quarta-feira, 29 de setembro de 2010

Aventuras de um estagiário numa equipa

O despertar de novo como equipa

Naqueles dias de pressão constante, sentia-se uma ansiedade fora de comum, até chegar a hora de voltar a casa.

A equipa estava descontente, e cada um isoladamente, procurava resolver os seus problemas. O atropelo de tarefas era uma constante, o foco nos objectivos não tinha energia. Estava tudo às escuras!

Aquele grupo de oito colaboradores, apenas sentia que existia um espaço onde tinha de estar, num determinado horário. A melhor recompensa pelo trabalho não realizado era o fim-de-semana.

O antigo líder, agora chefe, revia a sua agenda carregada de reuniões com outros líderes e superiores hierárquicos. Não tinha espaço para falar com a equipa e quando se ouviam algumas palavras, era palavras de descontentamento!

Este é muito provavelmente um ambiente familiar a muita gente. O desalento, a falta de motivação, a falta de perspectiva e um acumular de pequenos fracassos induzem à derrota, ao deixa correr.

Mas naquele cenário surgiu uma luz, de alguém que tinha acabado de integrar a equipa, embora em regime de estágio.

O estagiário queria fazer perguntas e ao fazê-las incomodava de alguma maneira, mas ao mesmo tempo provocava um certo despertar, nos elementos da equipa, para os dias de amanhã.


“Dê seu cavalo lotes da atenção extra durante o repouso no estábulo. Ele pode começar a agir para cima, e mostrar o mau comportamento tentando chamar a atenção. Se isso não funcionar, então ele pode cair na apatia. Os cavalos em repouso em baia, perdem a atenção que normalmente começa durante o trabalho normal de equitação. Passe algum tempo no aliciamento e massajando o cavalo e realize outras actividades no celeiro, ao lado da baia de cavalos para que possa falar com ele enquanto trabalha.
Fornecer a sua companhia na cabine quando os outros cavalos são retirados para fora. Pode deixar um outro cavalo dentro com ela, a escolha um cavalo diferente para deixar para trás, de cada vez, ou arranje um camarada de uma espécie diferente. Cabras, porcos e gatos estáveis podem fazer de excelentes companheiros para cavalos em repouso na baia.”
- ehow.com

O novo membro levantou quatro conjuntos de questões ao longo de um dia, que transformaram o chefe e os desejosos de fim-de-semana, numa equipa pronta para partir à procura de sucesso:

As questões não foram colocadas em discurso directo e o ambiente que as justificava era um questionário para concluir um trabalho escolar.

Eis algumas das questões levantadas?

1 – Nesta equipa os membros confiam uns nos outros? Confia na pessoa a que chama de “chefe” para liderar o projecto? Acreditam nas vossas potencialidades?

2 – Como acham que vai ser o dia de amanhã? E os que vêm a seguir? Acreditam que vão atingir os objectivos e que serão reconhecidos e recompensados por isso?

3 – O ambiente de trabalho é mau, satisfatório ou bom? O que dá mais alegria fazer nesta equipa? Como acham que podia ser divertido trabalhar?

4 – O que acha que são as adversidades? E a mudança? Alguma delas pode ser vista como oportunidade?

Não foram importantes as respostas dadas nas folhas em branco anteriormente pelo estagiário, nem tão pouco é conhecida a verdadeira intencionalidade na aplicação do questionário, o certo é que, a partir daquele dia a equipa, incluindo o agora líder, iniciou um processo de reinvenção de si própria.

Foi um despertar, singular mas eficaz.

Talvez uma pequena partida de alguém que chegava do exterior e ainda não estava contaminado com a apatia.

terça-feira, 28 de setembro de 2010

Dizer sim ao futuro nas equipas de projecto

Coisas que os líderes não podem dar

As pessoas formam relacionamentos baseados em primeiras impressões e esperanças, por vezes falsas e descobrir que as coisas não foram como imaginamos é também por vezes frustrante.

Nas equipas chegam os conflitos por causa da confusão e mal-entendidos para criar as suas próprias normas que os ajudem a trabalhar de forma eficaz.

Os líderes ajudam as pessoas ao longo da vida da equipa mas há coisas que os líderes não podem fazer.

No entanto para evitar frustrações e mal-entendidos o melhor é antecipar essas questões o que torna mais fácil a sua resolução.

Fornecer expectativas claras sobre tudo

Quando os líderes tentam informar as pessoas sobre coisas que ainda não encontraram ou ainda não têm a experiência para compreender, deparam-se com muitas dificuldades.

Não importa o quanto os líderes tentam definir expectativas, estabelecer a natureza dos acontecimentos prováveis, ou descrever os passos que o grupo vai passando, porque isso não é suficiente.

À medida que o trabalho se desenrola numa equipa há sempre alguém que precisa de mais um esclarecimento ou diz que ainda não foi informada.


“Eles sobreviveram em meio selvagem durante meio milénio, mas agora um boom de desenvolvimento está a ameaçar a própria existência dos cavalos selvagens que vagam pelo Outer Banks da Norte Carolina. E a vida não é muito melhor para os cavalos e burros que vagam livremente no oeste dos Estados Unidos, também.
Na Costa Leste, há apenas 80 anos, havia tantos como 6000 cavalos a galope desenfreado ao longo das margens norte Exterior da Tar Heel Estado. Mas agora a manada tem mais ou menos 115 - e um plano federal apoiado pelo governo foi concebido que irá reduzir quase pela metade, para não mais de 60, num esforço para parar os cavalos de competir com as aves protegidas de difícil chegada por recursos naturais.”
- foxnews.com

Perfeita certeza sobre o futuro

O que acontece com algumas equipas é que alguns membros acham que tudo deve ser conhecida com antecedência e desenvolver-se sem variação. No entanto, mesmo os melhores planos, com cenários alternativos e contingências múltiplas, ainda são vítimas de eventos imprevistos.

Os líderes, por vezes, sentem-se forçados a anunciar previsões sabendo que podem derrapar noutras actividades que podem interferir.

A melhor atitude é reconhecer que há sempre situações desconhecidas e usar uma comunicação honesta sobre quando as decisões serão tomadas.

Sempre presentes com o sim

Os líderes são os elos de ligação entre equipas para o conjunto da organização.

Quando os líderes desempenham bem esse papel, que protege o grupo de invasões as equipas podem concentrar-se no seu trabalho.

Mas esse papel é um papel difícil de desempenhar e faz com que o líder também precise de manutenção. Os membros do grupo tendem a olhar para dentro, sem ver as limitações decorrentes do sistema mais amplo e como consequência costumam exagerar para obter mais do que eles querem, de qualquer maneira.

Desta forma os líderes são obrigados a dizer não!

Saber antes o que se sabe no fim

Este desejo é uma fantasia impossível. Quando as equipas terminam as suas tarefas com bons resultados, os membros da equipa costumam dizer teriam sido capazes de fazer o seu trabalho de forma ainda mais eficaz se as coisas que aconteceram no final tivessem acontecido no início.

As adaptações são sempre possíveis e os líderes ouvem o feedback, mas esse sentimento é um efeito do tempo.

A única coisa que as equipas querem e que os líderes podem dar ou fazer sempre, com previsões positivas é atenção. Sabendo que os líderes se preocupam com o seu sucesso os membros da equipa não pedem o impossível.

segunda-feira, 27 de setembro de 2010

Os gestores de grupos e os líderes de equipas

Erros comuns

Antes de pensarmos nas diferenças entre os dois conceitos, grupos e equipas, vamos tentar responder a estas duas questões:

Na nossa organização temos de interagir muito com colegas para começar a fazer as nossas tarefas individuais?

A nossa equipa tem pessoas com funções diferentes?


As respostas negativas levam-nos ao conceito e experiência de grupos de trabalho, que a maior parte das vezes não passa de um aglomerado de pessoas com tarefas pré-determinas idênticas e que normalmente são eficientes.

