terça-feira, 29 de junho de 2010

Respeito e expectativas de uma equipa

O respeito que a equipa merece.

Ainda está decorrer o campeonato do mundo de futebol e já há muito que pensar.

Enquanto alguns se centram nas alegrias e tristezas das suas equipas face ás diversas participações realizadas eu vou aproveitar o mundial para reflectir um pouco sobre o trabalho das equipas.

Comecemos por fazer uma analogia entre uma equipa de projecto, qualquer que seja a sua área e a equipa francesa no mundial de futebol aos olhos do mundo.

“A equipa de futebol francês precisa lutar para reconquistar o respeito dos fãs e do público depois de terminar uma campanha no Mundial marcado por um elenco motim e a falta de ganhar uma única partida, disseram os jogadores.
O segundo fracasso consecutivo na França, um grande torneio tornou-se uma questão política. Presidente Nicolas Sarkozy reuniu-se com membros do gabinete se reunirão hoje e amanhã com Thierry Henry, artilheiro da França objectivo top internacional.
"A imagem que mostramos ao mundo, a maneira como eles vêem direito a França é agora um desastre ", o meia francês Florent Malouda disse a repórteres após a perda de ontem por 2-1 frente à anfitriã do torneio na África do Sul em Bloemfontein. "Nós, bem como os jogadores somos os responsáveis por essa primeira.
"Todo mundo precisa de ouvir as razões para este desastre ", disse ele a repórteres. "Não há nada a esconder. A equipe francesa não responde a uma pessoa, ela responde a todos os franceses ". - bloomberg.com

Não é necessário divagar ou justificar as frases em negrito porque elas em si são carregadas de insucesso.

Quando uma equipa de projecto atinge estes níveis de falta de eficácia, apesar de toda a eficiência aplicada, a organização a que pertence passa a transportar uma imagem de que dificilmente se verá livre.

As equipas e as lideranças que as conduzem devem estar conscientes das suas responsabilidades. As expectativas foram criadas e a aposta foi elevada.

Quando não existe optimismo delirante, a competição da equipa não é num ambiente de conquista do primeiro lugar mas sim de uma prestação ao seu nível e de manutenção de uma imagem de empenho.


“Fim-de-semana de decepção para o primo Vinny
Nada é imutável quando se trata de corridas de cavalos. Como acontece com qualquer atleta, cavalos também são propensos a lesões, maus dias e má sorte. Este fim-de-semana mostrou a imprevisibilidade das corridas de cavalos, uma vez mais, como desgraça atormentou o treinador Willie Mullens em Leopardstown no domingo, e deixou muitos fãs e os espectadores boquiabertos com o desapontamento. O Novices Hurdle Deloitte ' Foi uma das corridas mais esperadas do dia, e ainda acabou sendo o mais surpreendente, com situações que ninguém poderia ter previsto.”
- horseracing.com

Uma equipa de projecto com experiência recente em construção de viadutos não pode candidatar-se á construção de pontes no rio amazonas. Poderá fazê-lo depois de reorganizar os seus processos e recursos.

O fundamental deste artigo sobre o futebol francês é de facto a imagem que fica do insucesso e isso deve-se a expectativas criadas muito para além da realidade.

Como em todos os maus exemplos, agora é preciso encontrar responsáveis e tal como nas outras equipas as falsas vaidades não são boas conselheiras.

A humildade é sempre uma alavanca para as realizações de sucesso.

domingo, 27 de junho de 2010

Perguntas e falsas respostas

A vontade que não existe.

È uma frase já comum mas não é mais do mesmo dizer que a soma das partes é menor que o todo!

Num ambiente de equipa, cada membro contribui para o sucesso global da organização.

Cada um trabalha com outros membros da organização para produzir esses resultados, independentemente de considerar que a sua função é amais ou menos importante dentro da organização.

A função de cada membro da equipa só existe porque faz parte de uma imagem global, a organização. E essa imagem só é nítida quando o líder cumpre a sua função com coerência e integridade, quando não há lugar a focos despropositados ou realces desnecessários.

Algumas perguntas, algumas respostas!

A liderança comunica claramente as suas expectativas para o desempenho da equipa e os resultados esperados?

Claro que não comunica! Dizem os membros da equipa porque o assunto foi tratado em reunião e a acta não é realizada em tempo útil. Há situações que são consideradas implícitas, mas que só são válidas para o líder.

Os resultados não são os esperados, são os que a liderança deseja mas não são fundamentados na avaliação feita pela equipa. Não há colaboração, não há boa comunicação.


"Ensinar o seu cavalo de rédea no pescoço não é tão complicado como muitos pensam, mas toma tempo, esforço e consistência. Devemos deixar que o cavalo saiba o que quer fazer e trabalhar com ele de forma consistente o suficiente para que ele responda todas as vezes que lhe pedir. A resposta deve tornar-se uma segunda natureza (automática), para o cavalo. E torna-se uma segunda natureza, por lotes de repetição e consistência.
Se você está confuso sobre directos e indirectos de rédeas, lembre-se que a rédea directa é aquela que directamente puxar a boca e com a rédea indirecto é aquele que você carregue em seu pescoço. Lembre-se de usar apenas a pressão tanto quanto você precisa para começar o trabalho, a ideia é fazer com que os resultados obtidos com a luz de uma sugestão possível. Tente levemente, em seguida, mais difícil se você não obtiver resultados. E volta sempre para mais claro logo que o cavalo entende o que você quer.”
– hideawayhorses

Os membros da equipe compreender porque a equipa existe? Que significado tem a sua actividade?

Não, eles não compreendem porque sempre que existe um erro não é reconhecida á equipa o esforço de aprendizagem e os comentários sobre o seu potencial são negativos. A liderança não promove a confiança da equipa.

Será que os membros da equipa entendem que a estratégia de usar equipas ajuda a organização a atingir os seus objectivos de negócio?

Nem pensar! A equipa não se sente bem como equipa porque há muitas diferenças de personalidades e de conhecimento. Mais valia cada um fazer o que sabe e deixar os outros em paz. O líder que controle, afinal ele de líder não tem nada.

A equipa entende onde o seu trabalho se encaixa no contexto total das metas da organização, princípios, visão e valores?

Os valores são o dinheiro, subsídios e horas extras. Missão? A equipa diz que não são tropas especiais nem forças armadas de qualquer espécie. Se isso existe a equipa desconhece o que é quanto mais se o trabalho se encaixa no propósito da empresa.

Os membros da equipa sentem-se comprometidos com a organização?


