domingo, 28 de fevereiro de 2010

Visualização e foco!



A aplicação da visualização no pensamento

Talvez a técnica de visualização mais conhecida e disseminada seja o mapa mental. A partir de um pensamento central, elaboramos famílias de pensamentos de geração para geração ou saltamos para compromissos. O resultado é uma fotografia ampla do nosso pensamento que representa a nossa criatividade e o volume dos nossos compromissos.

As equipas de sucesso criam paisagens coloridas de momentos e princípios chave, lideradas por um artista com visão.

Mas há outras técnicas de pensamento visual igualmente poderosas como incluem:

Paisagens mentais – As equipas podem usar paisagens representativas do esforço que irão despender para atingir um determinado objectivo. Um caminho pedregoso pode significar a existência de muitos obstáculos a ultrapassar, ou um céu azul sem nuvens para significar que está consciente do seu potencial e que o limite é onde a imaginação os levar. O mapa mental pode ser utilizado com três variáveis assemelhando-se a sua representação a, por exemplo, um cubo. É útil para a representação de um negócio ou ideia com a intersecção de poder, ética e conhecimento.


“Grandes experiências de passeios a cavalo não precisam ser restritas às montanhas. Há passeios em pastagens que são simplesmente bons demais para perder.
Jogos de passeio aproximam-no de locais ,que não pode alcançar a pé. Imagine a incrível sensação de se mover entre uma grande manada de girafas ou passear com um rinoceronte branco em toda a savana aberta. Ou simplesmente ver um grande rebanho de impalas contra um fundo de água cintilante e de montanha na barragem de Spionkop.”
- drakensberg-tourism.com

Mapeamento da confusão – Os mapas da bagunça são uma espécie de mapa do conhecimento que retratam as principais organizações e sectores da sociedade envolvidos numa confusão. De um modo geral, resumem a compreensão de um grupo particular de problemas, causas, influências, e dados relevantes sobre a confusão.
Pode dizer-se que é uma variante do mapa mental que delineia as forças actuais, tendências e influências em torno de uma situação ou oportunidade. É uma técnica de Qualidade Total, que coloca a declaração do problema em uma linha horizontal, com palavras-chave em linhas traçadas num ângulo de 45 graus para a direita, acima e abaixo dela, semelhante a uma espinha de peixe.

Fluxograma – Fluxogramas são úteis para compreender um processo complicado. Isto é especialmente verdadeiro, se a equipa tiver que tomar decisões e realizar passos diferentes, dependendo dessas decisões. Ao olhar para um fluxograma a equipa pode seguir caminhos diferentes, visualmente, através do gráfico. Para cada etapa do fluxograma a equipa pode questionar-se: "Será que este passo é necessário? Pode ser melhorado?"

Os elementos, num processo de tomada de decisão são definidos de forma linear, usando palavras-chave e símbolos, com um processo de fluxos mapeados usando linhas e setas. Este método visual, tem sido utilizado para simplificar os processos de negócio, eliminando etapas que não agregam valor.

Na liderança e gestão de equipas a visualização tem-se mostrado particularmente útil em:

- Desenvolver uma visão da organização ou Declaração de Missão.
- Definição de novas estruturas organizacionais.
- Resolução de problemas.
- Tomada de decisão.
- Formação de colaboradores.
- Brainstorming - numa equipa, ou individualmente
- Organização de projectos.

As pessoas pensam e percebem de muitas maneiras diferentes e constroem padrões de pensamento e significado, modelos mentais, - que têm coerência lógica, e onde as nossas interpretações de eventos reforçam as nossas crenças e expectativas.

Vê? Então comente!

sábado, 27 de fevereiro de 2010

Tácitamente equipados!

As maravilhas submersas de uma equipa!


A nossa capacidade mental para coleccionar experiências anteriores e ligar os padrões do passado com o presente e o futuro é fundamental para o processo de inovação. A descoberta de soluções não passa só pela dedução lógica de sequências e consequências. Há uma actividade submersa em cada um de nós que não é explícita no dia-a-dia do nosso trabalho.

O líder ao ter consciência desta actividade deve promovê-la em cada um dos membros da equipa, sem necessitar que eles demonstrem por a+b, que têm razão.

Conhecimento tácito, ou conhecimento implícito, é muito menos tangível e está profundamente enraizada nas práticas de uma organização.

É essa experiência que importa transferir de cada membro para a equipa. Quando consideramos o conjunto de todos os elementos da equipa ou organização, frequentemente associamos esse conhecimento à cultura da equipa ou da organização.

O que diferencia cada vez mais o sucesso e o fracasso é a forma a equipa localiza, combina e trabalha, o conhecimento explícito com o conhecimento tácito resultante da experiência adquirida como equipa.



“Manter as tensões e divisões entre humanos e não humanos, natureza e cultura tem sido um pilar do pensamento euro americano. Inspirando-se dois estudos de associações de pessoas com cavalos, examinamos a forma como estas divisões estão a se reformulados nas ciências sociais, bem como na vida quotidiana. Concentramos em, como as ideias diferentes sobre 'equitação de cavalos', e como o conhecimento é adquirido, nestes diferentes mundos sociais. Especificamente, o que emerge nesses discursos diferenciais é que um paradoxo é colocado em jogo para fazer uma distinção entre formas tradicionais e contemporâneos de estar na relação com a natureza e com os animais, é o paradoxo a que queremos chamar de "tecnologias naturais '. Sugerimos que o paradoxo de tecnologias "naturais" é uma característica de proliferação da vida cultural euro americana, que atrapalha antigas divisões entre natureza e cultura e propor que indica menos sobre uma política da natureza do que uma política de cultura. Especificamente, nós mostramos que a preocupação de trazer a natureza, e os não humanos, mais em sintonia, com o ser humano promove a ética e a igualdade como questões de opção de vida, com a exclusão de ideias muito específicas sobre a tradição, a hierarquia, a evolução e socialização”.
- Social Revue

O líder de uma equipa de sucesso sabe que os resultados que espera alcançar, só serão possíveis se promover essas combinações de saber com a criatividade!

A visualização dos ambientes em que experiências positivas ocorrem, permitem utilizá-las como recurso em situações de adversidade. São conhecimento tácito que é identificado por simbolismos. É a sinalética das emoções e das acções!

Ao alavancar esse conhecimento tácito da equipa, o líder promove, não só uma cultura de motivação como protege a organização da transferência para o exterior do conhecimento nuclear.

Os símbolos são instrumentos de comunicação poderosos. Cada vez mais se comunica, não só em palavras, mas com imagens, porque isso nos ajuda a esticar o nosso pensamento além das formas habituais.

Ver uma grande imagem ou um panorama, facilita a captura de ideias complexas, de forma rápida e facilmente se identificam relações entre ideias e processos.

Pinte, escreva e faça riscos! Depois, conte-me!

sexta-feira, 26 de fevereiro de 2010

Gestão do ambiente de equipa

Reorganizar o ambiente para o sucesso


A maioria das equipas acomoda-se ao seu ambiente de trabalho e de quando em vez refresca-o, porque atingiu alguma saturação.

Uma equipa pode e deve criar um ambiente dinâmico que acompanhe a velocidade dos projectos em que está envolvido.

Um auxiliar precioso é a criação de um mapa mental individual - uma colagem de palavras e imagens - para descrever a si mesmos e os seus sentimentos e experiências pessoais em relação ao seu ambiente de trabalho.

Este mapa pode tornar-se assim num instrumento de nivelamento de energias ao fornecer o conhecimento de causas e consequências nas variações dos muito bons aos menos bons momentos.

Desta forma, as equipas ganham tempo nas reuniões necessárias ao planeamento e avaliação. Não há gastos supérfluos com justificações ou pedidos de esclarecimento.

Tudo é mais claro!

As equipas de projecto devem estar focadas e conscientes do mundo em transformação e da mudança das condições à sua volta e de que forma isso tem consequências no sucesso do seu trabalho. É importante, fazer um trabalho de excelência e de curso regular ao longo do caminho, com todos os constrangimentos e riscos possíveis.

As equipas de projecto estão familiarizadas, às vezes não, com o mapeamento de todas as tarefas inerentes ao projecto e com a gestão de tempo imprescindível para o sucesso.

Mas as configurações desse mapeamento é que vão definir e permitir a consulta automatizada de informações relevantes para esse projecto, incluindo as componentes individuais de cada membro.



“Junte-se a Mkulu Kei, cavalos e trilhas, para equitação de férias na costa selvagem da África do Sul, onde estão disponíveis safaris em trilhas com cavalos e que inclui no orçamento dos seus planos de viagem, a experiência de passeios a cavalo. A partir de uma trilha de cavalo, com a qualidade adequada à sua capacidade de equitação, dê um passeio numa praia e veja a natureza no seu melhor, numa das nossas férias de equitação safari. Este, tudo incluído, trilha equestre, é através da impressionante viagem a cavalo pelo país, longas praias de areia dourada sobre uma faixa costeira intocada, trilhas em vales escondidos e baías isoladas, rochosas e arenosas.
Deslumbrante vista para o mar no horizonte, colinas e florestas indígenas, sob os pés do seu cavalo; quilómetros de areia da praia. Horas de “todo-o-terreno” vão levá-lo através das vilas rurais Xhosa, vales de rios e cachoeiras, a ver a natureza, pássaros, animais de caça, baleias e golfinhos em estado selvagem.”
-mkulukeihorsetrails.co

Como é que uma equipa e os seus membros, podem conseguir muito mais, ao mesmo tempo, libertando o que resta para um passeio a cavalo?