Mas as equipas, trabalham com projectos sem que estes necessitem de uma definição pomposa.

Nas equipas há altos níveis de cooperação, necessários para que os membros possam completar o seu trabalho.

Nas equipas existe um sentimento bem compreendido do propósito e há um senso de responsabilidade própria e para com cada um dos membros da equipa.

Nas equipas há acordos formais sobre o comportamento da equipa, e sobre procedimentos e processos de trabalho.

Afinal de contas uma equipa é um pequeno número de pessoas com capacidades ou competências complementares que estão comprometidas com um propósito comum, metas de desempenho e uma abordagem para a qual se sentem mutuamente responsáveis.

A sua força e o resultado que alcança é fruto das conexões que estabelecem entre eles de forma a partilhar conhecimento e expectativas.

Uma equipa obedece ao princípio – O todo é maior que a soma das partes – num grupo, muitas vezes, a soma das partes é menos do que se espera.


“O cavalo selvagem e as manadas selvagens são normalmente constituídos por vários cavalos separados em pequenos grupos que compartilham um determinado território. As bandas são organizadas em modelo "harém" na medida em que consistem geralmente em um macho adulto e um grupo de fêmeas. Cada banda é liderada por um égua que é dominante na hierarquia, chamada de "égua dominante", o "égua chumbo" ou o "égua patrão". A banda contém éguas adicionais, os seus potros e cavalos imaturos de ambos os sexos. Geralmente, há uma manada simples ou um garanhão líder, embora ocasionalmente alguns machos menos dominante pode permanecer à margem do grupo.
As bandas são geralmente pequenas, apenas três a cinco animais, mas às vezes mais de uma dúzia. A composição das bandas muda ao longo do tempo à medida que os animais jovens são expulsos da banda em que nasceram e se juntam as outras bandas, ou quando garanhões jovens desafiam cavalos mais velhos para dominação. No entanto, num dado ecossistema fechado como os refúgios isolados nos quais cavalos a maioria dos cavalos selvagens vivem hoje, para manter a diversidade genética, o tamanho mínimo para um cavalo sustentável selvagem ou para a população é 150-200 animais.
- wikipedia.org

Quando iniciamos a construção de uma equipa há alguns aspectos que se podem transformar em desastre se não forem controlados:

1 – A existência de um modelo de funcionamento. Se os membros se focam apenas num aspecto, por exemplo comunicação, o grupo jamais será uma equipa.

2 – A necessidade de um diagnóstico dos pontos fortes e dos pontos fracos.

3 – O tipo de intervenção a realizar a curto prazo e a longo prazo.

4 – A avaliação do crescimento do conjunto.com a organização.

5 – A adaptação da liderança.

6 – Capacidade de resolução interna de problemas.

Quando uma equipa consegue, implementar estes seis aspectos na sua actividade norma, ela está apta para se comprometer

sexta-feira, 24 de setembro de 2010

Liderança e as redes de trabalho

Uma equipa de longa duração

Em primeiro lugar vamos clarificar os conceitos “durável” e “liderança mista”.

As equipas de longa duração são aquelas que primeiro se fundem como uma equipa e formam a sua intenção e estrutura. De seguida, desenvolvem a sua abordagem, as regras básicas e os processos e consequentemente a atribuição de tarefas. Finalmente reavaliam e melhoram o processo geral da equipa com base no trabalho conjunto realizado.

Uma liderança mista desenvolve-se num ambiente presencial e em ambientes de rede à distância, incluindo as redes sociais.

Verifica-se que os líderes bem sucedidos, modificam o seu comportamento, para responder às necessidades dos membros da sua equipa ou equipas e às características dos contextos onde se inserem, permanecendo sempre fiéis ao que são.


“A partir dos mesmos loucos que colocaram Llanwrtyd Wells num mapa muito pequeno com pântanos, vem a maratona homem contra cavalos. Foi inspirada por uma briga de bar sobre quem poderia correr longas distâncias rapidamente. A corrida é realmente menor do que uma verdadeira maratona, 22 milhas em vez de 26,2, mas é realizada sobre o terreno muito acidentado, e os concorrentes dizem que é mais exigente fisicamente. A primeira corrida ocorreu em 1981, sem surpresa, o cavalo ganhou. Depois de quatro pares de anos, o evento foi aberto para os seres humanos em bicicletas, e em 1989 um ciclista britânico se tornou o primeiro homem a vencer o evento.
Um prémio de 1.000 Libras foi doado em cada ano, mas só poderia ser reivindicado por um corredor. Quando o veterano maratonista Huw Lopp se tornou a primeira pessoa a vencer um cavalo a pé, em 2004, o pote tinha crescido até 25.000 libras. Outro vitória humana em 2007, mas em 2008 o título voltou para os cavalos.”
- www.time.com

Os membros da equipa têm quatro necessidades críticas, que o líder deve procurar satisfazer:

Sentimento de pertença – Os membros têm necessidade de sentir que pertencem a algo maior que eles próprios. Os líderes devem facilitar a conexão entre eles e não apenas entre eles e o líder. A liderança mista implica a realização de conexões através da Web 2.0.

Adrenalina – Os membros da equipa para conseguirem realizações excepcionais precisam de um clique para incendiar emoções. Os líderes mistos contagiam a equipa com a sua própria paixão, valores e visão, adaptando a sua actuação à presença ou à distância.

Autenticidade – Os membros da equipa acreditam em pessoas não em títulos ou curriculum. Os líderes das equipas mantêm uma atitude de coerência e integridade, respeitando as diferenças individuais. Os líderes mistos criam ferramentas específicas para tornar a distância invisível.

Reconhecimento – Os membros da equipa esperam que seja atribuído significado às suas realizações qualquer que seja o local ou o papel desempenhado. O líder misto sabe reconhecer as diferenças de condições de realização, pondera a distância e a importância das conexões.

Um líder misto é:

- Um detector de situações problemáticas mesmo à distância.

- Um conhecedor do potencial dos membros da sua equipa e não é exuberante na sua actuação.

- Uma presença contínua apesar da distância.

- Um conhecedor das melhores ferramentas e atitudes de conexão.

A liderança mista não é aquilo que fazemos aos membros da equipa é algo que fazemos com os membros da equipa, sobretudo quando eles fazem parte da nossa rede social e de trabalho.

quinta-feira, 23 de setembro de 2010

Uma liderança sem presença não é liderança!


Há ausências que não se sentem e outras que são apetecidas!

Um dos aspectos mais curiosos sobre a liderança, e nomeadamente sobre a liderança de equipas de projecto, é que é mais perceptível quando a liderança está ausente.

Os maus líderes são fáceis de detectar. Em vez de promoverem ao desenvolvimento da equipa, o mau líder tende a desmembrar a equipa, não usa a comunicação e não tem visão.

Numa equipa ou organização, os membros ou colaboradores esperam, apoio, orientação, respeito e responsabilidade.

Os membros da equipa esperam que a confiança seja recíproca e que lhes seja mostrado o caminho do sucesso.

Quando há ausência de liderança, ela existe por duas razões, ou o líder está fisicamente incomunicável e a equipa não tem autonomia, ou ele está presente mas não exerce as suas funções.

No caso de não ser capaz de liderar a equipa, isso acontece por vários motivos, mas o principal é o facto de as exigências de liderança serem superiores à sua competência.

Um excelente técnico não é forçosamente um bom líder.