Os compromissos são com os amigos e com a família. A empresa compromete-se a pagar o vencimento e eu comprometo-me a cumprir o horário.

Estas respostas devem ser encaradas como fictícias embora saibamos que elas existem na mente de muitas pessoas.
Use-as para fazer exactamente o contrário e bom trabalho.

sábado, 26 de junho de 2010

O líder enfrenta os recursos

O líder e os recursos disponíveis.

Mobilizar os recursos humanos é uma das competências mais exigentes para um líder de nível superior.

Essa capacidade de mobilização, muitas vezes necessária em situações inesperadas, é posta à prova sempre que há necessidade de alterar a agenda, a planificação ou alterar projectos.

Face à mudança, os recursos humanos são a componente mais próxima e mais sensível do nosso eco sistema.

Afinal são as pessoa a parte mais visível e mais importante na actividade de uma organização. Podemos pensar que precisamos de óptimas ferramentas, e isso é verdade, se queremos competir, uma vez que a concorrência também as tem, mas quem trabalha com essas ferramentas, quem as faz executar são as equipas.

Sendo a inovação o factor de competitividade mais importante hoje em dia, o papel do líder assume-se como a alavanca do alinhamento da inovação com a estratégia da empresa.

Ser capaz de mobilizar os seus recursos humanos depende agora da sua postura, do seu processo de comunicação, da sua integridade.


“Se nós observarmos uma manada de cavalos notamos que já existem padrões de comportamento estabelecidos. Cada cavalo sabe o seu lugar na hierarquia. Geralmente, não há grandes surpresas para nenhum cavalo envolvido.
Os cavalos ensinam-nos a encontrar a auto-aceitação num mundo de julgamento. À medida que aprendemos “a pensar mais como um cavalo”, desenvolvemos a nossa imaginação (intuição) e podemos criar novas possibilidades para nossas vidas (pessoais e de trabalho). Em vez de nos concentrarmos no que está errado connosco, devemos dirigir a nossa atenção para aquilo em que somos naturalmente bons. Grandes e poderosos animais, os cavalos podem facilmente ignorar-nos se nós os tentarmos dominar utilizando a força. Para conduzir um cavalo temos de convencer o cavalo que ele quer fazer o que nós, líderes, queremos fazer.
Entre outras coisas que temos que entender, sobre o cavalo, é que são animais de manada. Todas as manadas têm que ter um líder. Os cavalos não só são obrigados a seguir o líder, como também são obrigados a desafiar constantemente o líder. Um líder forte faz uma manada forte. Os cavalos sentem-se mais seguras quando têm um líder, mas também esperam o máximo de seu líder. Ocasionalmente, o cavalo irá testar o seu líder, para ver se ele ainda é digno de se lhe confiar a sua vida e segurança. O líder tem que passar os testes, caso contrário, o outro cavalo vai assumir a liderança.”

Aliado ao processo de comunicação eficaz (escuta activa) deve vir uma imagem de um percurso coerente capaz de clarificar os objectivos que a equipa deve atingir.

Mesmo que o líder seja um recém-chegado e neste caso candidato a líder há necessidade de colocar todos os seua atributos em campo e dá-los a conhecer à equipa.

O líder alavanca a sua experiência e motiva, reconhecendo as competências da equipa e mostrando quais os benefícios a recolher para a equipa e para a organização.

A rapidez na detecção e a agilidade na resolução de problemas transporta firmeza e renova energias ao líder. O líder é reconhecido pelo seu papel.

Para que um líder seja capaz de mobilizar pessoas, ele tem de acreditar que, mesmo sacrificando interesses pessoais, é capaz de alavancar a equipa e/ou a organização para o sucesso. Ele tem de ser conhecido pelo ”líder que acredita”!

O sucesso ou sucessos são os resultados da inovação alinhada com a missão, valores e objectivos.

Construir uma cultura de inovação é construir uma cultura de sucesso.

Mas se preferir deixe-se ficar pelos velhos costumes até à extinção. Mas não leve ninguém consigo!

quinta-feira, 24 de junho de 2010

Diferenças de conhecimento numa equipa.

As grandes diferenças de conhecimento!

Em que é que o saber de uma equipa é diferente dos saberes dos membros?

Uma equipa tem um ambiente próprio e um domínio de conhecimento relacionado com a sua actividade. É um conhecimento orientado para os resultados no âmbito de uma estratégia da organização a que a equipa pertence,

O conhecimento de cada um dos membros, para além da sua quota-parte inerente à participação na equipa, tem características pessoais que abarcam áreas de interesse estranhas à equipa.

Muitas vezes estas “sobras” de conhecimento causam conflito no interior da equipa. È o que se pode chamar de preferências ou gostos.

Mas a ideia de que uma equipa pode resolver os problemas melhor, do que a maioria dos indivíduos do grupo, isoladamente, mesmo sendo peritos, faz sentido.

Um grupo depende do equilíbrio de informação que cada membro possui, não necessariamente conhecimentos de especialista, e da informação comum que cada membro da equipe traz.

Esta combinação de independência, não é um somatório e, junto com a descentralização e a diversidade de opinião, ao agregar-se, produz a sabedoria da equipa.

Não são grupos de discussão afectiva mas de colaboração cognitiva. São equipas interdisciplinares e regem-se por princ
ípios de não criticismo radical.



"O garanhão desloca-se até à traseira da manada. Quando o perigo ou risco percebido é encontrado, é a égua que conduz que vai tomar a decisão, se quer fugir ou parar e manter a ameaça sob vigilância.
Se o perigo está na frente, o garanhão fará trote rapidamente desde a sua posição na retaguarda e ultrapassará a líder para investigar. Se ele é apenas um garanhão selvagem que se aproxima para desafiar a supremacia, as éguas dão pouca atenção e começam a pastar como os dois machos fora do seu quadrado. Se, no entanto, o perigo envolve cavaleiros a cavalo, a égua focá-los-á por um instante, o corpo treme de antecipação do voo, as orelhas levantam-se, os olhos ficam concentrados, o nariz vermelho. Se os cavaleiros continuarem a sua abordagem, embora apenas uma meia milha ou mais, de distância, ela vai empinar, e com a manada que arrasta atrás dela, desaparecem no cume mais próximo com uma nuvem de poeira.”

Numa equipa com uma composição heterogénea, quer quanto ao fundo social ou antecedentes culturais, quer quanto às ideologias, deve-se reflectir sobre as estratégias que devem garantir uma comunicação eficaz para a colaboração entre os membros da equipa.