Uma hipótese saudável é gerir tempo, recursos, conhecimento e naturalmente a tecnologia. Esta gestão é a alavanca para o sucesso. Por definição a força exercida numa extremidade é inferior à produzida na outra.

Alavancar tempo

Todos os membros:
• Prática efectiva - Eliminar actividades desnecessárias, e concentrar o esforço nas coisas que realmente importam.
• Aprender a estabelecer prioridades - Concentrar a energia nas actividades que lhe dão o maior retorno para o tempo investido.
• Estabelecer metas - Pensar sobre o que interessa, a longo prazo, definir metas claras, e motivar-se para alcançar essas metas.

O líder deve:
• Delegar trabalho para outras pessoas.
• Formar e capacitar outros.
• Contactar especialistas e consultores para cobrir as lacunas de conhecimento ou competências.
• Entregar a terceiros funções não essenciais

Ao gerir o tempo a equipa verificará que terá que implicar recursos, conhecimento e tecnologia.

Fique à espera do desenvolvimento! Entretanto comente!

quinta-feira, 25 de fevereiro de 2010

De novo criança!

Equipas e o processo criativo


Quando pensamos em sucesso, temos a noção que ele só existe com esforço e disciplina. Isso contudo não significa que uma equipa tenha de cumprir os seus objectivos com uma atitude de “adulto” durante todo o seu trabalho.

Já fomos crianças e recordamos a maravilha de o sermos, ao brincar, ao observar e manifestar a nossa curiosidade, juntando a isso uma quantidade enorme de perguntas.

Hoje os membros de uma equipa, se pretendem abraçar a inovação tem de ser criativos. Isso faz com que todos os membros do grupo tenham que libertar as crianças que têm dentro de si e dar azo à imaginação.

O nosso cérebro é constituído por dois hemisférios, tendo cada um delas funções predominantes distintas:

Hemisfério cerebral esquerdo - Hemisfér
io cerebral direito
Lógico - Aleatório
Sequencial - Intuitivo
Racional - Holístico
Analítico - Síntese
Objectivo - Subjectivo
Fragmenta - Totalidade


“Fragmento de uma história...
Mais tarde veio o Azul. O potro Otoe estava pronto quando a mãe o colocou no chão. Orientar terceiro sempre funcionou com o Azul, ele correu e mordeu a vaca no “bumbum”. Daquele dia em diante, ele tentou fazer mais e melhor do que fez no dia anterior. E, sem perceber, inconscientemente, eu comecei a acreditar que eu era muito cavaleiro e realmente sabia como treinar cavalos. Afinal, eu nunca tive uma falha. Além disso, se eu tivesse um fracasso, eu sabia que não poderia ser culpa minha. Olhe para todos os bons cavalos que eu tinha treinado. Usando essa abordagem mental, eu poderia ignorar completamente o facto de que o meu pai e os meus tios, “iniciaram realmente aqueles cavalos no início de minha vida, e então eu fui abençoado por ter duas - Susie e Azul - que queriam mais do que qualquer corda. E depois havia os sapatos...”
- ultimatehorsesite.com

Essas funções são determinantes na nossa forma de estar no trabalho e no nosso dia-a-dia. Embora se possa dizer que elas são um património genético, a sua expressão tem haver, com as experiências vividas e com a aprendizagem.

Uma equipa pode aprender a desenvolver, de acordo com os seus interesses esta ou aquela área.

Se um líder quer que a sua equipa seja campeã, tem de promover o desenvolvimento das capacidades criativas dos seus membros.

Muitas vezes é nas pequenas adaptações ou incrementações que se atinge a diferença significativa. Incrementar não significa aumentar funções ou aplicações nos produtos ou serviços. Significa incrementar a simplicidade e usabilidade.

Então como é que uma equipa se prepara para a criatividade?

1- Cria um estado de espírito para gerar ideias.
2- Cria um ambiente favorável.
3- Determina objectivos.
4- Cria determinação.
5- Escreve, aponta, toma notas.

A equipa tem agora necessidade de fazer germinar as ideias e para isso vai deixá-las num ambiente favorável, a incubadora. Muitas vezes o distanciamento temporal fornece as condições para que as ideias se desenvolvam e ganhem contornos de valor.

As ideias não morrem, mesmo que as queiram matar. Muitas das obras hoje realizadas, foram fruto de ideias que se encontravam no caixote do lixo. A equipa deve procurar iluminar ideias antigas e adaptá-las à actualidade.

Mas as ideias não são para construir um portfólio. É necessária acção para lhes acrescentar valor. A equipa vai precisar de muita coragem e persistência.

Seleccionadas as melhores ideias parte-se para a construção dos protótipos. A história que a equipa vai contar para vender a ideia está a ser escrita com o desenvolvimento dessa ideia. Tudo faz parte da história até os erros verificados.

Os líderes que querem incentivar a criatividade nos negócios devem conduzir a construção de talentos, culturas positivas que colocam um valor na aprendizagem.

Tem uma história para contar?

quarta-feira, 24 de fevereiro de 2010

Atitudes nas equipas de inovação

As boas atitudes numa equipa de inovação.

Ao contrário personalidade, as atitudes mudam-se em função de experiência. Há no entanto quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos, sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções e a mudança pode não ser linear.

Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros da equipa e do líder sejam orientadas paar a construção de uma cultura de inovação. Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. A satisfação natural que as pessoas possuem como resultado do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os eus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.



“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta. O cavalo não sabe o que é melhor para trabalhar, porque os cavalos não são capazes de raciocinar. Eles respondem a uma associação ao fazerem coisas fora do seu hábito. Se uma má atitude é deixado sem correcção, a mesma atitude irá ocorrer novamente. Eventualmente ela irá transformar-se num hábito. Aos poucos, podemos ver outras más atitudes que se ramificam a partir do primeiro de diferentes formas e áreas.
Más atitudes podem aparecer sob muitas formas, o empinar da orelha, o abanar a cauda, morder, bater, ou dar coices. As más atitudes podem ser utilizados para se referirem a: alimentos, na demanda de alimentação, sair ou regressar a uma área, interromper um exercício, recusa a ser apanhados, ou evitar colocar freios. As más atitudes podem ser direccionadas para as pessoas, cavalos e outros animais.”
- adairmag.com

As atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Mas ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa com segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade.

Se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser conduzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia. A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.

Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.

Já pensou nisto? Então! Conte!

terça-feira, 23 de fevereiro de 2010

Socialmente responsável

Responsabilidade Social e outras responsabilidades

Nós sabemos que em quase tudo a regra fundamental é o equilíbrio.

O equilíbrio pessoal, o da equipa, o das organizações e o das sociedades. Digo sociedades (plural) para permitir a manutenção das características intrínsecas de cada ecossistema.

O crescimento da actividade de responsabilidade social e comunicação, no seio das organizações, é resultado de um aumento da pressão das várias partes intervenientes e interessadas, bem como da ameaça de diminuição de recursos e aumento de custos, nos diversos sistemas.

O princípio subjacente a essas actividades é que, nós somos parte de um sistema constituído por vários subsistemas, que conectam e interagem, exercendo e sofrendo influências uns dos outros.

A juntar à questão das alterações climáticas e meio ambiente, surgem pressões no sentido de melhorar a qualidade de vida dos colaboradores na relação trabalho/casa.



“Aos passageiros são servidos, vinho croata e alimentos durante os voos, enquanto eles são também orientados para as belezas naturais, monumentos históricos e eventos culturais da Croácia, por meio da “Inflight Magazine” e sistema de vídeo. Filmes da empresa sobre a beleza das nossas ilhas, ecologicamente limpas e naturais, o leito do mar, costa, parques nacionais e outras partes da Croácia são diariamente manchete na rede de voo da empresa Airbus. Há também filmes que sensibilizem para a necessidade de proteger as espécies distintas e ameaçadas de extinção: o filme promove o projecto bom golfinhos nas águas locais de Cres e Lošinj, o filme sobre os cavalos Lipizzaner, do cavalo Đakovo-cravo e do filme em Čigoč A aldeia de cegonhas.” www.croatiaairlines.com/
Aos antepassados dos Lipizzan, pode ser atribuída a data de cerca de 800 dC. Os primeiros antecessores dos Lipizzan tiveram origim no século 7, quando cavalos Barb foram levados para a Espanha pelos Mouros e cruzados com o stock espanhol nativo. O resultado foi o Cavalo andaluz e outros Cavalo ibéricos.” en.wikipedia.org/wiki/Lipizzan


As organizações estão lentamente a mudar o foco doa seus esforços de responsabilidade social a partir de um modelo tradicional de filantropia para uma abordagem mais progressista que identifica oportunidades de inovação e da criação de mercado.

Outras há, que consideram, que é uma questão de moda.

Neste processo evolutivo, não há lugar a direcção de actuação. A Responsabilidade Social tanto se promove de cima para baixo como de baixo para cima.

É aí que, os membros da equipa e o seu líder, tem um papel importante a desempenhar. Eles, como subsistema da organização, são parte beneficiária e promotora na contribuição da organização para a implementação de uma política de RS.

Já existem resultados comprovados que as empresas com marcas “RS”, apresentam melhores resultados em termos financeiros e de estabilidade. Este é naturalmente um benefício repartido por tos os colaboradores.