“Relacionamento significa tudo para o cavalo. A estrutura e as regras dentro da manada dão ao cavalo uma sensação de conforto e segurança.
Existe uma hierarquia básica dentro de uma manada de cavalos, uma hierarquia, do mais alto ao mais baixo e cada cavalo sabe o seu lugar dentro da manada. Ao contrário dos humanos, os cavalos não estão dispostos a escalar a hierarquia social, se não tiverem que o fazer.
- Na verdade, os cavalos só vão tentar melhorar sua situação quando se tornam conscientes de que o cavalo acima deles na hierarquia está a vacilar nas suas habilidades de liderança (Há excepções, mas para os nossos propósitos, é útil aceitar isso como uma regra).
Os cavalos são seguidores naturais e olham para os líderes naturais. Cabe ao ser humano, desenvolver as suas habilidades de liderança para que o cavalo o siga naturalmente. Se o cavalo detecta fraqueza do líder, ele vai sentir a necessidade de ter mais, porque a segurança da manada está em jogo.” -
Horse Relationships: The Passive Leader

Para além dos líderes promovidos indevidamente ainda há os líderes auto-promovidos, aqueles que sabem falar mas não sabem fazer. Facilmente são reconhecidos como não líderes.

Enquanto tudo isto acontece, e até à sua resolução, a gestão da organização deve manter a sua atenção na cultura da empresa, a cultura que escolheu e deseja manter na organização. Todos os membros seguem a mesma visão.

Liderar, é definir um novo rumo ou a visão de um grupo, que eles devem seguir.

Gerir é controlar ou direccionar pessoas e recursos num grupo de acordo com princípios e valores que já foram estabelecidos.

quarta-feira, 22 de setembro de 2010

Papeis e encenações em equipas de trabalho



As vitimas somos nós

Há pessoas que são tratadas como vítimas e outras aceitam esse papel sem grandes contestações.

Há pessoas que através de pressões ou coacção perseguem outras, as vítimas.

E há também pessoas que ostensivamente intervêm para melhorar as situações ou salvar as vítimas.

Estes, são papéis desempenhados em jogos dramáticos e que são assumidos com muito relevo para serem caricaturados.

No nosso dia-a-dia encontramos situações que nos parecem semelhantes, mas não devemos confundir os verdadeiros sentimentos com as encenações que algumas pessoas possam fazer.

Se observarmos, com este quadro presente, perseguidor, vítima e salvador, vamos encontrar na nossa equipa muitos momentos em que, algum membro da equipa, encarna um dos papéis.

Este “drama” real estrutura-se num triângulo e podemos assistir a mudanças de papel seguindo esse triângulo.


“Quando éguas e potros estão no pasto, os potros geralmente fiacm cheios de exercício. Isto, naturalmente, é o caminho ideal para fazer crescer potros. Se existem condições especiais, no entanto, a égua e o potro devem ser mantidos num espaço pequeno, e deve estar previsto um programa de exercícios. Se for necessário, ao potro deve ser dada a sua própria alimentação de grãos.
Um dos acontecimentos mais traumáticos na vida de um potro é a separação da égua. Embora uma variedade de métodos estejam disponíveis para potros no desmame das mães, não parece haver consenso entre os cavaleiros experientes, sobre o melhor método. O melhor tempo ou idade para o desmame dos potros, varia também em função das circunstâncias de cada fazenda particular.”
- foxtrotters.tripod.com

Um dia de trabalho pode, muitas vezes, ser encarado como um drama, mas ao tomarmos consciência de que, podemos ou outros podem assumir estes papéis, o ambiente torna-se mais risonho e menos pesado.

É curioso ver uma vítima de uma situação, “a culpa não é minha”” ou “só sobra para mim!”, de repente evoluir para um papel de “eu bem te avisei!” e logo de seguida “deixa estar que eu resolvo!”

Se tivermos consciência da existência deste triângulo muitos problemas de comunicação são resolvidos, muitas responsabilidades são partilhadas e muitos líderes desenvolvem as suas funções com integridade.

Podemos ser vítimas, perseguidores e salvadores e ainda ser pai ou mãe, adulto ou criança.

Todos estes papéis têm pontos de contacto e interagem com frequência.

Todos nós somos filhos! Nem todos nós somos pais e alguns de nós nunca deixaram de ser crianças, pelo menos em parte!

E ser criança é bom!

A criança faz muitas perguntas e é naturalmente curiosa e criativa. Muitas equipas precisam de actuar, com frequência, como crianças para desenvolverem a criatividade e poderem chegar à inovação.

Quantas vezes os líderes têm de assumir o papel de pais, pela necessidade de proteger? Os membros da equipa estão sujeitos a agressões externas, que só o líder com as suas competências pode defender.

E quando é necessário encarar a realidade com análise e atender às normas, então o papel desejável é o de adulto. As normas são por natureza constrangedoras, contudo os constrangimentos favorecem a criatividade.

Como seres humanos a comunicação é uma das nossas maiores funções básicas.

As inúmeras conversas que temos, durante um dia, com a nossa família, amigos e colegas de trabalho mostram-nos que nem sempre trabalhamos com objectivos positivos, e que, frequentemente entramos em jogos dramáticos, assumindo os papéis descritos em cima.

terça-feira, 21 de setembro de 2010

A função da equipa como orquestra

(Englis version at the bottom)

Valor aparente

Infelizmente, nas organizações, existem equipas cujos membros se comportam, como se estivessem num mercado e têm comportamentos de dolo e de negócio uns com os outros.
Os membros da equipa deixam de ver os outros membros como as pessoas de igual valor, e vêm-nos como objectos ou bens a serem utilizados para sua promoção pessoal.

Para uma equipa ser eficaz, deve acontecer o contrário. Os membros da equipe devem olhar para as competências e para os aspectos valiosos do trabalho da outra equipa.


Quando as equipas trabalham para um objectivo comum, o da organização, os membros devem trabalhar na construção de conexões através do talento e das competências ou habilidades com, transparência, responsabilidade e confiança.



“Pequena história...
O garanhão maciço, quase pulou para fora do reboque e não iria parar empinado. Ele quase bateu na minha mãe, e conseguiu bater-me. Ele não teve absolutamente nenhum respeito o ser humano! Eu descarreguei-o, depois de uma longa jornada, num pequeno piquete na casa do meu vizinho. Eu assisti-o com comida quando o sol desapareceu.
Cedo na manhã seguinte, fui para ir ver o meu novo cavalo , mas o campo estava vazio! Eu procurei desesperadamente por ele. Passei metade do dia procurando por ele, e finalmente encontrei-o no pasto ao lado de um pónei de Shetland pequeno cerca de 5 milhas abaixo da estrada. Ele sabia que tinha algo errado e não me iria deixar pegá-lo. Depois de uma luta, eu finalmente consegui trazê-lo para casa - mas não sem ser mordido duas vezes.
Bo era um demónio. Eu tentei o meu melhor para ser seu amigo - mas ele cobrava sempre de mim, dar coices, morder-me e levar-me em redor. Ele não tinha interesse em que fossemos amigos. Após cinco meses, eu dei em cima dele. Ele se transformou num gordo, garanhão, enorme maciço que eu não podia cuidar. Ele era perigoso, e eu não sabia o que fazer com ele, então eu vendi-o.
Dois anos mais tarde, eu ainda não tinha um bom cavalo. Certa manhã, ao ler o jornal, um anúncio chamou a minha atenção: "Muito lindo garanhão correcto. Bay puro-sangue". Foi Bo! Eu sabia que era ele - quando eu fui vê-lo, ele estava quieto, bem comportado, e ouvi! O proprietário, Sr. Trifton, ficou satisfeito ao ouvir que eu tinha possuído ele. Mais uma vez, eu comprei Bo.
Eu era um idiota. Ele não tinha mudado. Ele tinha os mesmos hábitos ruins! Contratei um instrutor, o Sr. Edwards. Ele ensinou-me o que se passava na mente Bo e após cinco meses de trabalho constante, Bo finalmente estava se comportando bem. Bo nunca havia sido ensinado a ser montado correctamente, mas com a ajuda de Edwards consegui.”
- ultimatehorsesite


Há um erro muito comum ente os membros de uma equipa recém-chegados ou com menos experiência que é, fazer incidir a sua preocupação em ser bem-querido pelos membros da equipa.
Frequentemente trabalham com afinco até ao limite das suas forças para que os restantes membros valorizem o seu trabalho.