Como em muitas coisas na vida pessoal e profissional os membros de uma equipa têm pontos comuns e pontos divergentes. Muitas vezes um líder para atingir um estado de pretenso equilíbrio opta por radicalizar e separa A de B em vez de combinar os pontos fortes e minimizar as discordâncias.

O líder deve conduzir a equipa de forma a que cada membro possa reconhecer o valor das diferenças, e seja capaz de identificar os reais benefícios de se comprometer na colaboração:

- O desejo e a capacidade de cada membro aprender de qualquer fonte e de converter isso em acção deve ser encorajado.

- A prática de ouvir os outros deve ser promovida.

- Os membros da equipa acreditam neles próprios e nos seus propósitos.

- A coesão e agilidade são características que devem estar sempre presentes.

- Os membros sabem que enquanto a inovação vem da diferença é a maturidade da equipa que faz jogar bem.

“A criatividade começa ao fazermos perguntas...A inovação acontece quando encontramos respostas”

terça-feira, 22 de junho de 2010

Escolha ser feliz no trabalho

A felicidade é basicamente uma escolha.

Uma escolha que pode ser feita muito cedo ou que pode ser feita em qualquer altura.

As pessoas que festejam mais vezes o seu aniversário são as pessoas que vivem mais anos.

Ser feliz no trabalho implica ser feliz fora dele. Ainda não estou convencido que é possível deixar a felicidade no trabalho e ir para casa infeliz.

Ser feliz é possuir equilíbrio! Ser feliz é simples!

Mas, a simplicidade é muitas vezes profundamente difícil de pôr em acção! Há quem diga, talvez não!

Uma pequena reflexão sobre cinco citações de Fiodor Dostoievsky pode ajudar-nos a encontrar o “caminho”!

“O segredo do ser do homem não é só viver mas ter alguma coisa por que viver

Nas equipas de trabalho facilmente se encontra essa razão de ser ou propósito. Um hábito saudável de qualquer membro de uma equipa de trabalho é encontrar significado naquilo que faz.

“Não há” assunto nenhum tão velho que não haja qualquer coisa de novo a dizer sobre ele”

A reflexão sobre actividades realizadas, mesmo que tenha sido feitas há muito tempo ou já várias vezes discutidas, traz algo de novo e muitas vezes transformam-se rejeições em situações novas que dão lugar a inovação.



“É por isso que os cavalos são tão bons para usar como terapia para crianças. Uma criança que precisa apenas um pouco de perspicácia para lidar com um cavalo da maneira correcta pode tornar-se o líder natural que o cavalo está à procura. O cavalo em troca sente-se seguro e tranquilo e vai cooperar com o que a criança pede.
As crianças, mesmo aquelas com distúrbios emocionais ou mentais, muitas vezes podem gerir um cavalo mais fácil e mais rapidamente do que adultos. As crianças aceitam as coisas pelo seu valor nominal e são mais abertos a desenvolver uma relação de igualdade em vez de tentar controlar.
Um cavalo está à procura de comandos simples e claros, e uma criança, com o incentivo certo e na situação certa, pode transportá-los de forma muito eficaz. "Vai parar, voltar, girar este ou aquele caminho " é tudo o que é necessário.”
- wayofthehorse.org

“Dar um novo passo, pronunciar uma palavra nova, é do que as pessoas mais têm medo”

A coragem é fundamental na liderança de uma equipa. Ela inspira confiança e esta trás alegria ao trabalho da equipa. Cada membro da equipa tem de dar esse passo para ultrapassar as barreiras do dia-a-dia.

“O mais esperto de todos, na minha opinião, é o homem que se chama a si próprio de tolo, pelo menos uma vez por mês”

E se forem mais vezes pode significar que errou mais cedo, o que em termos de desenvolvimento de projectos é uma situação positiva. A equipa errou mas não ficou presa ao erro. Partiu para o sucesso.

“Eu refugio-me no sublime e no belo! – Nos meus sonhos, é claro!”


È um horizonte desejável para cada membro da equipa. Sonhar é um ponto de partida para a acção e traz bem-estar. Sonhar sem acção é um desastre porque se pode ficar preso em fantasia.

Depois de reler cada uma destas citações diga a si próprio como se sente e viva feliz em casa e no trabalho.

domingo, 20 de junho de 2010

O que fazer com ideias novas!

A liderança e as novas ideias


Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, colaborem uns com os outros e não assumam que as boas ideias só são possíveis de tiverem origem em determinadas pessoas.

Todos nós conhecemos ou pelo menos podemos constatar que Edison não trabalhava sozinho e que nem sempre as suas ideias eram boas. Ele respeitava o fracasso de algumas das suas ideias.

Mas ele era um líder e respeitava as contribuições dos seus colaboradores.

Os líderes têm um papel fundamental na geração e gestão de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grande obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.


É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membros das equipas da organização.


Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. Cabe à organização reclamar esse papel para si como um todo de forma a garantir a participação da maioria dos seus colaboradores.


“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.”
- www.articlesbase.com

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases.

Mas é curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Esta situação parece um pouco caricata porque se afirma com frequência que os colaboradores resistem à mudança. O que se verifica é que muitas vezes as novas ferramentas, tecnologia e aplicações, não são disponibilizadas num ambiente de colaboração, compromisso e responsabilidade.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização e à criatividade.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada pela organização e pela equipa e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores e ferramentas adequadas.

Afinal ele é um líder.

“Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler

(Texto adaptado deste blogue)

sexta-feira, 18 de junho de 2010

Colaboração e criatividade em equipa!

Criatividade e reconhecimento em equipas

Nós sabemos que as equipas que produzem resultados surpreendentes são aquelas que aproveitam as capacidades e conhecimentos de todos os seus membros.

Isto só acontece se houver um ambiente projectado para reconhecer as diferenças individuais para as poder aplicar na resolução criativa de problemas. A eficácia da resposta de uma equipa ao enfrentar desafios, revela-se na implementação de soluções de forma sistemática, com boa gestão de recursos e boa liderança.

O líder ao reconhecer os factores que alavancam a criatividade em equipas, proporciona o ambiente necessário para a combinação dos talentos e especialidades.

Vejamos alguns desses factores:

A existência de um clima de confiança e compromisso mútuo com o aprender e desenvolver em aprendizagem.

Um sistema de comunicação aberta, transparente e sem medos.

A utilização de processos de resolução de problemas de forma criativa como por exemplo o Simplex de Min Basadur.

A comunicação clara de objectivos e a sua
aceitação sem restrições ou dúvidas, bem como a definição de papéis ou funções para cada membro da equipa.