Mas as equipas também podem ter a sua participação, através de propostas de acção, quer ao nível do desenvolvimento social, individual ou grupo, quer ao nível da intervenção da organização na sociedade.

O que o faz estar parado? Quer escrever?

segunda-feira, 22 de fevereiro de 2010

Eficácia individual e eficácia colectiva

Qualidade e agilidade



“ Tudo deveria ser feito o mais simples possível, mas não apenas um pouco mais simples." Albert Enstein

Quando nas equipas anunciamos que, os nossos propósitos são a agilidade e a qualidade, estamos a pensar nessas características como sendo da equipa, mas nem sempre isso é possível.

Equipas ágeis são “um todo singular” – Todos os membros da equipa têm uma experiência e competências que lhes permitem iniciar ou recomeçar um trabalho. O líder deve orientar a equipa de forma a criar, em cada membro, um leque de competências complementares às exigidas pela actividade normal

Equipas ágeis são especialistas de um todo. Os membros da equipa devem combinar os seus conhecimentos e competências para atingir um nível global de excelência. Eles são como artesãos ao trabalhar com várias ferramentas, mas usando a visão do trabalho final e o contexto onde ele vai ser implementado.


Equipas ágeis são estáveis. Embora o desejável fosse que as equipas mantivessem a mesma estrutura ao longo do tempo e, assim fossem crescendo em eficácia e capacidade de resposta rápida, tal, por vezes, não acontece. O líder, sempre que a estabilidade da equipa esteja em causa, deve promover rapidamente a substituição dos membros e competências em falta, ajustando a equipa para facilitar a integração.


“O segundo ensaio é a maratona de eventos ou cross-country. Esta é uma corrida cronometrada, geralmente com cinco fases que se alternam trotar e andar. O condicionamento do cavalo é um factor importante neste evento, como aos cavalos, são dados 10 minutos por controlos veterinários antes da fase final, para assegurar que o cavalo não foi indevidamente stressado e é capaz de suportar os rigores do sprint final. A fase final envolve os obstáculos e curvas fechadas, testando a agilidade do cavalo e resistência.
O julgamento final envolve a dissolução do cavalo e de carroça através de um padrão de cones. Cones têm uma bola equilibrada no alto e os condutores devem manobrar através do percurso, adicionando pontos de penalidade pelas bolas derrubadas. Este julgamento de desafios agilidade e precisão da equipa, assim como a capacidade do cavalo para recuperar dos rigores da maratona. Quanto mais avançado o nível de competição, mais apertados dos espaços entre cones.”
- horsecentric.com/articles/

A eficácia colectiva numa equipa, apresenta níveis elevados quando existe uma necessidade de interdependência elevada de tarefas e, os membros da equipa têm de estar perto uns dos outros. O líder utiliza uma coordenação eficaz.

Sob condições de interdependência baixa de tarefas, a eficácia surge através do alto desempenho individual, que permite o desenvolvimento das capacidades dos membros da equipa, sem necessidade de uma coordenação pressionada.

Um líder deve, regularmente, iluminar a equipa com os seguintes princípios:

Providenciar feedback contínuo.

Entregar valor ao consumidor.

Desenvolver a comunicação aberta.

Ter coragem.

Manter as coisas simples.

Praticar a melhoria contínua.

Responder adequadamente à mudança

Auto organizar-se.

Focar-se nas pessoas.

Motivar-se, gostando.

Uma equipa de sucesso tem dois desportos preferenciais, o “golfe”, onde desenvolve as suas capacidades individuais e o badmington (equipa), onde aplica velocidade e visão como resposta aos desafios.

Gosta de desporto? Qual a modalidade? Diga lá!

domingo, 21 de fevereiro de 2010

A arte de dar formação a uma equipa!

Desenvolvimento e aquisição de novas competências

Uma das maiores dificuldades de um líder é ser capaz de manter a equipa de sucesso a níveis elevados, por longos períodos.

Uma das razões dessa inconsistência de desempenho em altos níveis de produtividade e motivação, é a ausência de uma preocupação constante com a formação dos membros da equipa.

O líder de nível elevado, aponta as necessidades de formação sempre em dois sentidos: necessidades da equipa e necessidades individuais, incluído as suas. Só dessa forma conseguirá o equilíbrio necessário para alcançar os objectivos da equipa, alinhados com os da organização.

O líder, deve começar por diagnosticar ao nível individual, quais os interesses e motivações particulares dos membros da equipa, passíveis de serem conjugados com os objectivos da organização.

A aprendizagem é facilitada pela motivação intrínseca.



“O treino para o seu cavalo é tão necessário, como ter certeza que seus filhos têm uma boa educação. Naturalmente, o comportamento equino, tem muito pouco a ver com o que as pessoas perguntam sobre eles, e recai sobre o cavaleiro, o aprender equitação suficiente para andar com segurança (para cavalo e cavaleiro) e com inteligência. Os cavalos não podem intuir as razões de “bits”, rédeas e estribos: quando o cavalo e o cavaleiro trabalham juntos, eles constroem uma linguagem para comunicar. A formação do seu cavalo é importante se quer trabalhar em conjunto para conseguir qualquer coisa, quer se trate de equitação básica ou actividades mais complexas, tais como eventos, controlando e reduzindo ou “dressage”. Se pretende levar o seu cavalo para shows, certamente que antes, será envolvido em algum treino!”- horses-and-horse-information.com

Estando colmatadas as grandes diferenças individuais, isto é, estando preenchidos os pré-requisitos, é altura de diagnosticar as necessidades da equipa.

A equipa de sucesso não deve andar a reboque das necessidades criadas pelo mercado. Isto significa que o líder deve ser pró-activo e formar a equipa, para a criatividade e inovação, porque uma organização não sobrevive com imitações.

Naturalmente o líder, deve estar atento a tendência e às propostas dos especialistas em desenvolvimento organizacional, mas acima de tudo deve ter consciência do que a equipa precisa, para dar o salto vitorioso.

O líder deve combinar as necessidades individuais com as da equipa e da organização.

O líder deve fazer a gestão das obrigações inerentes à responsabilidade social e aos
incentivos de que a organização pode usufruir, mas não:

Seguir padrões mais elevados do que os membros da equipa são capazes de suportar.

Demonstrar um comportamento que é incongruente com mensagens sobre a visão organizacional e capacitação pessoal.

Não admitir suas falhas e não aprender com seus erros

Não compartilhar informações importantes ou ser selectivo sobre o partilha de informações.

Tentando utilizar a formação para “tratar” os membros da equipa.

Colocar o sucesso pessoal, à frente das necessidades dos outros na equipa.

Deixar de reconhecer e aceitar as diferenças entre os membros.

Deixar de pedir ou de usar feedback.

Deixar de comunicar, de forma clara sobre as expectativas de desempenho ou performance de resultados.

O líder deverá sempre exigir o melhor, de si e de todos os membros da equipa, incluindo a responsabilização de todas as equipas que participam no projecto em curso.

O que diagnosticou para si? Faça um mini relatório e diga-me!

sábado, 20 de fevereiro de 2010

O próximo salto!

O salto para o próximo nível

As equipas de projecto inserem-se num sistema complexo de conexões e inter-relacionamento. A sua eficácia depende da interligação entre as competências, os processos e o perfil de cada um dos seus elementos, incluindo o líder.

A competitividade das organizações passa pelo desenvolvimento de competências de criatividade, a três níveis, indivíduos, equipas e organização.

Acrescentar valor à criatividade. gerada numa organização, é inovar. O processo de inovação, no entanto, pressupõe uma combinação ente o analítico e o criativo e, em alguns dos membros da equipa predominam competência mais analíticas ou mais criativas.

É no confronto, com os problemas ou adversidades, que a equipa vai mostrar o seu potencial para a Resolução Criativa de Problemas.




“Há três coisas que você deve procurar num cavalo de salto. O primeiro é o âmbito de aplicação. O segundo é o estilo. O terceiro é a atitude.

O escopo é a potência que um cavalo tem nas cercas. Um cavalo com um bom escopo tem o poder dos saltos sem esforço, deixando bastante espaço ao longo dos trilhos. Deve parecer ser capaz de saltar mais longe e mais alto, mesmo que o cavalo esteja a saltar um muro grande. Enquanto um caçador pode ter boas possibilidades, muitos pilotos preferem um caçador de saltar as cercas com o mínimo esforço. Este é mais fácil de pilotar, e é geralmente preferido pelos juízes. Por outro lado, um saltador deve ter a possibilidade de gerir as grandes cercas e as abordagens difíceis que encontrar na pista de saltos. Um cavalo com escopo pode mesmo saltar sobre os obstáculos mais difíceis com espaço de sobra.
Para um caçador, o estilo é uma das peças mais importantes do salto. Um caçador de topo vai saltar perto da forma perfeita, com os joelhos apertados até ao queixo, os traseiros dobrados apertados, e um agradável, salto sobre a cerca. O cavalo deve saltar com essa forma consistente, não importa quão grande ou pequena possa ser uma barreira.” -
http://www.thefreelibrary.com/

Existem variadas formas de resolver os problemas. Ou são problemas já diagnosticados anteriormente e então, recorremos ao “manual”, ou são problemas emergentes que não experimentados ainda, e nesse caso teremos de usar a criatividade.