A primeira ideia que nos surge é que isto não tem nada de mal. Mas pode ser a famosa imagem do iceberg. A parte submersa traz algumas surpresas!
Gestos de amizade, lealdade e muitas vezes até recompensas vão para os membros da equipa que tem o maior "valor aparente".

Esse valor é aparente porque não contempla o respeito pela diferença.

Os membros de uma equipa, passam muito tempo, ao longo da sua vida de trabalho, em constante reavaliação uns dos doutros, necessidade que surge por falhas consecutivas nessa avaliação.

Por isso, numa equipa de sucesso, devemo-nos concentrar no que os outros são, nos seus valores e nas suas capacidades. Só assim aprendemos o que a pessoa é, se é de confiança para o grupo e finalmente se é um amigo.

A partir daí a equipa começa a funcionar afinada.


A equipa deve ser como uma orquestra sinfónica, cada membro da equipa é tratado como um especialista e sabe exactamente quando é mais útil, em sintonia com toda a equipa e até mesmo com toda a organização.


English version

The function of the team as orchestra

Apparent value


Unfortunately, in organizations, there are teams whose members behave as if they have a market and behaviors of fraud and business with each other.
Team members fail to see the other members as people of equal value, and see them as objects or property to be used for its promotion.

For a team to be effective, it should happen otherwise. Team members should look for skills and for the valuable aspects of the work of another team.

When teams work towards a common goal, the organization's members must work to build connections through talent and competences or skills with transparency, responsibility and trust.


"Little story ...
The stallion massive, almost jumped out of the trailer and would not stop rampant. He almost hit my mother, and managed to beat me. He had absolutely no respect for the human being! I downloaded it, after a long journey in a small paddock in my neighbor's house. I watched it with food when the sun disappeared.
Early the next morning I went to go see my new horse, but the field was empty! I searched desperately for him. I spent half the day looking for him, and finally found it on the grass beside a small Shetland pony about 5 miles down the road. He knew something was wrong and would not let me catch him. After a struggle, I finally managed to bring him home - but not without being bitten twice.
Bo was a demon. I tried my best to be your friend - but he always charged me, kicking, biting me and take me around. He had no interest in us to be friends. After five months, I gave up on him. He became a fat, stud, huge massive I could not care. He was dangerous, and I do not know what to do with it, so I sold it.
Two years later, I still had a good horse. One morning, while reading the newspaper, an ad caught my eye: "Very beautiful stallion correct. Bay thoroughbred." It was Bo! I knew it was him - when I went to see him, he was quiet, well behaved and listen! The owner, Mr. Trifton, was pleased to hear that I had owned it. Again, I bought Bo.
I was an idiot. He had not changed. He had the same bad habits! I hired a trainer, Mr. Edwards. He taught me what was going on in the mind and Bo after five months of constant work, Bo finally was behaving well. Bo had never been taught to be mounted correctly, but with the help of Edwards got. "- ultimatehorsesite
.

There is a very common mistake among members of a team or newcomers with less experience that is, to focus its concern on being well-liked by team members. They often are working hard until the limit of his strength so that the remaining members appreciate their work.

The first idea that comes to us is that this has nothing wrong. But it may be the famous image of the iceberg. The submerged part brings some surprises! Gestures of friendship, loyalty and sometimes even rewards go to the members of the team that got the most "apparent value".

This value is apparent because it does not contemplate the respect for difference.

The team members spend much of their time throughout their working lives in constant reassessment of each of other; a need that arises for consecutive failures in the assessment.

Therefore, in a successful team, we should concentrate on what others are, in their values and their capabilities. Only then will we learn what the person is, whether it is reliable for the group and finally is a friend.

From there the team will start working in tune.


The team should be like a symphony orchestra where each team member is treated as an expert and knows exactly when it is most useful in keeping with the whole team and even the entire organization.

A partir daí a equipa começa a funcionar afinada.


A equipa deve ser como uma orquestra sinfónica, cada membro da equipa é tratado como um especialista e sabe exactamente quando é mais útil, em sintonia com toda a equipa e até mesmo com toda a organização.

segunda-feira, 20 de setembro de 2010

Os líderes viajam ao longo do tempo para conduzir a equipa

Revisitar as experiências passadas

Um líder de nível superior sente necessidade de estar preparado para qualquer tipo de viagem ao longo da sua actividade. Ele sabe que a condução da equipa deve ser preparada com cuidado para evitar acidentes nos trajectos desconhecidos. O inesperado é isso mesmo.

O líder controla a história da sua vida como forma de assegurar a sua tranquilidade e a dos membros da equipa. Está preparado para a mudança e conhece os desafios da inovação.

Ao construir e desenvolver uma equipa de sucesso, o líder facilmente excede as expectativas. Surpreende até os próprios pares e a organização com a iniciativa e a capacidade de resolução de problemas. A equipa bem liderada ouve as queixas, define os problemas e apresenta as soluções.

Para garantir a competitividade da organização, o líder assume riscos e motiva a equipa para a concretização dos objectivos. Mantém um espírito de sustentabilidade mas sabe que a acomodação ou manutenção da zona de conforta tem prazo de validade.

Um líder sabendo que é necessário manter um equilíbrio entre as motivações dos membros da equipa e as necessidades da organização, procura encontrar nas suas experiências ajuda para percorrer o caminho do projecto.



“ Os cavalos também podem perder o equilíbrio, por isso os pilotos de aviões de carga, usam toda a extensão da pista para fazer a descolagem e aterragem, o mais suave possível. Até mesmo os controladores de tráfego aéreo se envolvem. "Nós fazemos uma curva muito lenta", disse ele, "para deixar o cavalo antecipar o movimento".
A viagem do cavalo começa num armazém perto do aeroporto, onde é carregado num recipiente que se assemelha a um reboque padrão de cavalo. O animal é levado para a pista e içado na barriga do avião. Para além de botas de espuma de protecção e, ocasionalmente, aquecedores de orelha para bloquear o ruído do motor, o cavalo tem uma experiência semelhante a entrar num reboque.”
- nytimes.com

O líder comunica abertamente e procura clarificar mensagens. As imagens, sejam elas exemplos de boas práticas ou hipóteses de trabalho, são um instrumento precioso para o líder, porque ele sabe que, quer os projectos, quer os resultados devem ser discutidos e as apresentações em imagem são um factor catalisador e dinamizador.

Um líder não retrocede.

Encara o fracasso como uma resolução no tempo e imediatamente projecta o futuro com propostas inovadoras e gratificantes para os membros da equipa.

O líder de uma equipa tem de ser pró-activo e encarar o futuro com confiança por isso baseia a sua estratégia na liderança forte, isto é, não esperando para ver o que acontece, mas promovendo o que ele quer que aconteça.

“Quando se trata de futuro, existem três tipos de pessoas: aquelas que deixam acontecer, aqueles que fazem acontecer e aquelas que querem saber o que aconteceu.” – John M. Richardson Jr.

domingo, 19 de setembro de 2010

Imprimir velocidade para acompanhar a mudança

A mudança deveria trazer alegria

Em tempos de mudança, um projecto muda geralmente por duas razões:

- Os consumidores não compreendem todos os detalhes e nuances de que precisam no momento em que se lhes fazem perguntas e isso é normal. A equipa do projecto, às vezes pensa que os consumidores devem conhecer todos os pormenores sobre a solução, mas essa é uma expectativa muito elevada. Alguns requisitos serão pensados posteriormente.

- A segunda razão para existir mudança, é que o projecto, o negócio, a indústria, e o mundo estão a mudar. Mesmo sendo a mudança encarada com todas as especificações, inerentes ao negócio, ela pode requerer alterações nas equipas de trabalho.

Estas mudanças, no comportamento e necessidades do consumidor e do meio envolvente, causam sentimento de perda. Nós queremos o conforto das situações conhecidas. Mas um líder deve levar a sua equipa para uma dinâmica sem saudade do passado.


O mundo inteiro não irá ficar parado enquanto a equipa do projecto completa o seu trabalho.