“Após a reunião e falar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho de seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o seu desenvolvimento dos princípios parece transferível para um estilo de liderança baseada na confiança. Também conheci outras empresas e académicos consultores que estão considerando como tais métodos podem ser aplicados em contextos organizacionais. Um em particular, Ian Lawson, viu uma conexão com a pesquisa recente realizada pela Sociedade Industrial. Ian e oseu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso e de insucesso foi um estilo baseado na confiança.
Para algumas pessoas, os perigos das analogias simples entre gestão e liderança cavalo/humanos são muito claras. As diferenças óbvias podem tornar-se uma barreira na comunicação. Estamos cansados de ser perguntados se os líderes estão ensinando a controlar as pessoas através da respiração nas narinas. Temos também tranquilizado os formandos que não estão a trabalhar em maneiras de "quebrar o espírito" dos trabalhadores, ou de menosprezar o ser humano, comparando-os com os animais. Na verdade, o trabalho tem-me sensibilizado para a inadequação de uma grande quantidade de comportamentos animais como modelos para a acção humana melhorada. Esses métodos são particularmente perigosos e moralmente repugnante se traduzido para um manual de liderança humana.
- cul.co.uk/creative/horse

Uma gestão alinhada com a liderança e flexível de forma a responder atempadamente a todas as adversidades ou desafios.

Num ambiente impulsionado por estes factores, a criatividade floresce e frutifica dando lugar a alta taxa de rendimento financeiro.
Para além disso proporciona satisfação e motivação o que retém talentos e valores humanos essenciais.

A criatividade é gerada quando temos um ambiente colaborativo.

A colaboração só pode existir quando há confiança entre os membros da equipa incluindo o líder. Toda a equipa funciona como uma orquestra e o líder dá o andamento e aguarda à chegada, reconhecendo e premiando não só as realizações mas também a aprendizagem.

O líder não se esquece também que existem outros departamentos ou serviços e que a comunicação entre eles é vital para a organização.

O crescimento da organização faz-se sem provocar instabilidade e um há crescimento individual em simultâneo.

Uma boa história acaba sempre com um final feliz!

quarta-feira, 16 de junho de 2010

A Liderança é uma peça de teatro!

Na falta de actores desempenham-se vários papéis!


Há muitas maneiras de liderar. O tempo passa e é preciso recordar o que já foi dito.

A liderança faz-se com controlo e não há um só estilo de liderança. O mesmo líder não usa sempre o mesmo estilo.

Mudam-se os tempos e mantém-se a vontade de liderar, excepto a vontade de ser criativo e de aprender.

Um exercício de responsabilidade que nos ocupa uma boa parte da nossa vida, seja num grupo ou numa organização. Um líder pode ser autoritário e decisivo quando orientado para os resultados. Comando e controle são as palavras de ordem. Num modelo tripartido pode ainda ser Democrático ou Laissez-faire.

Hoje, as preocupações devem abraçar outras margens. O rio que corre é mais ambíguo e fluido e as tarefas necessárias para o navegar não são tão claras. São estas as preocupações de um líder inovador.

Isto não significa que ele não tenha que desempenhar os papeis referidos no modelo tripartido mas sim que terá de ter em conta outras atitudes e posturas.

Paul Sloane em o “Líder Inovador”, sugere o desenvolvimento de algumas competências, entre outras, tais como:

• Acompanhamento lateral da equipa.

• Capacidade de fazer perguntas.

• Possuir uma visão clara e comunicá-la.

• Encorajamento de ideias.

• Solicitação de sugestões.


É um papel extremamente exigente de desempenhar e que pode ser agilizado com colaboração.


“Andando pela celeiro sou refrescado pelo cheiro limpo de couro, feno fresco, e pelo som dos cavalos mastigando satisfeitos. A tranquilidade é convidativa e agarro-me a ela, sabendo que em breve esta cena agradável será transformada no próximo caos. Os Grooms seguem para a sala de aderência para as escovas de cada cavalo e aderência.
Dentro de momentos crianças excitadas correm através do gabinete para dentro do celeiro, atirando chapéus, cachecóis, luvas e casacos pesados numa pilha. A dispersão dos gatos para um lugar mais seguro. A porta de madeira velha para o celeiro está aberta e empurrada demasiado para fora e agora se recusa a fechar. Os cavalos olham para os seus alimentos que estão em ruptura.”
- truehorsestories

Eis algumas respostas a problemas com que nos deparamos, dadas por nós, no desempenho de alguns papeis:


No meio toda esta confusão em que é que realmente precisamos pensar primeiro?

Facilitador de pensamento – Estrutura o nosso pensamento em pontos focais de forma a serem claramente vistos contra um fundo de um todo para facilitar uma solução simples que antes parecia complicada.

Como é que vamos conseguir uma imagem global de todas as partes do puzzle?

Cartógrafo do pensamento – Recorda as marcas no terreno, visitadas por todos nós. Fazendo um mapa do todo podemos reconhecer onde estamos, e por onde os outros já viajaram. Ver a imagem global significa que já não precisamos de nos sentir perdidos ao explorar as partes.


Como é que encontramos uma maneira de pensar onde todas as partes vêm juntas?
Estruturador de soluções – Trabalha connosco para desenhar e construir uma estrutura conceptual unicamente direccionada para o nosso problema.

Como é que usamos o que sabemos e se torna claro o que realmente significa?
Desenvolvedor de interiorização – Este papel surge para revelar as nossas compreensões mais profundas, quando as nossas ideias estão fechadas numa caixa e não as conseguimos utilizar. Criar interiorizações claras implica um processo.

Porque é que nós não colocámos estas perguntas mais vezes e mais rapidamente?
Ecologista de capacidades – Não olha apenas para a aprendizagem individual mas também para os ambientes que possibilitam a aprendizagem colectiva.
Ao fazer a gestão da inter-relação das capacidades individuais vamos construir capacidades organizacionais que são mais do que a soma das partes.

Qual é o nosso próximo grande passo, e o que teremos de ter feito quando lá chegarmos?
Navegador de sustentabilidade – Permite-nos aprender sobre a nossa aprendizagem, descobrindo o que não sabíamos, o que não podíamos ver e que de outra maneira não encontraríamos.

Vamos resolver este problema com o mesmo nível de pensamento que estamos a usar agora?
Evolucionista de consciência – É alguém que nos permite o desenvolvimento gradual ou desdobramento da consciência para o seu desfecho natural.
Impede a descentralização permitindo a evolução em todos os níveis de consciência.