Min Basadur propõe um processo em três fases:

Formulação do problema

Formulação da solução


Implementação da solução

Para dinamizar este processo a equipa vai utilizar os vários perfis que a compõem para maximizar cada uma das fases.

O nosso perfil, só é único porque nós somos únicos, somos uma mistura. Contudo é possível generalizar e encontrar um conjunto de características comuns entre indivíduos.

Conhecendo esses perfis, podemos facilitar a resolução de problemas.

Não há um membro com essas “funções”! Há combinações de competências que dão origem a:

Gerador
Cria opções, sob a forma de novas possibilidades, e novos problemas que podem ser resolvidos e, cria as novas oportunidades que possam ser capitalizados.

O que Conceptualiza
Cria opções sob a forma de alternativas para compreender e definir um problema ou oportunidade, e fornece boas ideias que ajudam a resolvê-lo.

Optimizador
Cria opções sob a forma de maneiras para ter uma ideia de trabalhar, na prática, e revela todos os factores que entram num plano de implementação bem-sucedida.

O que Implementa
Cria opções sob a forma de acções que obtêm resultados, e ganham aceitação para implementar uma mudança ou uma ideia nova.

É com este quatro perfis que a resolução surge.

Todos os membros de uma equipa são uma combinação dos quatro perfis. Todos os perfis são igualmente valorizados e necessários ao processo de resolução criativa de problemas.

Se combinarmos, esta gama de perfis ou quadrantes de actuação, com a experiência e formação de cada um dos membros, vamos encontrar resultados surpreendentes.


Já pensou nisto? O que é que acha?

sexta-feira, 19 de fevereiro de 2010

Tristeza na mudança!

A mudança traz alegria e não a tristeza

Em tempos de mudança, um projecto muda geralmente por duas razões.
Os consumidores não compreendem todos os detalhes e nuances de que precisam no momento em que se lhes fazem perguntas. Isso é normal. A equipa do projecto, às vezes pensa que os consumidores devem conhecer todos os pormenores sobre a solução, mas essa é uma expectativa muito alta. Alguns requisitos serão pensados posteriormente.

A segunda razão para existir mudança, é que o projecto, o negócio, a indústria, e o mundo estão a mudar. Mesmo sendo a mudança encarada com todoas as especificações , inerentes ao negócio, ela pode requerer alterações nas equipas de trabalho.

Estas mudanças, no comportamento e necessidades do consumidor e do meio envolvente, causam sentimento de perda. Nós queremos o conforto das situações conhecidas. Mas um líder deve levar a sua equipa para uma dinâmica sem pena do passado.

O mundo inteiro não irá ficar parado enquanto a equipa do projecto completa o seu trabalho.


"Os cavalos formam fortes laços emocionais com os seus membros efectivos. Se retirados da manada, mesmo para serem colocados com outra manada, muitos podem ficar ansiosos e angustiados. As pessoas que guardam cavalos, tradicionalmente chamam a essa reacção do cavalo "vinculados à manada." Alguns cavalos, em vez de se ligarem a uma manada, formam ligações muito fortes com um cavalo específico. Este sentimento de apego, pode ou não pode ser, compartilhada por outro cavalo. Infelizmente, um cavalo que tem, uma forte ligação com outro cavalo, muitas vezes, tem reacções extremadas, quando separado do indivíduo. As pessoas às vezes chamam “cavalo” aquela que fica perturbado quando separada de um acompanhante "camarada azedo".
Dor ou desconforto físico pode contribuir para um aumento da angústia de separação, como com todos os problemas de comportamento. A doença pode aumentar a percepção de um cavalo de vulnerabilidade e, por conseguinte, aumentar a probabilidade de ele reagir mal quando separada da sua manada. Flutuações na actividade hormonal, podem também influenciar a reacção de uma égua, para além da sua manada.
Se um cavalo que não revelou quaisquer sinais de angústia da separação, no passado, de repente começa a agir chateado quando removida de seu rebanho, ele deve ser examinada por um médico veterinário para descartar problemas fisiológicos que possam afectar seu comportamento.”
- http://www.aspcabehavior.org


É importante que o líder e a equipa de projecto reconheçam as mudanças quando elas ocorrem.

A gestão da mudança deve ser feita tendo em conta os factores que influenciam as tomadas de decisão e se, o valor da mudança vale a pena para o projecto em termos de custos e cronograma.

A mudança em si não é intrinsecamente boa ou má. No entanto, a equipa pode reagir às mudanças de maneira positiva e negativa, dependendo do estado do projecto. A primeira reacção da maioria das equipas de projecto é provavelmente pensar que, se quem está a montante, pretende fazer as mudanças, então a equipa segue em frente e faz as alterações.

É a altura de fazer balanço e verificar se essa mudança acrescenta valor em termos de eficácia e usabilidade.

Por outro lado as mudanças, podem ser percebidas como uma coisa muito má e a equipa pode não querer fazer mais mudanças. Esta situação ocorre geralmente em projectos que já tiveram uma série de problemas e a equipa não quer colaborar porque:

Acomodação
- É um projecto de longo prazo, mais horas e isso altera o previsto.

Desconexão
- Os membros da do projecto não tiveram um bom relacionamento com as outras equipas, se as houver ou com quem encomendou o projecto.

Reinvestimento - As mudanças exigem trabalho importante para o projecto, a montante, o que vai exigir mudanças no desenho e reanálise de toda a solução.

Reconstituição – Os membros da equipa já não são os mesmos e criou-se o sentimento de que, com esta equipa não é possível.

O líder deve procurar resolver o “luto” de alguns dos seus membros e reorganizar as competências sociais e técnicas dos novos membros.

Um líder ágil tem atitudes proactivas, desbloqueia a adversidade e promove a colaboração e a conectividade.


Já passou por isto? Como foi?

quinta-feira, 18 de fevereiro de 2010

Quando confundimos amizade com colaboração

A amizade no seio de uma equipa

Infelizmente, nas organizações, existem equipas onde os seus membros se comportam, como se estivessem num mercado e têm comportamentos de dolo e de negócio uns com os outros. Os membros da equipa deixam de ver os outros membros como as pessoas de igual valor, e vêm-nos como objectos ou bens a serem utilizados para sua promoção pessoal.

Para uma equipa ser eficaz, deve acontecer o contrário. Os membros da equipe devem olhar para as competências e para os aspectos valiosos trabalho da outra equipa.

Quando as equipas trabalham para um objectivo comum, o da organização, os membros devem trabalhar na construção de conexões através do talento e das competências ou habilidades com, transparência, responsabilidade e confiança.


“Pequena história...
O garanhão maciço, quase pulou para fora do reboque e não iria parar empinado. Ele quase bateu na minha mãe, e conseguiu bater-me. Ele não teve absolutamente nenhum respeito o ser humano! Eu descarreguei-o, depois de uma longa jornada, num pequeno piquete na casa do meu vizinho. Eu assisti-o com comida quando o sol desapareceu.
Cedo na manhã seguinte, fui para ir ver o meu novo cavalo , mas o campo estava vazio! Eu procurei desesperadamente por ele. Passei metade do dia procurando por ele, e finalmente encontrei-o no pasto ao lado de um pónei de Shetland pequeno cerca de 5 milhas abaixo da estrada. Ele sabia que tinha algo errado e não me iria deixar pegá-lo. Depois de uma luta, eu finalmente consegui trazê-lo para casa - mas não sem ser mordido duas vezes.
Bo era um demónio. Eu tentei o meu melhor para ser seu amigo - mas ele cobrava sempre de mim, dar coices, morder-me e levar-me em redor. Ele não tinha interesse em que fossemos amigos. Após cinco meses, eu dei em cima dele. Ele se transformou num gordo, garanhão, enorme maciço que eu não podia cuidar. Ele era perigoso, e eu não sabia o que fazer com ele, então eu vendi-o.
Dois anos mais tarde, eu ainda não tinha um bom cavalo. Certa manhã, ao ler o jornal, um anúncio chamou a minha atenção: "Muito lindo garanhão correcto. Bay puro-sangue". Foi Bo! Eu sabia que era ele - quando eu fui vê-lo, ele estava quieto, bem comportado, e ouvi! O proprietário, Sr. Trifton, ficou satisfeito ao ouvir que eu tinha possuído ele. Mais uma vez, eu comprei Bo.
Eu era um idiota. Ele não tinha mudado. Ele tinha os mesmos hábitos ruins! Contratei um instrutor, o Sr. Edwards. Ele ensinou-me o que se passava na mente Bo e após cinco meses de trabalho constante, Bo finalmente estava se comportando bem. Bo nunca havia sido ensinado a ser montado correctamente, mas com a ajuda de Edwards consegui.”
http://www.ultimatehorsesite.com/fun/stories/boincredible.html


Há um erro muito comum ente os membros de uma equipa recém-chegados ou com menos experiência que é, fazer incidir a sua preocupação em ser bem-querido pelos membros da equipa.
Frequentemente trabalham com afinco até ao limite das suas forças para que os restantes membros valorizem o seu trabalho.

A primeira ideia que nos surge é que isto não tem nada de mal. Mas pode ser a famosa imagem do iceberg. A parte submersa traz algumas surpresas!
Gestos de amizade, lealdade e muitas vezes até recompensas vão para os membros da equipa que tem o maior "valor aparente".

Esse valor é aparente porque não contempla o respeito pela diferença.