"Os cavalos formam fortes laços emocionais com os seus membros efectivos. Se retirados da manada, mesmo para serem colocados com outra manada, muitos podem ficar ansiosos e angustiados. As pessoas que guardam cavalos, tradicionalmente chamam a essa reacção do cavalo "vinculados à manada." Alguns cavalos, em vez de se ligarem a uma manada, formam ligações muito fortes com um cavalo específico. Este sentimento de apego, pode ou não pode ser, compartilhada por outro cavalo. Infelizmente, um cavalo que tem, uma forte ligação com outro cavalo, muitas vezes, tem reacções extremadas, quando separado do indivíduo. As pessoas às vezes chamam “cavalo” aquela que fica perturbado quando separada de um acompanhante "camarada azedo".
Dor ou desconforto físico pode contribuir para um aumento da angústia de separação, como com todos os problemas de comportamento.”
- http://www.aspcabehavior.org


É importante que o líder e a equipa de projecto reconheçam as mudanças quando elas ocorrem e que aceleram para as acompanharem.

A gestão da mudança deve ser feita tendo em conta os factores que influenciam as tomadas de decisão e se, o valor da mudança vale a pena para o projecto em termos de custos e cronograma.

A mudança em si não é intrinsecamente boa ou má. No entanto, a equipa pode reagir às mudanças de maneira positiva e negativa, dependendo do estado do projecto. A primeira reacção da maioria das equipas de projecto é provavelmente pensar que, se quem está a montante, pretende fazer as mudanças, então a equipa segue em frente e faz as alterações.

É a altura de fazer balanço e verificar se essa mudança acrescenta valor em termos de eficácia e usabilidade.

Por outro lado as mudanças, podem ser percebidas como uma coisa muito má e a equipa pode não querer fazer mais mudanças. Esta situação ocorre geralmente em projectos que já tiveram uma série de problemas e a equipa não quer colaborar porque:

Acomodação - É um projecto de longo prazo, mais horas e isso altera o previsto.

Desconexão - Os membros da do projecto não tiveram um bom relacionamento com as outras equipas, se as houver ou com quem encomendou o projecto.

Reinvestimento - As mudanças exigem trabalho importante para o projecto, a montante, o que vai exigir mudanças no desenho e reanálise de toda a solução.

Reconstituição – Os membros da equipa já não são os mesmos e criou-se o sentimento de que, com esta equipa não é possível.

O líder deve procurar resolver o “luto” de alguns dos seus membros e reorganizar as competências sociais e técnicas dos novos membros.

Um líder ágil tem atitudes proactivas, desbloqueia a adversidade e promove a colaboração e a conectividade.

sábado, 18 de setembro de 2010

Compromisso com os recursos da equipa


O compromisso

Os membros das equipas de projecto assumem um compromisso de realização de um conjunto de tarefas, que muitas vezes é abalado.

Há certas condições que, sendo de grande importância, afectam as equipas de trabalho e os seus compromissos, bem como afectam, naturalmente, as organizações.

Algumas características de trabalho têm uma relação dupla com os ambientes de trabalho e com o compromisso da equipa por isso convém reflectir sobre elas.


É o caso da satisfação com a supervisão da equipa.

O conflito de papéis gerado por recursos, isto é a capacidade dos membros da equipa acederem a ferramentas necessárias para realizarem o seu trabalho.

A interdependência de tarefas. Dependendo do grau de confiança entre os membros da equipa, a conclusão das missões será ou não um sucesso.

O conflito não encomendado. A recepção, por parte dos colaboradores, de orientações conflituantes, com origem nos outros membros ou líderes, ou ainda orientações que contrariam a política da organização, podem abalar o compromisso dos membros da equipa.


“Mesmo se tem certeza que quer um cavalo, provavelmente não será capaz de convencer os seus pais durante a noite, ou mesmo numa semana. Pode demorar meses para decidir comprar um cavalo. Mas não desista. Muitas pessoas têm que esperar até chegarem aos seus 30, 40 anos, ou mesmo mais, antes de ter o seu primeiro cavalo. Convencer os pais a deixá-lo ter um cavalo pode ser um projecto a longo prazo. Pode ter que provar que está comprometido e pode ter que fazer alguns compromissos e sacrifícios.

Seja realista sobre sua situação. Se mora na cidade, a propriedade do cavalo pode ser mais difícil do que se você já mora numa área rural. Se o tempo do seu pai e do orçamento já está esticado ao limite, pode não haver espaço para um cavalo. Discutir essas coisas com seus pais, sabendo que eles provavelmente não gostam de dizer "não", mas às vezes eles têm que o fazer."
- horses.about.com


Podemos verificar nas organizações, que de uma forma geral, o compromisso resultante de satisfação com a liderança é mais identificado com a organização do que com a equipa.

Isto quer dizer que quando um líder, é eficaz no seu desempenho e portanto recebe, dos membros da sua equipa o reconhecimento, estes assumem maior compromisso com a organização. Os líderes são vistos como representantes da empresa ou como uma extensão da mesma.

Por outro lado quando os recursos materiais são adequados as equipas sentem o seu compromisso virado para si, isto é, há maior efectividade de trabalho como grupo.

A falta de recursos é muitas vezes uma das principais causas de mau desempenho da equipa. Os conflitos relacionados com a falta de recursos pode estar fortemente relacionada com o comprometimento organizacional, pois pode significar uma falta de capacidade de sobrevivência da empresa, o que gera descontentamento.

As empresas que não cumprem com o fornecimento de recursos, quebram a relação de reciprocidade, que estimula os colaboradores ao esforço que é um componente de compromisso.

sexta-feira, 17 de setembro de 2010

A oportunidade das equipas é geracional


Colaborar com os líderes!

Para muitos líderes os últimos anos foram extremamente longos e tiveram que tomar decisões difíceis, para as quais faltou a coragem na execução.

Muitos deles tiveram de adaptar drasticamente as suas estratégias, de se confrontar com cortes nos orçamentos e repensar tudo para sobreviver. Outros não optaram pelas formas mais tradicionais de enfrentar obstáculos e não apresentaram desculpas rotuladas com a crise.

Abraçaram o risco e investiram em inovação.

O que se passa com a liderança das organizações reflecte-se naturalmente nas equipas de trabalho.

Ainda está na hora de incentivar e apoiar os líderes para inovar, com mais energia e persistência para segurar e lutar por um lugar de destaque na frente de desenvolvimento.

Os líderes devem ser cada vez mais decisivos, mais rápidos e assumir riscos (calculados). Passar do que é confiável para o válido.


"O que devemos fazer?" Perguntei ao Opalino. Opalino pensou por alguns segundos antes de responder. "Nós caminhamos", disse ele, "nós andamos e andamos até que você esteja calma, sem calma, não podemos trabalhar e hoje vamos avançar. Há muito tempo que tenho sido paciente e calma, você já não é um novato. Tenho sido muito complacente com minhas aulas e se eu não lhe mostrar como controlar-me com confiança, não haverá maneira de ter um cavalo seu. "
Pela primeira vez eu estava em silêncio; Opalino tinha sido sempre a minha rocha, o meu garanhão mágico, minha inspiração e minha alegria. O meu primeiro cavalo a galope, a longo prazo 6 anos depois do meu acidente, o primeiro cavalo que me inspirou a montar a cavalo, a lembrar-me que ainda estava montando a minha paixão."
- andalusians-for-you.

E se os líderes estão focados numa missão clara, apresentam um plano de crescimento e advogam a colaboração, então eles estarão mais aptos a motivar outras pessoas para os resultados e para transformar ameaças em oportunidades.

Os líderes têm de mostrar abertura de espírito e aceitar a colaboração de todos os membros da equipa, em vez de se arrogarem em conhecedores todos poderosos ou possuidores de segredos dos deuses.