Qual é o potencial do que poderíamos fazer, se soubéssemos colectivamente o que sabemos individualmente?
Libertador de sabedoria – Compreende as questões correctas a colocar quando estamos prontos para lhes responder. Sabedoria é a nossa experiência e conhecimento juntos com o poder de os aplicar.” (adaptado de Práticas-emrgnc)


É uma aprendizagem ao longo da vida!

segunda-feira, 14 de junho de 2010

O gestor e o líder de equipas dinámicas

Equipas dinâmicas e ágeis!

Os bons gestores fomentam trabalho em equipa. Mas os líderes de nível superior ou altamente eficazes estão agora a mostrar o poder de uma organização baseada em equipas dinâmicas e ágeis.


A empresas organizadas em função de equipas e quando estas funcionam em interacção e colaboração apresentam algumas vantagens significativas em relação às restantes:

Ampliam a flexibilidade da organização e a capacidade de resposta.

Eliminam hierarquias verticais e apagam estruturas não funcionais.

Fornecem um meio para a colaboração em larga escala na mudança organizacional e nos esforços de melhoria face aos desafios que lhes são colocados.

Aceitam a realidade como forma de criar poder.

Garantem a sustentabilidade e dão significado às actividades que desenvolvem.

Fomentam o espírito de colaboração e de compromisso.

Aproveitam a energia para o florescimento de ideias de todos os colaboradores.
Se tudo isto é verdade o que falta na minha equipa?

Se também é verdade que um líder só o é de facto se levar a sua equipa ao sucesso, porque razão o líder fracassa?


“Preencha os buracos. Isso vai demorar um pouco, claro, mas é uma das partes mais importantes para garantir a segurança dos seus cavalos. Pegue o lixo de uma área onde há alguns extras, como a do aterro da lagoa, e onde você pode esperar que o lixo acumule com brevidade. Preencha todos os buracos grandes, o suficiente para ficar à altura do seu punho. Cuide-se se não consegue ver o fundo do buraco, pois pode muito bem ser um de serpente ou um buraco de toupeira. Se não estiver preparado para lidar com esses animais, faça uma marca vermelha no mapa onde está o buraco, e volte mais tarde, quando estiver preparado para a batalha. Para todos os outros buracos, preencha à vontade, apertando o entulho para baixo para se certificar de que está bem embalado, e volte dentro de uma semana para se certificar de que o entulho não desapareceu dentro do buraco, causando um outro buraco.” - wikihow.

Um líder de nível superior não é aquele que resolve todos os problemas. É aquele que constrói e fornece a equipa com os recursos necessários para resolver qualquer problema.

O líder é um mentor e simultaneamente aprendiz. É capaz de reinventar o seu conhecimento face às propostas dos membros da equipa, não se vinculando a dogmas ou preconceitos. Ele sabe que cada membro da equipa é como uma peça de um motor, não sendo a mais importante é certamente vital para o sucesso.

As imagens que retemos de um líder são a imagem de confiança e de integridade.

Apesar de no dia-a-dia não utilizarmos estas palavras é aquilo que se espera de um líder sempre que surge um problema que afecta o desenvolvimento do trabalho.

Quando numa organização as várias equipas não possuem líderes orientados pelos mesmos valores, a estrutura global assemelha-se a uma rede de pesca com buracos.

E de facto, esses buracos existem, embora informais, na comunicação e muito frequentemente na comunicação de novas ideias.

Quando os membros das equipas sentem falta de confiança não manifestam as suas ideias que, quem sabe, podem ser a solução de muitos problemas.

Na presença de buracos de comunicação em hierarquias não muito planas, torna-se legítimo, ultrapassar algumas adversidades formais e fazer chegar a quem decide o nosso ponto de vista.

sábado, 12 de junho de 2010

Combinar as especialidades da equipa

Nas fronteiras da especialidade

Quando, numa organização, se está a trabalhar com novas ideias, serviços ou produtos, é necessário fazer escolhas. Salvo raríssimas excepções, as organizações, para um bom funcionamento tem de estabelecer prioridades, mantendo o alinhamento com a estratégia e visão.

Mas isto também não significa que tenho de escolher entre a opção A, B ou C. Provavelmente a melhor opção é desenhar uma nova realçando os pontos fortes das três ou mais à disposição.

A liderança da organização devem procurar as equipas que apresentam melhores condições para uma vantagem competitiva.

A criatividade e a inovação são uma vantagem competitiva.

Daí que importa combinar as equipas de forma a constituir uma equipa adequada ao sucesso. Isso não se faz criando um conjunto de elementos muito homogéneo onde toda a gente está de acordo e a ideias são muito semelhantes.

Isso faz-se procurando a diversidade e a interdisciplinaridade. É nas fronteiras das várias disciplinas de conhecimento que se encontra a maior fonte de riqueza de conhecimento.


“Ao contrário da percepção geral de formação em liberdade como um sistema em que se aplica pressão sobre o cavalo numa área restrita, através de perseguição agressiva com rotura por chicotes e manipulação ao longo de uma cerca ou num curral, essa forma de liberdade de formação baseia-se no instinto inato do cavalo e no seu desejo de base para se comunicar num ambiente de manada. Em vez de forçar o comportamento específico do cavalo, essa liberdade de formação centra-se na língua do cavalo, que é falada através do movimento, não de som; através de contacto com os olhos e do toque. É um ballet de energias compartilhada, que forja uma verdadeira relação de trabalho harmonioso entre cavalo e cavaleiro semelhante à dança, onde a linguagem do corpo e do movimento compatível criam uma ligação forte.” - Carolyn Resnick

Celebre as diferenças entre os membros da equipa.

Se numa equipa combinarmos os diferentes níveis de conhecimento com diferentes atitudes ou perfis de actuação, o resultado pode ser algo surpreendente.

Imagine agora uma equipa onde se encontram um ou mais dos seguintes perfis, que não têm necessariamente de possuir o mesmo background de conhecimento.


1. O Visionário – Uma pessoa capaz de identificar possibilidades futuras (visões) e de recrutar elementos chave para a equipa do projecto.

2. O apresentador de problemas - Uma pessoa que, de um modo ou de outro é capaz de identificar os problemas internos na organização e é capaz de lidar com todas as situações que possam ocorrer na organização do projecto, enquanto o projecto está a ser executado.

3. O iconoclasta - Uma pessoa que não compra todas as ideias acerca do trabalho em equipa ou inovação.

4. O tomador de pulso – Um pessoa capaz de funcionar como um coração num um ser humano. A pessoa tem que ser versátil na sua forma de pensar e é capaz de canalizar o “sangue da vida do projecto” a outras pessoas na organização do projecto.