Os membros de uma equipa, passam muito tempo, ao longo da sua vida de trabalho, em constante reavaliação uns dos doutros.

Por isso, numa equipa de sucesso, devemo-nos concentrar no que os outros são. Só assim aprendemos o que pessoa é, se é de confiança para o grupo e finalmente se é um amigo.

A partir daí a equipa começa a funcionar afinada.


A equipa deve ser como uma orquestra sinfónica, cada membro da equipe é tratado como um especialista e sabe exactamente quando é mais útil, em sintonia com toda a equipa e até mesmo com toda a organização.

Está pronto para o ensaio? Comente!

quarta-feira, 17 de fevereiro de 2010

A competição entre equipas!

Competição para inovar

Imagine um cenário como este:

Numa competição de equipas, duas equipas participantes têm um número igual de jogadores, e cada equipe dá ordens aos seus jogadores de forma linear com base nos seus pontos fortes (ver perfis). De seguida, especificam a forma como os jogadores das duas equipas são combinados e qual a pontuação deles. Existem dois tipos de manipulações possíveis, a utilizar por uma equipa: Falsas declarações e não equidade dos seus membros.

Insira este cenário na necessidade de uma organização fazer face à concorrência e estabelecer objectivos para encontrar resultados com base em desenvolvimento de projectos de inovação.

Não é nada fácil ver várias equipas em competição para atingir os seus objectivos, sabendo que existe o “fantasma” da falta de informação e que as equipas não foram construídas de raiz.


“Porque lutam os cavalos?
Os cavalos são geralmente mais inclinados a fugir do perigo ou ameaça do que para lutar. No entanto, quando a fuga não é uma opção, então um stressado ou cavalo bravo vai lutar para se proteger. Este é um instinto muito forte e ainda é muito presente em cavalos domésticos.
Para além da fuga ou instinto de luta, os cavalos são muitas vezes conduzidos por seus instintos de pastoreio. Como os animais de pastoreio, naturalmente, a maioria dos cavalos são sociáveis e rapidamente se encaixam em algum tipo de ordem, entre outros cavalos, na área circundante. Alguns são naturalmente mais dominantes, enquanto outros mostram comportamento mais passivo e são felizes sendo seguidores.
Na maioria dos casos, os cavalos não rejeitam o pelo seu nível na hierarquia e alegremente aceitar a sua posição sem muita briga. No entanto, há estranhas ocasiões em que um cavalo vai proteger o seu território ou afirmar uma posição dominante no outro, e isso muitas vezes pode resultar numa luta.
Enquanto as brigas graves, que resultam em ferimentos não são muito comuns entre os cavalos, as disputas ocasionais podem ser esperadas, especialmente se um cavalo é agressivo ou por natureza é temperamental. Os cavalos também podem sentir a necessidade de reafirmar o seu nível dominante na hierarquia com estocadas ocasionais, ou fixação de orelhas em torno de outro cavalo.”
- www.nativeremedies.com

Num texto anterior deste blog abordamos alguns perfis que poderiam corresponder aos membros da nossa equipa. Entre outros, imaginem que na outra equipam predominam os Apresentadores de problemas, enquanto na nossa equipa predominam os Visionários, empreendedores e os tomadores de pulso.

Para que uma situação destas fosse eticamente correcta e legítima teria de haver um compromisso em relação aos circuitos de informação. A partir desse momento os líderes terão que gerir os seus recursos, mesmo sabendo que existe uma diferença de potencial entre as equipas.

Face a este desafio os líderes não podem:

Deixar de valorizar personalidades e papeis na equipa.
Deixar de colmatar, com formação, competências técnicas.
Deixar que o medo da sinceridade se instale.
Deixar de clarificar a ameaça da derrota
Deixar de aproveitar todo o potencial dos membros da equipa.

O êxito do trabalho da equipa, resulta numa equipa ainda melhor e maior.

Construir equipas com competência e experiências envolve um investimento considerável de tempo e energia.

O sucesso da organização depende muitas vezes da inovação e, é como as equipas trabalhando em conjunto para fornecer ideias para o mercado, que se atingem os patamares cimeiros no campeonato.

Está pronto para o desafio? Inscreva-se e escreva!

terça-feira, 16 de fevereiro de 2010

A presença de um líder incomoda?

Perto, mas não tanto!

Uma equipa que não se sente acompanhada, facilmente perde a noção de direcção e cai em desvios por vezes irrecuperáveis.

Um líder de uma equipa de sucesso tem de estar alerta e evidenciar a sua presença. É uma presença física que inspira confiança.

Uma das funções de um líder é realizar o controlo dos momentos planeados e dos níveis de execução atingidos. Muitas vezes para o fazer, basta observar o clima que se vive dentro da equipa. Ao manifestar a sua presença o líder provoca naturalmente reacções de pedidos de apoio ou esclarecimento, desenvolvendo assim a confiança na equipa.

Por outro lado, a sua presença implica um processo de observação que se traduz na recolha de informação. Muitas vezes a simples observação supera os resultados de relatórios minuciosamente preparados. Trata-se de uma abordagem informal ao desempenho da equipa, muito mais rica que uma simples análise de dados.



Lembre-se de na escola quando o professor, de costas para a classe, sempre soube o que todos estavam a fazer? Parecia que ela tinha os olhos na parte de trás da cabeça. Ou talvez, que ele tinha olhos como um cavalo.
Os cavalos têm posicionamento lateral dos olhos, ou seja, os seus olhos estão localizados nas partes laterais da cabeça. Isto dá-lhes um maior campo de visão em relação aos seres humanos, na verdade, quando se observa o seu nível de alcancem, eles possuem um campo de visão quase esférica. É uma vantagem na detecção de predadores, muitas presas, têm esse tipo de colocação de olho. Mas, os olhos dos cavalos, estão também colocados um pouco frontalmente, dando-lhes sobreposição binocular entre 55 e 65 graus.
Com uma visão que se estende quase por um círculo completo horizontal, os cavalos não têm nenhum problema em ver o que acontece ao seu redor. As áreas cegas só existem dentro de uma estreita região para a retaguarda, assim como uma pequena área perpendicular à testa e directamente abaixo do nariz. Mesmo assim, uma mudança minúscula da cabeça é suficiente para trazer essas áreas para a vista.”

http://www.completerider.com/horsemanfeb2003.html

O líder tem de, ao fazer sentir a sua presença, criar um sentimento de segurança no comportamento da equipa.

Os membros da equipa não devem sentir-se “controlados”. Isso contraria o sentido de responsabilidade e autonomia necessários a uma equipa de sucesso.
A presença do líder no ambiente normal de trabalho da equipa, facilita ainda o processo de decisão nas pequenas interrogações que possam surgir ao longo do projecto. È ali e no momento que a adversidade é ultrapassada.

O líder mostra-se, observa e age com naturalidade. Espalha um sentimento de apoio e manifesta a sua disponibilidade para a resolução de conflitos.

O líder ao observar com regularidade o comportamento da equipa, apreende o ambiente relacional e avalia a harmonia. Isso permite-lhe evitar conflitos e acima e tudo reconhecer e recompensar atempadamente os esforços suplementares para atingir objectivos.

A presença do líder implica diálogo e uma atitude optimista no dia-a-dia da equipa. Há sempre um “Bom dia!” e um “Até amanhã!”.

Boa tarde! Escreva a qualquer hora!

segunda-feira, 15 de fevereiro de 2010

Escolher um perfil

A necessidade de estabelecer prioridades

Quando, numa organização, se está a trabalhar com novas ideias, serviços ou produtos, é necessário fazer escolhas. Salvo raríssimas excepções, as organizações, para um bom funcionamento tem de estabelecer prioridades, mantendo o alinhamento com a estratégia e visão.

A liderança da organização devem procurar as equipas que apresentam melhores condições para uma vantagem competitiva.

A criatividade e a inovação são uma vantagem competitiva. Daí que importa combinar as equipas de forma a constituir uma equipa adequada ao sucesso. Isso faz-se, segundo Tom Kelly, seleccionando os perfis que, quando combinados, se traduzem num “equipa de sucesso”.


“Ao contrário da percepção geral de formação em liberdade como um sistema em que se aplica pressão sobre o cavalo numa área restrita, através de perseguição agressiva com rotura por chicotes e manipulação ao longo de uma cerca ou num curral, essa forma de liberdade de formação baseia-se no instinto inato do cavalo e no seu desejo de base para se comunicar num ambiente de manada. Em vez de forçar o comportamento específico do cavalo, essa liberdade de formação centra-se na língua do cavalo, que é falada através do movimento, não de som; através de contacto com os olhos e do toque. É um ballet de energias compartilhada, que forja uma verdadeira relação de trabalho harmonioso entre cavalo e cavaleiro semelhante à dança, onde a linguagem do corpo e do movimento compatível criam uma ligação forte.
Os cavalos no estado selvagem têm uma família extensa, a manada, enquanto em cativeiro eles são frequentemente separados uns dos outros e paralisados por conveniência humana. Esta separação está em conflito directo com os instintos mais básicos e as necessidades do cavalo, e é por isso que a formação em liberdade tem resultados tão rápidos e dramáticos. Durante milhares de anos, a própria sobrevivência dos cavalos tem sido associada à sua inter-relação na manada, com uma ordem de hierarquia claramente estabelecida. Eles sentem uma responsabilidade e uma segurança na manada, estruturada por uma hierarquia encimada pela égua de cria.
Todos os cavalos numa manada são responsáveis por levar a égua de cria, cuja função na manada é tomar conta e fornecer ordem e disciplina. Ela deve estar vigilante e alerta para qualquer perigo, e deve, se for caso disso, recolocar o grupo. Como tal, todos os indivíduos do rebanho têm o dever de manter um olho nela. Esta égua guia, no decurso de um dia, estabelece contacto visual com vários membros de seu grupo. Caso algum cavalo deixe de a reconhecer, ela pode escoiceá-lo ou persegui-lo, a título definitivo ou bani-lo da manda até o devido respeito ser aprendido.”
Carolyn Resnick http://hubpages.com/hub/Training-horse-at-liberty

Celebre as diferenças entre os membros da equipa.