Se os líderes precisam de ajuda ela pode chegar por duas vias:

- O apoio dos membros das equipas, quando a equipa enfrenta situações de maior dificuldade na resolução de problemas e na aceitação da co-responsabilidade, por parte dos membros, no sucesso da equipa e da organização.

- O apoio exterior para o desenvolvimento de novas competências liderança na interacção e compreensão das novas realidades.

Isto significa investir tempo no desenvolvimento de liderança e na aprendizagem do aprender a aprender.

Hoje muitas equipas incorporam a geração Y, que deseja criar e não se conformam. Uma geração que quer co-criar e co-ensinar, querem trabalho partilhado e tentar sua acção em papéis de liderança.

Mas naturalmente que também eles vão encontrar obstáculos colocados pela velha guarda, mais velha ou nem tanto como são a geração X e os babyboomers.

Ainda vão encontrar mais dificuldades e os sindicatos e a política podem ser barreiras inamovíveis para o equilíbrio entre a vida e a satisfação com o trabalho ideal.

Mas mesmo assim eles vão alocar tempo para ajudar o líder!

Dá que pensar? Comente!

quinta-feira, 16 de setembro de 2010

Reconhecer e recompensar as equipas na execução e na aprendizagem


As equipas em inovação

Há muitas ideias à espera de um empurrão para se transformarem em inovação. Contudo isso não pode ser feito empurrando-as pela borda fora!

Parece estar claro que hoje, as empresas e as suas equipas não conseguem acompanhar o mercado, concorrência e demanda dos consumidores e utilizadores, sem inovação.

Então as empresas e os seus líderes, devem olhar com perspicácia para os seus objectivos a curto e a longo prazo, e pensar, como é que as várias iniciativas de inovação, podem contribuir para os alcançar.
Os líderes e os decisores não põem pensar só em resultados imediatos. As grandes obras e os grandes resultados são fruto de persistência e convicção.

Os líderes devem estabelecer crité
rios e não hesitar em alocar recursos!

Ao determinar que projectos devem acelerar ou abandonar com base no consumo de recursos e nas potencialidades face ao mercado, os líderes, sem hesitação, rejeitam os projectos que consomem mais tempo ou dinheiro do que aquilo que podem suportar.

A realidade é um sinaleiro que encaminha sonhos e desvia pesadelos!


“A primeira vez, passei, talvez, cinco minutos montado, no Arena, completamente de costas, tentando ter a sensação se as suas patas estavam muito doridas para ter um cavaleiro. Ele saiu exuberante e tivemos como uma caminhada boa, deslizei para fora e dei-lhe um biscoito enquanto estávamos ainda sãos e felizes.
Na segunda vez, eu decidi começar um padrão de montar desde o início do dia até á recolha à noite. Eu deixei-o vaguear livre à volta do rancho novamente esta tarde - é hoje o quarto numa fileira? - E depois de ele ter andado, pastou, andou, pastou e andou um pouco mais, e não tinha nenhum sinal de coxear, eu trouxe-o para limpar os pés e escova costas e barriga com uma escova macia. Então eu acho que é hora de iniciar um “Squishy Pad”.
- horsegirlonajourney.com

Isto não significa, deixar de correr riscos.

Os processos de inovação não são caracterizados pela certeza, bem pelo contrário. Daí que os líderes (alguns) destes processos, já habituados a viver com a ambiguidade, concentram-se nas possibilidades e não deixam morrer as ideias antes que elas sejam compreendidas.

Os membros das equipas estão também conscientes, uma vez seleccionadas as ideias, de que vão encontrar obstáculos pela frente, e apoiam-se nas interacções para os ultrapassar. As conexões que estabeleceram foram sendo refinadas pela experiência e agora facilitam os processos de interacção.

Os líderes, com a sua atitude inspiradora, devem manter-se vigilantes para com a motivação da equipa e para com os indicadores do exterior face ao potencial do projecto.

É importante gerir as fronteiras entre as diversas equipas da organização.


Gerir, neste caso, significa abrir e atravessar as fronteiras entre as equipas técnicas, do marketing, vendas, etc.

Quando existem muros entre as várias equipas, um novo produto dificilmente verá a luz do sol. Serão mais as nuvens ou nevoeiro a pairar sobre a inovação.

O processo e os canais de comunicação têm de estar abertos desde o início do processo de inovação. Isso é fundamental para manter o foco de todas as equipas no consumidor ou utilizador.

É compreensível que, manter um número elevado de colaboradores em tensão e onde o erro naturalmente surge e até quanto mais cedo melhor, dê origem a uma expectativa por parte das equipas.

A equipa espera ser recompensada pelo esforço e pela aprendizagem.

Normalmente fala-se de recompensar e festejar o sucesso. Para chegar a esse patamar muitas vezes os membros das equipas, confrontam o fracasso e aprendem com ele. Essa aprendizagem é dura e não é fácil por isso deve ser recompensada.

Os líderes sabem que ao recompensar o esforço e a aprendizagem estão a investir num desenvolvimento de competências dos membros das equipas.

terça-feira, 14 de setembro de 2010

Aceitar a liderança implica aceitar a mudança

Tendências e medos


Um líder de nível superior tem uma tendência para a mudança e por isso é inconformado. Não está enraizado no passado e procura sempre melhorar através da mudança, seja uma simples substituição ou uma criação.

Hoje, não abraçar a mudança, face ao nível competitivo que existe, significa o expirar das expectativas antes do fim do jogo.

A mudança é global, constante e inevitável. Global porque se manifesta em qualquer lugar e sobre qualquer coisa, constante pela quantidade de informação que transaccionamos a todo o momento e inevitável porque já não existem ilhas ou cofres de isolamento.

A mudança, como certamente já experimentamos, é causadora de stress, surge com ritmo acelerado e obriga-nos, muitas vezes, a respirar fundo.

Muitas equipas sentem a mudança como um desconforto, porque vêem nas alterações riscos incontroláveis ou não apetecíveis.



"Os cavalos têm evoluído de uma situação de liberdade para animais sociais. A maioria de cada período de 24 horas seria gasto pastando em várias gramíneas e sementes de capim ocasionais. Eles teriam de interagir e estabelecer contacto social com outros cavalos de várias idades desde o nascimento, o que criava fortes laços sociais. Dependem da disponibilidade de forragem e água que podem abranger diariamente num pouco de terra. Num ambiente não selvagem o mais próximo que podermos chegar desse cenário ideal, será o melhor para o cavalo. Infelizmente, este cenário não é prático, e por muitas razões, para o cavalo moderno domesticado. Os cavalos modernos, como os humanos, têm emprego. Alguns têm melhores empregos do que outros, alguns têm melhores condições de trabalho do que outros, e alguns trabalhos têm maiores riscos de saúde, assim como as suas parcerias humanas. Independentemente de trabalho que executam, correr rápido, salto em altura ou docemente levar os netos a passear duas vezes por ano, cada cavalo tem um trabalho a fazer que muitas vezes ditam um ambiente que pode ser muito diferente do "ideal" de cenário."

Quais são, então, os riscos de mudar?

Face a uma situação de mudança a atitude de um líder pode ser:

Ignorar ou negar – Ignorar é a atitude mais confortável e eventualmente desculpável, mas enganadora. Significa não ter o sucesso como objectivo e a falta de responsabilidade com o grupo ou com a organização que lideramos.

Resistir ou reagir – Um forte indício da nossa falta de competências. Reagir pode assumir duas vertentes: reagir menosprezando o impacto ou reagir agarrando a mudança como uma oportunidade.
Um dos princípios de um líder é abdicar dos seus interesses pessoais a favor do bem comum e quando reage à mudança deve ter uma atitude empática.

Antecipar ou explorar – É uma atitude positiva e proactiva. Procurar criar mecanismos para ultrapassar dificuldades e resolver problemas. Um passo para a inovação.

Hoje as equipas trabalham para construir o futuro que exige atenção e disponibilização de energia.
Energia que deve ser dispendida em reflexão, foco, dinamização do trabalho em equipa, cooperando e colaborando. Não focar é um risco que não se deve assumir porque equivale a desorientação.