5. O artesão - Uma pessoa que é capaz de construir protótipos e alavancar com eles para fazer projectos inovadores.

6. O Tecnólogo - Uma pessoa que se dedica ao trabalho com tecnologia e é capaz de lidar com tarefas complexas, descobrir e criar um significado mais profundo.

7. O empreendedor - Uma pessoa que é capaz de trabalhar com ideias, inovação, protótipos e comunicá-las a outras pessoas.

8. O travesti - Uma pessoa que estudou ou trabalhou com uma disciplina totalmente diferente da que trabalha com hoje. Esses indivíduos fazem uso de suas habilidades para vislumbrar novas soluções.

Ao combinarmos atitudes e reservatórios de conhecimento criamos algo de explosivo em termos de criatividade e de motivação (energia).

As equipas de sucesso são as equipas que contribuem com as melhores ideias e contribuem com novos produtos e serviços e portanto, existe uma necessidade na organização de motivar os grupos e criar as condições para a criação de conhecimento.

sexta-feira, 11 de junho de 2010

Os ambientes que mudam as equipas

Tomar conta da mudança

Os líderes em tempo de mudança, o que hoje é uma constante, precisam de rever periodicamente as condições em que exercem a sua liderança.

O conhecimento do meio ambiente é fundamental para um exercício de sucesso.


Uma liderança atenta requer a análise de um conjunto de quatro elementos que influenciam a actividade de qualquer equipa e de qualquer organização:


A actividade política Nacional e internacional

O ambiente económico

O ambiente sociocultural

O desenvolvimento Tecnológico.


Para um conhecimento destes ambientes e do seu próprio ambiente um líder deve começar por fazer um brainstorming dos factores relevantes que afectam a actividade da equipa.

De seguida o líder com a equipa identificam quais as informações que detêm e que se aplicam aos factores resultantes desse brainstorming.

Finalmente tiram as conclusões e anotam-nas para análise ao longo do tempo e até nova revisão ou mudança brusca.

Normalmente e de forma errada as equipas trabalham alheias ao ambiente que as rodeiam, concentradas na tarefa sem dar atenção e importância quer aos problemas pessoais dos seus membros quer à envolvente da equipa e da organização.

Uma tendência das equipas cristalizadas em rotinas, mesmo nas mais recentes equipas de tecnologia, é a concentração cega nos objectivos sem a preocupação dos factores que podem influenciar o seu alcance.

Contudo, quando uma equipa tem o seu referencial claro do meio ambiente onde trabalha, o cumprimento dos objectivos não é passível de tantas ameaças.


“Etologia é o estudo da função e evolução do comportamento de um animal em seu ambiente natural. Por que deveria etologia ser uma consideração importante para os veterinários? Estar familiarizado com a norma permite ao veterinário para saber quando eles foram apresentados com o anormal - este é o caso, se estamos considerando os parâmetros fisiológicos e comportamentais. Compreendendo não apenas o que é o comportamento normal, mas por uma determinada espécie de animal desenvolveu seu repertório de respostas comportamentais muitas vezes pode ser valiosa para determinar a causa raiz de muitos problemas, ou até mesmo impedir que elas surjam. O cavalo moderno cumpre uma variedade de papéis na sociedade de hoje e poucos, se houver, realmente reflectem o seu estado natural. Os nossos métodos actuais de gestão equina significam que muitos dos nossos cavalos são mantidos em ambientes mais estranhos, por exemplo, para muitos ruminantes. Os ruminantes tendem a ser mantidos para a maioria dos casos em manadas e muitas vezes fora de pastagem, que pode ser considerado semelhante ao seu ambiente natural. Ao contrário do cão, outro domesticado social, o cavalo não vive connosco, como parte do nosso grupo, e enquanto muitos cavalos têm a oportunidade de socializar de alguma forma com sua própria espécie, muitos não são mantidos no seu estado natural como parte de uma manada ou constantemente fora em pastagem.” - effem-equine


As desculpas mais frequentes para a não análise destes factores são a falta de tempo e a pouca relevância que eles têm na actividade a desenvolver.

Quanto à desculpa da falta de relevância basta lembrar o efeito que tem na boa disposição da equipa, uma medida governamental que afecte os salários dos membros da equipa.

Quanto à falta de tempo, basta lembrar que o tempo na organização é constante e irreversível.

O tempo não se vende nem se compra nem nada pode ser substituído por horas. Uma vez perdido, nunca pode ser recuperado.

Os líderes têm inúmeras exigências do seu tempo limitado. O tempo tem pernas, continua a fugir e os líderes têm dificuldade em controlá-lo.

Mas não só os líderes! Não importa qual a posição, ninguém pode parar o tempo, e não vale a pena brincar aos fusos horários.

O tempo deve ser gerido de forma eficaz para ser eficaz. E ser eficaz é ter tempo para analisar o meio ambiente onde trabalhamos.

quarta-feira, 9 de junho de 2010

Território e ambiguidade na liderança

A ambiguidade da função!

A função de um líder é liderar! Liderar um conjunto de pessoas de forma para atingirem determinados objectivos previamente definidos.

A função de um líder não é ser chefe porque a organização lhe concedeu um estatuto diferenciado, com um salário normalmente mais elevado.
Ser líder é uma responsabilidade ambígua só se assim quisermos que ela seja.

A ambiguidade é, por definição, uma falta de clareza.

A clareza necessária para se conseguir um compromisso com os colaboradores da equipa no sentido de atingir metas e objectivos.

Sem comunicação de forma clara as pessoas não sabem que direcção tomar e a ambiguidade dos seus papéis instala-se na equipa.

Contudo, em algumas situações, apesar de uma situação estável da equipa, surgem pequenos focos de ambiguidade com a intromissão de “líderes” exteriores à própria equipa.

Quando um líder de uma equipa usa o seu estatuto de líder num território que não é o seu, não só cria a ambiguidade no papel de líder como manifesta uma falta de competência de liderança que pode por em risco determinado projecto.

Os líderes têm um território de liderança e precisam entender que operando num ambiente confortável que nem sempre é bem definido, não podem partir á conquista de autoridade. Quanto maior for o nível de liderança numa organização, mais complexas as decisões se tornam.