Os perfis, eventualmente, disponíveis para a constituição da equipa de sucesso:

1. O Visionário – Uma pessoa capaz de identificar possibilidades futuras (visões) e de recrutar elementos chave para a equipa do projecto.
2. O apresentador de problemas - Uma pessoa que, de modo ou de outro é capaz de identificar os problemas internamente na organização e é capaz de lidar com todas as situações que possam ocorrer na organização do projecto, enquanto o projecto está a ser executado.
3. O iconoclasta - Uma pessoa que não compra todas as ideias acerca do trabalho em equipa ou inovação.
4. O tomador de pulso – Um pessoa capaz de funcionar como um coração num um ser humano. A pessoa tem que ser versátil na sua forma de pensar e é capaz de canalizar o “sangue da vida do projecto” a outras pessoas na organização do projecto.
5. O artesão - Uma pessoa que é capaz de construir protótipos e alavancar com eles para fazer projectos inovadores.
6. O Tecnólogo - Uma pessoa que se dedica ao trabalho com tecnologia e é capaz de lidar com tarefas complexas, descobrir e criar um significado mais profundo.
7. O empreendedor - Uma pessoa que é capaz de trabalhar com ideias, inovação, protótipos e comunicá-las a outras pessoas.
8. O travesti - Uma pessoa que estudou ou trabalhou com uma disciplina totalmente diferente da que trabalha com hoje. Esses indivíduos fazem uso de suas habilidades para vislumbrar novas soluções.

As equipas de sucesso são as equipas que contribuem com as melhores ideias e contribuem com novos produtos e serviços e portanto, existe uma necessidade na organização de motivar os grupos e criar as condições para a criação de conhecimento.

Já fez a sua introspecção? Qual o seu perfil? Diga lá!

domingo, 14 de fevereiro de 2010

É constrangimento, mas é útil!

Normas e disciplina

Quando formamos uma equipa estabelecemos normas para proporcionar um bom desempenho por parte de todos os membros.

As normas são adequadas aos projectos em que a equipa está envolvida, embora uma boa quantidade delas se aplique em qualquer circunstância.

É face a estas normas que o líder evidencia as suas atitudes, quer para as fazer cumprir, quer para responsabilizar os incumpridores. Existem muitas formas para premiar os cumpridores bem como para sancionar faltas. O exagero na recompensa ou agressividade e punição nas falhas, não são certamente aplaudidos.

A atitude do líder é facilmente seguida pela equipa, bem como o respeito pelos valores individuais, daí que quando um líder reage emocionalmente de forma excessiva o grupo tende a seguir esse comportamento. Não em resposta ao líder, mas entre si.


“Às vezes, quando nos tornamos amigos dos nossos cavalos, esquecemo-nos de como eles são poderosas, até que nos façam alguma coisa sem antes, pensar duas vezes, mas que nos causa prejuízo. Portanto, mantenha isso em mente - Confie em mim, eu tive a experiência disso.
A chave para disciplinar o seu cavalo está em certificar-se que ele o leva a sério. Mais uma vez, tenho de referir as crianças. Você sabe como as crianças sabem que os adultos podem deslizar e é só o que elas precisam ouvir? É muito parecido. Um ponto importante: nosso relacionamento com o cavalo deve ser uma parceria. Mas você deve ser o líder dessa parceria, e não o seu cavalo.
Nunca recorrer à raiva ou abuso, mas ser firme e defender o seu território. Ensine o seu cavalo que, ele precisa ouvir o que quer fazer com ele, em vez de, o que ele quer para si mesmo. A maioria dos cavalos que eu vi, vai fazer praticamente qualquer coisa para as pessoas dele, e uma vez que ensinou esta disciplina, consigo provavelmente também.”
Discipline your horse – Suite 101.com

Para atingir objectivos a equipa tem de basear a sua actuação em disciplina. Isso comporta um compromisso com o tempo, prazos, velocidade imprimida e com a colaboração.

Partilhar conhecimento inspira motivação!

Para que essa disciplina exista e promova a eficácia da equipa o líder deve ser disciplinado e para isso é conveniente:

• Planear – Definir metas e objectivos claros que possibilitem uma prática realizada de forma ordenada.
• Escolher as actividades cuidadosamente – Não esquecer o contexto das realizações e verificar a adaptabilidade da equipa.
• Ter uma imagem clara dos comportamentos esperados e adequados aos projectos.

As normas são constrangimentos, mas são necessárias para uma boa regulação das actividades de uma equipa, conduzem ao alinhamento das actividades e facilitam a obtenção de resultados com eficácia.

A disciplina é uma forma de estar que não inibe a criatividade, bem pelo contrário, implica uma dedicação temporal à imaginação, planeamento e avaliação de resultados.

A disciplina faz com que o relógio nunca se atrase e liberta tempo para o crescimento pessoal e da equipa.

Seja líder, dê o exemplo e comente! Obrigado!

sexta-feira, 12 de fevereiro de 2010

Já não quero ser líder!

Quem quer ser líder?

A capacidade de conduzir eficazmente qualquer grupo de pessoas para a realização de uma única visão, objectivo, ou objectivos, é um dos traços de liderança mais forte, é a liderança de equipa eficaz.

Essa capacidade, frequentemente, não passa de uma crença, que possuímos, mas que nos causa alguns arrepios após reflexão.

É importante que os líderes de equipa assegurem que tem tempo para interagir com cada membro da equipa, porque a interacção é o que determina a forma como a equipa vai funcionar, enquanto unidade e qual o tipo de cooperação que o líder estabelecerá com a equipa.

Se as nossas expectativas são liderar uma equipa e principalmente uma equipa de projecto, é bom que não esqueçamos alguns pontos-chave da liderança.

Muitos querem ser lideres, alguns experimentam, mas poucos têm sucesso.




“A relação sofisticada da manada de cavalos tem origem na necessidade instintiva de sobrevivência. Por causa da relação, presa/predador, os cavalos aprenderem que havia segurança nos números. Cada cavalo é um indivíduo único, mas a capacidade de misturar-se com a manada é de extrema importância. Os cavalos tornaram-se geneticamente predispostos a esta mistura. Esta é uma das razões porque começam imediatamente a estabelecer uma hierarquia após o encontro com um novo cavalo. Um cavalo acabará por se tornar o líder. Os cavalos também irão testar os seres humanos. Nós tornamo-nos uma manada de dois quando estamos com o nosso cavalo. É fundamental quando se trabalha com o seu cavalo que você aprenda a pensar como um cavalo. Temos de mudar nosso próprio comportamento de predador para o de presa.

Um bom líder

No entanto, é muito normal e natural para todos os cavalos, periodicamente, desafiar os outros para o seu lugar na manada. Isto garante que o rebanho é liderado pelo líder mais digno em todos os momentos. A maioria dos cavalos não quer realmente a posição alfa. Eles preferem seguir outro cavalo. Os cavalos querem alguém para liderar, mas o líder deve ser digno. Se o cavalo não é digno será posto fora. Um bom líder é justo, coerente e eficaz. A maioria dos cavalos líderes, são assertivos, mas não excessivamente agressivos, dominantes, mas não maus.”
- horses.suite101.com

Pontos-Chave

Acompanhar e Apoiar - Garantir que a equipa se desenvolve num ritmo adequado para as suas metas e objectivos. Acompanhar o trabalho da equipa de forma eficaz e dar um feedback positivo para os motivar para o sucesso.

Manter confiança e responsabilizar – Quando a equipa parece estar a perder a confiança na capacidade do líder é necessário geri-la, ajudando-os a cumprir sua missão. O que desencadeia a falta de confiança é a falta de apoio para as suas decisões e acções.

Ser solidário - Muitas vezes, durante o processo de liderança, de uma equipa, para a realização de seus objectivos, surgem inúmeras situações de tensão que colocam pressão sobre toda a equipa.

Elogiar – Um líder de nível superior é capaz de reconhecer o bom trabalho de cada um dos diferentes membros da equipe e, saber se isso deve ser elogiado publicamente ou em privado.

Consultar os membros da equipa - Um líder de sucesso é aquele que tem tempo para consultar a sua equipa sobre o seu trabalho e até mesmo pedir esclarecimentos sobre certas questões, a outro membro da equipa, que pode estar mais bem informado sobre um determinado assunto.

Se ainda quer ser líder, avance, mas comente! Obrigado

quinta-feira, 11 de fevereiro de 2010

Líder em tempos difíceis

Os líderes ansiosos

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, e dirigida através do processo da comunicação para consecução de um ou mais diversos objectivos específicos.

Dito assim, até parece fácil. No entanto essa influência depende de vários traços de personalidade que, de acordo com a sua combinação, descrevem aquilo a que chamamos estilos.