Energia para relembrar a visão da organização e realizar balanços para alinhar a estratégia com a inovação.

Os membros de uma equipa quando estão na sua zona de conforto, o bem-estar pessoal, não gostam de mudar, por isso um líder deve estar atento, ser pro-activo e desenvolver a criatividade, sendo aqui o papel de um líder de nível superior o de orientar a equipa na procura das melhores soluções.

A mudança é um problema que a criatividade ajuda a resolver.

domingo, 12 de setembro de 2010

A velocidade e dinâmica de uma equipa

Competências, velocidade e riscos

Quando uma equipa não está consciente do seu papel no crescimento da organização significa que o líder tem andado afastado das suas obrigações.

Para se tornarem dinâmicas as organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente.

A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores internos e externos, para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos ecossistemas.

Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios, quando o ambiente é propício, e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.

A essência do que um líder tem que fazer, em qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas sim, incentivá-los constantemente a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.

O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão.

Apesar de uma parte significativa das empresas declararem essa intenção, a prática mostra que depois da intenção nada foi feito.
A razão de ser desta constatação é que uma cultura não se faz por decreto ou portaria como se a empresa fosse um qualquer ministério de um governo recentemente eleito.

Muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços que possam dar consistência às palavras escritas.


“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.
A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”

Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.

O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco.

O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.

Estas organizações, existem algumas entidades, têm uma cultura que incentiva os líderes da inovação a assumirem riscos e pensarem de forma criativa.

sexta-feira, 10 de setembro de 2010

As equipas e os mapas de conhecimento

Mapear conhecimento

Hoje as organizações sentem uma necessidade de aumentar a produtividade com menos recursos e isso tem levado ao aparecimento dezenas de metodologias e ferramentas, para as ajudar a alcançar os seus objectivos e a tornarem-se mais rentáveis e eficazes.

Há um factor que é comum, a todas essas metodologias, a alavanca para o sucesso dos indivíduos, grupos e pessoas, o conhecimento.

Muitas organizações têm empreendido esforços para melhorar a gestão dos recursos do conhecimento. Para além da gestão dos seus recursos físicos e humanos ressalta o desejo de orientação para a gestão de um conhecimento estruturado.

As pessoas são a parte mais importante e visível de uma organização, mas o conhecimento que detém é um capital muito precioso para as equipas, líderes e organizações.

Já há mais de uma dezena de anos, que se fala em boas práticas, como uma forma de rentabilizar, de forma sistemática a informação disponível.

A pergunta que um líder deve fazer, ainda hoje, é:

- Como é que vamos aproveitar as coisas que já sabemos e transformá-las, em algo, com valor?

No processo de crescimento individual notamos que a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade de vida estão sempre associados.

Mas muitas das equipas e muitas organizações, ainda não conseguiram transferir essa constatação da vida particular para o seu ambiente de trabalho. Isto porque não há colaboração e não há interacção entre os membros das equipas ou colaboradores das empresas.

Hoje podemos usar um mapa mental como ferramenta para gestão do nosso conhecimento.

As novas ideias, novas interacções e resultados por vezes inesperados, podem ser registados e disseminados.

Como existem boas ferramentas, para identificar, filtrar, transferir e sustentar a transferência de conhecimentos, o papel do líder é desenvolver competências na equipa para mapear o fluxo de valor, e para isso é necessário:

- Identificar, no mapa, onde é que as melhores práticas podem existir.
- Mapear o processo, filtrar, em que uma melhor prática demonstrou ocorrer.
- Adoptar o valor transferido através de um processo sustentável.


A capacidade de visualizar um processo, através de um mapa em papel ou formato digital, implica a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade produtiva.
Tal como mapas do genoma humano, o mapa do cavalo vai mudar a forma como os pesquisadores estudam a saúde. "Com o mapa do genoma, temos agora uma ferramenta para investigar a base genética da doença e as características do cavalo ", diz Ernest Bailey, coordenador do projecto e pesquisador da Universidade de Kentucky Gluck Equine Research Center.
- genomenewsnetwork.org

Ao desenhar um mapa e ao proceder à sua análise, a equipa aumenta a velocidade de transferência de conhecimentos evitando métodos tradicionais demorados de pesquisa, leitura de relatórios ou outros documentos.

A filtragem implica uma inserção num contexto desejado e é uma de verificar que o
seu uso é fácil.


Assim, com uma metodologia clara e simples e, com as ferramentas certas, os benefícios do processo de mapeamento tornam-se visíveis, para o líder da equipa e para os seus membros.

O que acaba por transferir é o importante para sucesso e não o lixo ou ruído de dados irrelevantes, na melhor prática identificada.

Por parte da equipa a aceitação de um processo de aprendizagem é facilitada pela visualização de factos. Estes entendem o porquê e como se chegou ao sucesso, através da análise partilhada e verificação das prioridades no processo mapeado.

A produtividade é verificada quase de seguida devido à curta duração da aprendizagem dos métodos e caminhos utilizados nas boas práticas observadas.

quarta-feira, 8 de setembro de 2010

As equipas informais e a credibilidade nas organizações


Não são matrizes!

Defender e manter a credibilidade de uma equipa de trabalho é uma tarefa árdua e contínua. Mesmo que o líder não seja sempre o mesmo a equipa tem de manter-se unida.

Sem estruturas formais, as organizações contêm em si, grupos de acção inovadora que funcionam como catalisadores dos talentos e promovem actividades impulsionadoras do sucesso. São muitas vezes figuras cuja competência é reconhecida sem que necessariamente dependam de uma linha hierárquica.

Há muitas vezes uma equipa de consultores de inovação, que tem características generalistas e que vai ajudar outras equipas no desenvolvimento e implementação de ideias e processos.

Eles são quase empreendedores internos que estão sempre à procura de oportunidades para desenvolver ideias e, em seguida, abordar essas oportunidades numa perspectiva global, combinando as franjas das várias equipas para criar a unidade organizacional do projecto.

São eles que ajudam a construir a unidade de negócio.

Essa abordagem da unidade do projecto pode ser solicitada por uma das equipas intervenientes ou pode ser resultante de uma observação constante da dinâmica dos projectos e proposta às várias equipas envolvidas.



“Garanhão!
De qualquer maneira, quando começar a trabalhar com ele, haverá momentos em que ele actua um pouco quente porque está a sentir sua conduta sexual. Muitas pessoas entendem este comportamento como mau, e não como um comportamento natural. Assim, a primeira coisa que tentam fazer é "discipliná-lo". Isso, no entanto, não é lógico para o cavalo. Em vez de sentir uma correcção como, uma ajuda ou uma palavra como uma comunicação do sentimento de "ter boas maneiras", ele sente como um desafio. Na sua mente, está a escolher uma luta com ele, sobre a égua que, está agora em qualquer lugar. Caso contrário, porque está a lutar com ele? Em vez de ensinar o cavalo a prestar-lhe atenção, na verdade está a ensinar cavalo que, está lá para a luta.
A solução é estabelecer uma rotina com um garanhão que, sempre num lugar calmo e tranquilo, não um desafio constante que ele tem que resolver. “


O importante é não perder de vista a noção do conjunto e compreender que é nos limites que se estabelecem as conexões.

Geralmente esta é uma pequena equipa de pessoas que são especialistas em inovação e desenvolvimento de produtos ou serviços. Este conjunto generalista, com foco em inovação dentro da organização, é muito valiosa, ao dar a cada equipa a visão do negócio e deixando que cada uma assuma as suas responsabilidades.

Quando uma equipa não está a produzir os resultados esperados, ela vai ser responsabilizada e deixam de ter credibilidade para participar em projectos inovadores e de importância para a competitividade da organização.

A credibilidade pode estar associada ao talento, na medida em que os membros talentosos da equipa, são credíveis e eficazes. Mas uma equipa, no seu início ou em fases de desenvolvimento precoce, não tem todos os talentos desejáveis.