“O passeio proposto é uma 9 dias de duração e inclui no projecto de ecoturismo, que também se propaga a conservação de lobo e cavalos selvagens. A caminhada cruza o território de três maços de lobos. Os 9 dias de caminhada levam uma verdadeira experiência do conhecimento, conhecendo melhor a vida do lobo e os seus movimentos montado sobre o que sabe melhor o site, o Garrano (Português cavalo selvagem)
Vamos também passar verdadeiras aldeias de granito pequeno para testemunhar as tradições e o modo de vida ancestral da Europa
Durante a experiência que você deve ser acompanhado por um guia experiente, que trek é expoente no campo da sua empresa.
A parada da noite será possivelmente em um lugar abrigado pelo turismo rural ou de um hotel, excepto quando não disponível esta lugares durante a caminhada, do acampamento são. A culinária local será servida, isto dependendo da disponibilidade de conexão com a logística e os produtores locais, que usa os meios de produção de alimentos biológicos.”
- ecotura.

Complexidade que vem da falta de informação, de informações conflituantes, ou objectivos conflituantes entre os afectados pelas decisões a serem tomadas.

Complexidade que apanha desprevenidos os líderes e ajuda ao desenvolvimento da ambiguidade.

A grande dificuldade para os líderes, em situações ambíguas, é que muitas vezes sentem que uma decisão deve ser tomada, aqui e agora, e não encontram margem de diálogo e colaboração entre as partes afectadas pela decisão.

Os líderes precisam saber que muitas vezes não há uma única decisão acertada. A maior parte das vezes o líder não tem de escolher entre A e B e pode desenhar uma saída diferente de A ou B.

O mais importante é que os colaboradores de uma equipa sejam orientados e, isso passa por ter de reequacionar e restabelecer relações e conexões de forma a optimizar o trabalho de equipa.

Se isto for feito com clareza e integrado pelos membros da equipa não há lugar a ambiguidades.

segunda-feira, 7 de junho de 2010

Análise de necessidades de formação

Desenvolvimento dos pontos fortes!


Uma ou mais vezes por anos os colaboradores de uma organização são avaliados pela sua prestação ao longo de um determinado período de tempo. Tradicionalmente são apontados os pontos fortes e fracos para se solidificarem uns e melhorarem outros através de acções de formação, treino ou outro tipo de intervenção.

Se reflectirmos um pouco, os colaboradores de uma empresa têm muito pouco tempo para se desenvolveram face às constantes mudanças quer de tecnologia quer de relações com o mercado.

Como resultado da avaliação que lhes é feita muitos colaboradores são “enviados” para acções de formação para “serem corrigidos”. De facto estes termos entre aspas representam muito bem o que acontece em muitos departamentos de RH onde se procura conciliar as obrigações legais, X horas de formação obrigatória, com um pretenso diagnóstico de necessidades. E porquê?

- Porque se pretendemos diagnosticar as necessidades dos colaboradores temos de as identificar também com as necessidades da organização.

- Porque se pretendemos corrigir alguma falha temos de ponderar o seu peso no potencial do colaborador e verificar até que ponto ela é significativa para ele e para a organização.

- Porque ao realizar essa ponderação podemos chegar à conclusão que é mais útil reforçar os pontos fortes do que corrigir os pontos fracos.

Ao conciliarmos os interesses dos colaboradores com os interesses da organização, promovemos a satisfação pessoal e aumentamos a capacidade de resposta da organização.

No decurso da avaliação de desempenho e até em fases de recrutamento, muitas vezes surgem os chamados talentos, talentos que com frequência não chegam a ser porque não encontram o ambiente necessário para se desenvolverem.


"Alguns criadores, enviam-nos os seus cavalos com vista a dar-mos ao cavalo uma base sólida para que ele possa ser vendido e ter sucesso no desporto. Para estes criadores nós trabalhamos com eles, para criar uma situação ganha – ganha para todos os envolvidos, incluindo o cavalo.
Outros reprodutores enviam-nos os seus cavalos para determinar se os cavalos têm o potencial para competir no nível Grand Prix de Saltos. Estes criadores apreciam nossa honestidade quando lhes dizemos que o cavalo vai ser feliz como um cavalo amador em níveis mais baixos, e o cavalo é então vendido. Aqueles cavalos que mostram o potencial e o desejo de competir em níveis mais elevados continuam seu desenvolvimento connosco.
Nós fazemos uma abordagem holística da formação que envolve ensinar os cavalos para ter maneiras impecáveis no solo, atitudes de boa disposição, o gozo no seu trabalho e proporcionando-lhes uma base sólida para desenvolver seu pleno potencial e levar vidas produtivas e felizes na disciplina em que eles são mais adequados para - Jumpers, Hunters, Dressage ou eventos.
- osjs.com/YoungHorse


De uma forma geral há uma sobrevalorização do conceito de talento, porque “talentos” não nascem, quase sempre são feitos. São necessárias pelo menos duas coisas para que isso aconteça, desejar muito ser muito bom em alguma coisa e ter ambiente para que isso aconteça.

È neste sentido que, nas organizações, devemos reforçar os pontos fortes dos colaboradores, permitindo a realização de alguns sonhos e a possibilidade de sentir satisfação com o trabalho desenvolvido.

Quando se trata de escolher um caminho na vida, devemos fazer o que gostamos, porque se não gostarmos, é improvável que se consiga trabalhar muito, tanto quanto o suficiente, para ficarmos muito bons.

A maioria das pessoas, naturalmente, não gosta de fazer coisas em que não são 'bons'.
O que acontece é que essas pessoas geralmente desistem, dizendo a si mesmos, que não possuem o talento para a isto ou para aquilo. Mas de facto, o que realmente falta é o desejo de ser bom e a vontade para empreender a prática deliberada que sermos melhor.

sábado, 5 de junho de 2010

Uma questão de cultura

Velocidade e riscos

As organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente.

A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores internos e externos, para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos ecossistemas.

Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.

A essência do que um líder tem que fazer, em qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas sim, incentivá-los constantemente a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.

O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão.

No entanto, muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços que possam dar consistência às palavras escritas.

Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.

O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco.

O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.

Estas organizações, como entidade, têm uma cultura que incentiva os líderes da inovação a assumirem riscos e pensarem de forma criativa.




“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.
A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”

Num ambiente de colaboração, o líder deve usar motivação intrínseca e não basear-se nos factores extrínsecos ou nas penalizações para encorajar os colaboradores a participar activamente nos negócios.

quinta-feira, 3 de junho de 2010

Diferenças e divergências

Compreender diferenças

Quando o ambiente de trabalho não é o lugar mais apetecível para se estar é porque as diferenças entre as pessoas não se combinam.

Antes de abordar qualquer diferença que provoca azedume pense nisto:

Existem três tipos de diferenças entre os membros de uma equipa:

Substantiva - Os membros discordam sobre o conteúdo ou a tarefa que têm em mãos.