“Um traço de personalidade é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo algumas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas”.

Mas as pessoas não são como nasceram. As características visíveis no presente não são as mesmas de há uns anos atrás.

A hereditariedade determina os parâmetros ou limites, mas o potencial total de um indivíduo será determinado pelo ajuste às demandas e exigências do ambiente.

As organizações e as suas equipas precisam hoje cada vez mais de líderes capazes de abraçar a mudança e dar lugar à inovação. Para isso os líderes tem
de responder à adversidade com agilidade e com direcção bem definida. São os líderes eficazes.

Os líderes eficazes são atletas de salto em comprimento quando compreendem que tempos difíceis apresentam uma oportunidade para uma empresa, e concentram a sua visão e aprendem mais sobre si e sobre os consumidores. Os líderes são corajosos!





“O historiador Ann Hyland escreveu da raça Holandesa:
O imperador Carlos (reinou 1516-56) continuou a expansão espanhola na Holanda, que teve o seu cavalo de batalha frísio, observado por Vegetius e utilizados no continente e na Grã-Bretanha no tempo dos romanos. Tal como a Andaluzia, a raça Frísia e do tipo verdadeiro. Mesmo com infusões de sangue espanhol durante o século XVI, manteve as suas características indígenas, tendo o melhor de ambas as raças. O frísio é mencionado em obras do século 16 e 17 ... um cavalo corajoso eminentemente adequado para a guerra, sem a volatilidade de algumas raças ou o catarro de entes muito pesados. Geralmente preto, o tem conformação forte, atarracado, mas com muito mais elegância e qualidade. Na marcha pode ser observado um trote suave. Hoje em dia, embora a definição da raça seja mantida, o tamanho aumentou, como o da maioria das raças, devido à criação de melhores métodos de dietas.”
/encyclopedia.thefreedictionary.com

Num mercado de elevada competitividade, um dos papéis mais importantes da equipa e de um líder é absorver a ansiedade.

A ansiedade tem duas caras, o medo do que nos possa acontecer a nós, e o medo do que nos possa acontecer, se não mudarmos.

Sabendo que a ansiedade em excesso, é um bom travão para a criatividade e desempenho temos que procurar forma de a fazer diminuir.

O líder deve estabelecer comunicação com os membros rapidamente, com frequência, e honestamente sobre a natureza e o alcance dos desafios que a organização enfrenta.

Se a liderança é percebida como estando ausente dos desafios que a equipa enfrenta, ou não mostrando que os entende, o clima de ansiedade, na equipa dispara.

Se o desafio é grave e exige uma redução significativa dos custos, o líder deve fazer os cortes necessários, e fazer isso para que os recursos mais valiosos da empresa sintam que há um compromisso de trabalho.

Em situações de mudança, associadas a tempos difíceis, o líder não pode esquecer nunca que os seus colaboradores fazem parte da sociedade e, podem ser parte da solução dos problemas.

Se é líder, pense se não é, pense também! Faça comentários! Obrigado!

quarta-feira, 10 de fevereiro de 2010

Foco na atenção e nos objectivos!

Imagine-se!

Não raras vezes, vagueamos as ideias e perguntamo-nos: “O que é que eu estava dizer?”.

Isto pode significar que existe falta de concentração e que resulta de variadíssimos estímulos à nossa volta, aquilo a que costumamos chamar de, falta de atenção.

Atenção é o processo cognitivo selectivo de concentração num aspecto do ambiente, ignorando outras coisas. A atenção também tem sido referida como a alocação de recursos de processamento.”

Também, não raras vezes, estabelecemos um objectivo ou uma meta, mas logo de seguida privilegiamos o princípio do prazer, ou seja, fazemos aquilo que nos dá mais gozo. Quando se trata de trabalho em equipa é necessário manter o foco nos objectivos globais, sob pena de não o fazendo, desclassificarmos o esforço dos restantes membros da equipa.

Foco de atenção é um termo psicológico utilizado principalmente em psicologia da percepção e também em psicologia cognitiva, referindo-se à capacidade da mente para dirigir a sua consciência interna sobre um alvo específico”

“Os cavalos só prestam atenção a uma coisa de cada vez. Os seus olhos estão dos lados de fora da cabeça para ver qualquer atacante a aproximar-se porque os seus instintos os fazem olhar constantemente para os atacantes. Esta soberba visão periférica, é o que torna tão fácil, obter dos cavalos a atenção à nossa posição corporal. Podem ver todo o caminho, à volta doa seus traseiros, com apenas uma ligeira inclinação da cabeça. Mas o que atrai a sua atenção está sempre a mudar.
Quando a atenção do cavalo vai para longe de nós, o nosso objectivo é recuperar a atenção do cavalo. Quando alguma coisa no ambiente coloca uma pergunta ao cavalo e faz divergir a sua atenção, nós queremos que ele nos volte a prestar atenção.
Quanto mais novo é um cavalo, mais ele percebe algo de súbito ou incomum como perigoso, porque há menos informação no seu banco de memória. Os mecanismos de defesa e instintos naturais são mais propensas a controlar seu comportamento. Portanto, se estamos a ensinar um cavalo bebé realmente a prestar atenção, a sua atenção está dirigida normalmente em todo o lugar. Ele mudará a atenção de uma coisa para outra, de repente. O cavalo vai saltar rapidamente se nota algo que não via antes. Ele vai parar para observar alguma coisa com cuidado, para a observar totalmente, antes que esteja pronto para nos dar a sua atenção de volta ou a qualquer outra coisa e seguir em frente.”
- meredithmanor.com

Algumas dicas para facilitar o exercício pleno das nossas faculdades mentais:

Procure um ambiente aprazível!

Acha que pode concentrar-se na definição de uma meta ou resolução de um problema, estando simultaneamente com o tweetter, telemóvel e numa reunião? O relaxamento pode ajudar a focalizar a atenção e permite um planeamento consciencioso.

Alivie o stress

O stress impede-nos de fazer muitas coisas, incluindo a obtenção de resultados claros e perceptíveis. O nosso cérebro não funciona bem se estivermos fisicamente e emocionalmente cansados.

Motive-se

A motivação não se dá, muito menos é vendável! Facilita-se! É certo que muitas vezes era bom que o ambiente de trabalho e o conjunto de tarefas ou metas a atingir fossem facilitadores. Nós podemos motivar-nos intrinsecamente e extrinsecamente através da visualização. Se pensarmos sobre as recompensas que teremos, ao atingir determinados objectivos, e sobre a satisfação que podemos retirar do trabalho que fazemos, seremos capazes de conseguir dar a unidade necessária ao trabalho, para manter a concentração e a atenção na definição dos nossos objectivos.

Definir os objectivos correctamente, é um factor crítico de sucesso. Ao focar a nossa atenção sobre a fixação de metas, podemos fazer o que queremos, na hora certa.


Já se imaginou focado? Conte-me como foi!

terça-feira, 9 de fevereiro de 2010

Stress para todos!

Ansiedade suficiente mas não em demasia

Não raramente somos absorvidos com pensamentos do tipo:
Será esta uma tarefa da equipa, isto é, será que o que a equipa produz é maior que a soma das produções individuais?

Alguns tipos de trabalho, são melhores feitos por indivíduos. Quando um líder se apercebe que existem tarefas que podem ser realizadas a nível individual deve gerir essas saliências no trabalho de equipa e evitar o “desperdício” da implicação do grupo.

Não estando atenta a estas situações pontuais, o líder corre o risco de ser um produtor de ansiedade descontrolada. A “má” adrenalina começa a actuar.

“A adrenalina ou epinefrina é uma hormona, derivado da modificação de um aminoácido aromático (tirosina) segregado pelas glândulas supra-renais, assim chamadas por estarem acima dos rins. Em momentos de "stress", as supra-renais segregam quantidades abundantes deste harmónio que prepara o organismo para grandes esforços físicos, estimula o coração, eleva a tensão arterial, relaxa certos músculos e contrai outros.” - wikipedia.org

Muitas vezes por questões culturais achamos que “estar com adrenalina” é o estado ideal no trabalho. Mas o stress também promove a produção de adrenalina a cultura de trabalho existente nalgumas equipas identifica o como um sinal de fraqueza.

Quando isso acontece a tendência é reprimir os sentimentos de stress, o que leva a uma estratégia de negação de stress, em vez de gestão de stress.


“Então, o que significa tudo isto para os cavalos? Significa que, se o seu cavalo está trancado num estábulo, por longos períodos, e não gosta disso, pode começar stressado e isso prejudica a sua saúde. Isso significa que, os cavalos que perdem os seus companheiros e depois são deixados sozinhos, eventualmente, ficam doentes. Significa que, se um cavalo está constantemente preocupado com uma programação de forte concorrência e não parar de viajar, é provável que comece a ficar doente com relativa facilidade.
Como evitar que vários tipos de stress causem danos aos nossos cavalos? A chave é, naturalmente, uma boa gestão e uma compreensão de como funciona uma mente de cavalos. Para muitas pessoas isso não é natural e, vale a pena ler sobre como se comportam os cavalos selvagens e os domesticados e tentar perceber melhor com que é que um cavalo está feliz. Por exemplo, a maioria das pessoas estão conscientes, de que os cavalos gostam de ser alimentados em horários regulares durante o dia, e começam a stressar se os regimes foram alterados. Se um cavalo nunca sabe quando chega a sua alimentação fica num estado constante de ansiedade.”
- ezinearticles.com

Os sintomas de stress são muitos e variadas, tais como, irritabilidade, dores de cabeça (especialmente aos fins de semana ou durante as férias), insónia, cansaço, etc. Ao verificar que existem estes sintomas consulte um especialista.