A credibilidade ultrapassa os muros da organização e é ou não reconhecida pelo ambiente externo. Isso é o reconhecimento, que se traduz em confiança por parte de todos os parceiros externos.

"As boas equipas falham, porque muitas vezes elas não funcionam de forma consistente e eficaz fora dos seus próprios limites", diz Bresman.

Os membros da equipa devem olhar para fora, à procura de informações ou ajuda quando sentem que realmente precisam dela.

Presos na sua actividade interna, eles não vêem a actividade externa, como uma parte central da sua missão, da sua mentalidade, da sua forma de estar e fazer.

segunda-feira, 6 de setembro de 2010

O que as equipas de projecto deveriam saber

Estados de desenvolvimento

Mesmo as equipas mais bem preparadas e eficazes tiveram a sua gestação e crescimento até chegarem à maturidade.

Maturidade é a capacidade de ficar com um trabalho até que esteja concluído, a capacidade de fazer um trabalho sem ser supervisionado, a capacidade de levar o dinheiro e não o gastar e a capacidade de suportar uma injustiça sem querer vingança – Abigail Van Buren

Uma equipa madura é uma unidade de alto rendimento que não se encontra facilmente nas organizações que conhecemos. Existem em organizações onde há uma cultura de excelência, isto é, onde os líderes são perfeitamente claros quanto ao desempenho desejado e conseguem conduzir os seus elementos a resultados surpreendentes.

Os membros da equipa integram o seu desempenho e a sua aprendizagem, para que uma cultura de aprendizagem seja sentida como uma necessidade absoluta.

A sabedoria de uma equipa só tem valor quando a equipa aplica a sua sabedoria às exigências emergentes do seu desempenho e com ela resolve os problemas.

Uma equipa madura adquiriu um saber fazer e estar natural, integrado como algo que flui sem atritos, por vezes considerado intuição ou a razão da experiência não observável.

Cada membro da equipa confia na sabedoria do conjunto o que funciona como energia para ultrapassar obstáculos e adversidades.

O todo não é igual à soma das partes.



“Os cavalos domesticados tendem a enfrentar maiores desafios mentais do que os cavalos selvagens, devido ao facto de viverem em ambientes artificiais que sufocam o comportamento instintivo enquanto aprendem tarefas que não são naturais. Os cavalos são criaturas de hábito que respondem e se adaptam bem à situação de regime e reagem melhor quando as mesmas rotinas e as técnicas são usadas de forma consistente. Alguns treinadores acreditam que cavalos "inteligentes" são reflexos de formadores inteligentes que efectivamente utilizam técnicas de resposta de condicionamento e reforço positivo para treinar no estilo que melhor se encaixa com inclinações naturais de um animal individual. As pessoas que lidam com cavalos regularmente notam que a personalidade também pode desempenhar um papel próprio da inteligência ao determinar como um determinado animal responde a diversas experiências.”

As equipas reconhecem que o verdadeiro trabalho de equipa resulta de um verdadeiro trabalho de liderança.

O verdadeiro trabalho de equipa não é evidente ou claro sem que todos os seus membros acreditem no nível individual.

Os membros da equipa têm de estar comprometidos com os objectivos da equipa e da organização sabendo que com alinhamento não há lugar a elos fracos.

Um elemento de uma equipa madura deve estar sempre preparado para um desempenho eficaz, e sempre consciente de que cada momento é uma oportunidade para superar dificuldades.

Por isso nas equipas maduras o princípio de “mais do mesmo” é um desejo latente que alimenta o sucesso colectivo.

Nestas equipas a maturidade fortalece o altruísmo e a colaboração que se traduzem em dinâmicas de relacionamento com marca própria.




domingo, 5 de setembro de 2010

Analisar o potencial e identificar necessidades da equipa.

Competências e capacidades ou apenas potencial?

Não obstante uma cultura organizacional implicar a participação de todos os membros de uma empresa, há equipas que se destacam mais na prossecução de determinados objectivos, como é o caso em inovação.

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

O líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante, a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores.

A observação atenta das características dos membros da equipa, permite a quem os lidera amplificar resultados se as competências individuais forem combinadas e encaixadas nas necessidades da equipa.

A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.


“Compreender a “personalidade” de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo…
O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”


Um líder sabe que o auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades.

Os membros da equipa devem estar preparados para desafios diários e quando a liderança imprime um alto nível de motivação produz uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam.

Hoje com a facilidade e com a disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades e as regras foram perfeitamente clarificadas.

sexta-feira, 3 de setembro de 2010

Suavidade em liderança! O trânsito das equipas

A cor da condução de equipas


Cada vez mais empresas em todo o mundo reconhecem que, para obter uma vantagem competitiva, precisam de saber como lidar com os colaboradores no trabalho e saber como estes se relacionam uns com os outros bem como com os seus clientes e fornecedores.

Empatia e optimismo juntos com auto-consciência para saber o que o que se passa à sua volta, são competências essenciais de todos os membros de uma organização que quer ter sucesso. São questões de Inteligência Emocional (IE).

O líder de uma equipa dá o exemplo e faz:

Para passar à acção um líder deve ter visão (uma imagem daquilo que produz paixão).

É a ferramenta indispensável – O líder é um visionário.

O líder cria trabalho através dos outros, construindo conexões e interacções. A visão de um líder visionário não pode se alcançada sem a ajuda de uma equipa. – O líder é um construtor

Um líder deve estar disposto e ser capaz de negociar grandes mudanças dentro da organização. – O líder é um agente de mudança.

O líder é responsável pela garantia de que a visão é realizada e por isso faz. O líder é um executante.

O líder é responsável pela comunicação em toda a organização e por isso ele facilita os canis e incentiva o retorno. O líder é um comunicador.

Um líder forte puxa em vez de empurrar. Trabalha por inspiração e não por encomenda.


“As rédeas são feitas de couro, o melhor couro é castanho-avermelhado e são geralmente “marrom”, não importa se o chicote de fios é preto ou “marrom”.
Para mantê-los confortáveis e bastante seguros, devem ter uma certa largura dependendo do tamanho individual da mão do condutor. Refere-se que por exemplo mulheres preferem uma largura de cerca de 22 mm, os homens uma largura de 25 mm. A espessura é cerca de 13 - 19 mm. A média do comprimento para cavalos simples é de cerca de 4 m, para equipes de quatro ou de um conjunto em torno de 7,2 m.
Elas têm que ser suficientemente longas, mas não muito longas, porque os pés do condutor poderiam ser capturados por elas. Se elas são demasiado curtas elas poderiam ser arrancadas da mão.
Se elas são demasiado amplas, tornam-se desconfortáveis para segurar, as mais estreitas são fáceis de escorregar de lado, se o cavalo as puxar e se ficarem molhadas.
É essencial, para mantê-las numa condição maleável que você pode segura-las confortavelmente e que você seja capaz de dar delicados e leves "comandos" através deles para seu cavalo.”
discover-horse-carriage-driving.com

O líder para fazer bem tem de ser:

Um líder deve crescer continuamente e desenvolver-se como pessoa, aprendendo continuamente – O líder é aprendiz toda a vida.

Cada pessoa é única no seu "interior". Um líder eficaz sabe isso e vive uma vida autêntica. O líder subscreve a verdade.

Um líder é consciente e sabe como responder apropriadamente ao mundo emocional. Isso faz dele um líder responsável ao reconhecer (a ética e a moral) e possuir os principais traços de carácter que são essenciais para a liderança. Optimismo, determinação, iniciativa e coragem. Isso faz dele um líder carismático.

Um líder deve saber como relacionar-se com os outros de forma produtiva e saudável e responder de acordo com o contexto relacional em que trocas ocorrem.


Para ajudar as organizações através de transições e mudanças é necessária uma capacidade de liderança "suave", com confiança, empatia e compaixão genuína, para com todos os membros da equipa.