Relacional - Quando o desentendimento é realmente sobre o tipo relacionamento com outro membro da equipa.

De percepção - Quando um membro vê o problema de forma diferente do outro.

Compreender isto pode ajudar a resolver diferenças e evitar discussões a conseguir conversar com clareza. Reconhecer o tipo de discordância é um primeiro passo para resolver divergências nas equipas de trabalho.

Quando existem divergências entre os membros de uma equipa sobre uma atitude a tomar ou um caminho a seguir há alguns princípios que convém que qualquer membro da equipa tenha presente:

- Foco nos objectivos e interesses partilhados.

- Compreender a natureza do seu desacordo antes de conversar sobre o problema com o outro membro da equipa.

- Permanecer aberto à persuasão, isto é, não criar resistência sem fundamento

Ter presentes estes princípios significa ser empático e a empatia é uma competência que ajuda a reduzir diferenças e a evitar conflitos.


“O turcomano e os árabes

Talvez esta seja uma boa hora e lugar para considerar as diferenças que existiam naquele tempo entre o cavalo que conhecemos como tendo sido reconhecidamente "árabe" e que sabemos como sendo reconhecidamente "turcomano / Turanian" e entender como os dois passaram a ser confundidos.
O turcomano (acima) e os árabes, em suas formas mais puras de idade, foram muito semelhantes entre si em alguns aspectos e muito diferente em outros. Ambos tiveram excelente velocidade e resistência. Ambos tinham casacos de pele extremamente fina e delicada, ao contrário de toda a raça na Europa. Ambos tinham os olhos grandes, testa larga e focinho afilado. Ambos vieram de ambientes muito áridos. Aqui, no entanto, as semelhanças entre os turcomanos da Ásia Central e no final Nedji árabe, e os cavalos começam a divergir para se adequar ao seu ambiente e os estilos de luta de seus criadores. -
turkmeniya

Segundo Daniel Goleman a empatia pode vestir-se de três maneiras diferentes:

A primeira é, a “empatia cognitiva”. Basta saber como a outra pessoa se sente, e o que pode estar a pensar.

A segunda é, “empatia emocional”. Provoca um contágio emocional, dependente, em grande parte, do sistema de neurónios espelho. A empatia emocional faz estar, alguém, em sintonia com mundo interior de outra pessoa.

São estes neurónios que, dão a dimensão à inteligência social, que é, um conjunto de competências interpessoais associadas a circuitos neurais específicos que inspiram os outros a serem eficazes.

Os neurónios espelho, permitem ao indivíduo reproduzir emoções, detectadas nos outros e com isso, ter uma sensação instantânea de experiência compartilhada.

Finalmente a terceira, a empatia compassiva.Com este tipo de empatia, não só se entende a situação de uma pessoa, como se sente como a pessoa e dessa maneira, nos transformamos para a ajudar.

Que “empatia”, devemos usar ou não usar, como membros de uma equipa de trabalho?

quarta-feira, 2 de junho de 2010

Cultura de inovação numa equipa

A inovação um desejo submerso

A inovação é um processo de grupo. Alimenta-se de interacção, de informação e do crescimento das equipas.

Numa equipa de trabalho todos os seus membros têm consciência que inovações são projectos que são realizados com sucesso através de uma liderança superior.

Em inovação os processos são definidos e as competências de execução são fortes e estão presentes.

Uma equipa inovadora é aquela que tem tudo o que uma equipa precisa conhecer e o líder desempenha um papel fundamental através da tomada de decisão, delegação, planeamento em colaboração, acompanhamento e feedback.

Uma empresa inovadora é aquela que ajuda os colaboradores a propor, planejar e implementar projectos e um dos objectivos da gestão é certificar-se projectos estão em alinhamento com a missão e objectivos da empresa e objectivos.

Quando uma equipa inovadora está integrada numa empresa inovadora o sucesso é o caminho e a satisfação está sempre presente.

Mas para esse sucesso exista é preciso entender:

Fazer avaliações objectivas dos resultados, os benefícios e os custos de novos projectos é essencial.

Recolher lições aprendidas constrói uma base de sabedoria que cria um ciclo ascendente de sucesso.

A documentação e a avaliação de projectos é uma etapa crítica que ajuda a perpetuar a inovação, mas que muitas vezes é vista e sentida como uma confrontação de competências ou é inibida com a pressa de outro projecto.


“Em termos de capacidade mental, os seres humanos são únicos. Isso é resultado do desenvolvimento elaborado da região frontal do nosso cérebro chamada córtex pré-frontal. Esta é a sede da imaginação, pensamento abstracto, planeamento e lembrando o local onde se organizam os elementos do mundo em linguagem simbólica. Essas habilidades são tão importantes para nós, que é compreensível que nós procuremos, e talvez por muito tempo, descobrir habilidades semelhantes em animais.
Os cavalos também têm algumas habilidades mentais excepcionais que evoluíram para atender às necessidades de uma espécie de herbívoros. O que diferencia os seres humanos dos cavalos é em grande parte o alcance de maiores processos mentais. Enquanto os cavalos têm alguns processos de raciocínio rudimentar, tais como habilidades de generalização do estímulo, sendo capaz de aprender as categorias de informações e habilidades restritas no aprendizado pela observação do comportamento dos outros, as funções de quadro superior do cérebro humano estão fora de sua liga.”
- hoofbeats

A inovação precisa de uma cultura de inovação. A cultura é o reflexo da liderança das pessoas e valores. É aquilo que se vê do lado de fora e faz andar do lado de dentro. Numa cultura de inovação existe um ambiente que é flexível e permissivo que se congratula com ideias.

Essa cultura tolera risco, comemora o sucesso, o respeito promove e incentiva a diversão.

Mas de onde vem essa cultura?

- Da liderança. Nós seguimos os nossos líderes, porque acreditamos que eles vêem um lugar melhor no futuro e sabem como chegar até lá.

- Das pessoas.
Com a sua capacidade como um todo que é partilhada, com talentos, crenças e atitudes e, acima de tudo, com as relações entre os seus colaboradores.

- Dos valores - Estes são os sinceros princípios que definem uma organização, tais como valores de confiança e respeito, de aprendizagem, autorização, inclusão e contribuição.

Nesses valores devemos incluir a liberdade a intuição que são as fontes de água milagrosa em muitas dos sucessos das empresas.

Mas nada acontece no vazio, existe um contexto. Todas as interacções no interior e com o exterior formam o contexto para todas as actividades das empresas e a inovação não foge a essa totalidade.