar uma maneira de fugir o que para ele é assustador, o cavalo luta. Imagine um cavalo a ser puxado para trás, quando está amarrado ou com uma perna presa numa cerca. Nestas circunstâncias deve-se arranjar sempre uma maneira de soltar, ou uma porta aberta. A liberdade é uma recompensa."


A liderança é a capacidade de mobilizar pessoas para objectivos valorizados, ou seja, para produzir uma mudança sustentável - sustentável, porque isso é bom para o líder e para as pessoas que mais lhe importam.