Por vezes um membro ou vários da equipa sofrem, mas o comportamento físico e mental parecem estar bem. Nesses casos, os sintomas podem ser mais subtis e, portanto, difíceis de reconhecer, como a incapacidade para relaxar ou pouco sentimento ou emoção.

Especialmente em projectos, os membros da equipa devem adaptar-se (gerindo) a situações de pressão, explicando mutuamente as suas posições para traduzir a diversidade de pontos de vista pessoais e evitar situações de conflito que geram stress.

Já experimentou situações semelhantes? Conte como foi!

segunda-feira, 8 de fevereiro de 2010

Diferenças não integradas na equipa!


A face oculta da comunicação das equipas


Os formadores, coaches, nem tanto os facilitadores, quando abordam a comunicação, prendem-se demasiado a explicar o significado da emissão, canal, recepção e feedback.

No entanto, há um aspecto que é extremamente importante e permite prever a forma como os conflitos são abordados nas equipas. Trata-se do contínuo de comunicação do grupo, isto é, de que forma as conversas informais se produzem na equipa. Este aspecto é uma das características do clima da equipa.

Se um líder, tem por hábito, falar de forma agressiva, os membros da equipa, criam a expectativa de que, na resolução de um problema, essa atitude estará presente e criam defesas, embora aceitem, muitas vezes, a situação como normal.

Cria-se então um fosso entre o desejável, teoricamente correcto, e a realidade.

O fosso, entre o ideal e a realidade do trabalho em equipa, é devido à incapacidade de reconhecer e enfrentar os paradoxos que, o trabalho em equipa representa para indivíduos, equipas, líderes e organizações.

Um paradoxo é uma declaração aparentemente verdadeira que leva a uma contradição lógica, ou a uma situação que contradiz a intuição comum.

O problema central é que as equipas exigem
manter as diferenças entre os seus membros, como também exigem a integração dessas diferenças numa única unidade de trabalho (a equipa).

A forma como os membros da equipe falam, reflecte e molda o modo como resolvem as tensões.


“Os cavalos não fazem sons que transmitam uma ideia única exacta , mas certamente fazer ruídos para transmitir ideias gerais ou emoções.
Relinchar baixinho:
Com os lábios fechados, o cavalo faz um som tipo "soft-ta-tat-tat" ta. Fá-lo, geralmente, com a cabeça levantada, dizendo: "Oi, eu sou feliz por você estar aqui".
Cheirando:
Geralmente isso significa que ele tem medo de alguma coisa. Mas alguns cavalos, respiram forçadamente, quando estão animados e à espera que algo de bom aconteça.
Relinchar:
Este som é estridente, longo e alto. Este som pode significar ansiedade ou confiança, dependendo do tom dos vizinhos e da linguagem corporal que se manifesta. Quando um cavalo relincha num grupo que saiu junto, ele está a alertar o grupo de que vê algo incomum.
Suspirando:
Há um suspiro de relaxamento que se pode assistir e ouvir quando que circula em volta do cavalo, para se certificar de que ele é calmo antes de chegar lá. O cavalo normalmente irá colocar a cabeça para baixo e exalar um fundo, uma espécie de vibração, respiração pelas narinas
.” - www.horses-and-horse-information.com

Ao analisar as conversas da equipa, podemos encontrar soluções para remover as contradições e as barreiras que impedem o trabalho eficaz em equipa.

É bom recordar que a eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados, é a capacidade de satisfazer uma necessidade, é o alcance dos objectivos definidos.

A eficiência existe quando os meios que são usados, os métodos e procedimentos, são os mais indicados para assegurar a optimização da utilização dos recursos disponíveis.

Para entender o potencial das equipas, as organizações e os gestores ou líderes devem adaptar-se às exigências do processo de uma verdadeira equipa.

Exercitar competências como a capacidade de observação, permitem diagnosticar incongruências entre a dinâmica natural de comunicação de uma equipa e a dinâmica de comunicação exigida quando a equipa pretende atingir o sucesso.

Quando olha para os membros da sua equipa, reconhece neles colaboração e empatia?

Sente diferença entre uma conversa de café e uma conversa no ambiente de trabalho? Que paradoxo encontra?

Se já viu ou participou em algo semelhante, diga-me! Obrigado

sábado, 6 de fevereiro de 2010

Porquê bocejar, nas reuniões?

As reuniões de pessoas por vezes são aborrecidas.

Da próxima vez que estiver numa reunião, tente bocejar, tape a boca, por uma questão de educação e preste atenção...não tarda e várias pessoas começam também a bocejar!

Não se trata de doença contagiosa, até porque na Web, os contágios são muitos específicos, e nesta altura já estará também a bocejar. Sorria, não tem câmara! :-)

Não é motivo para preocupação pois bocejar, é uma acção involuntária que nos faz abrir a boca e respirar profundamente.


“As pessoas e os cavalos tendem a bocejar quando há uma alteração no estado de excitação. Não é novidade, isso acontece frequentemente quando se acorda de um período de sonolência, mas também pode acontecer depois de um susto repentino ou depois que algo que deu muito prazer.
Uma vez que os cavalos também bocejam após massagens ou outros tipos de tratamentos, algumas pessoas acreditam que isso indica uma liberação de tensão ou stress.
Bocejar também pode ocorrer depois, do cavalo prender a respiração, muitas vezes, por ser forçado física ou mentalmente. O bocejo é uma tentativa para encher os pulmões. Monty Roberts concorda que "o acto de bocejar é levar oxigénio. Um elemento cansativo é privar o cérebro de oxigénio. Durante o esforço e tensão nós atribuímos o oxigénio para os músculos necessários para o trabalho. Os cavalos em busca da sobrevivência, entrarão em períodos de extrema preocupação e roubam o oxigénio do cérebro severamente. Eles vão retirar-se por um longo tempo, e então, quando eles sentem que não vão morrer, relaxam e bocejam, porque o seu sistema, está ocupado a oxigenar o cérebro
”. equineink.com/

Há alturas em que o bocejo é voluntário e representa a manifestação de desagrado do ou dos participantes.

Isto acontece porque a maioria das pessoas não gostam de ir a reuniões, principalmente se não souber qual a finalidade da reunião, ou se vai demorar muito tempo ou se tem valor o que se vai discutir.

Sempre que possível, os membros que irão participar na reunião, devem saber que tipo de reunião e qual a finalidade da reunião. Esta informação evita os bocejos conhecidos, no início das reuniões, quando se espera, para se saber o que se vai tratar.

As reuniões não devem ser demasiado frequentes e haver uma necessidade para uma reunião. Dependendo do tipo de trabalho que se realiza, assim poderá variar, quer o objectivo, quer a periodicidade e duração das reuniões. As reuniões, têm significado diferente tratando-se ou não, por exemplo, de reuniões de projecto. Nestes casos a equipa tem uma necessidade específica de controlo.

Por vezes, uma organização ou um líder, pode convocar uma reunião especial ou extraordinária, face a situações inesperadas.

As reuniões são uma parte integral de nossas actividades diárias e como tal, é conveniente que, para serem produtivas, sejam bem planeadas, orientadas para os resultados e não frequentes.

O que caracteriza as reuniões improdutivas é, o serem demasiado longas, não objectivas no propósito ou direcção, mal controladas, e frustrantes. Estas reuniões permitem aos participantes, com excepção do “falador mor”, bocejar por períodos baste longos.

As reuniões tornam-se atraentes e participadas, quando, para além de possibilitar tomar decisões, se reconhece o trabalho realizado, se corrigem os erros ou desvios e se introduzem actividades de divertimento.

Uma reunião não serve para punir. Punir não é uma decisão a tomar, é a consequência de uma tomada de decisão.
Qual o melhor plano para uma reunião? Quem deve participar?

Diga-me o que pensa!

sexta-feira, 5 de fevereiro de 2010

A inovação baseada na confiança


Ideação, desenvolvimento e confiança

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de uma equipa já foram aqui exploradas. No entanto, a relação entre confiança e inovação, não tem sido muito abordada.

Muitas equipas, têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos estabelecidos pela equipa. Normas e procedimentos que devem ser seguidos para que não haja “não conformida
des”.

Tudo isto é bom, tudo isto é necessário.

Acontece que, este tipo de imersão na tarefa, deixa frequentemente submerso o acto criativo e o propósito do projecto.



“A partir de um estudo de tais comportamentos ao longo de um período de muitos anos, Monty Roberts desenvolveu um método que lhe permite ganhar a confiança de um cavalo no espaço de meia hora, de modo que mesmo um animal não previamente montado, aceita sobrecarregar, e em seguida ser montado. Algumas demonstrações têm convencido milhares de espectadores, conhecedores, que essa nova abordagem funciona. Depois de uma tal demonstração, a própria rainha, aprovou o método, e tem vindo a incentivar o seu uso, há alguns anos.
Aparições na TV, livros e centenas de manifestações pessoais ajudaram a comunicar o método.
Depois de nos reunirmos e conversar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho do seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o desenvolvimento dos princípios parecem ser transferíveis para um estilo de liderança, baseado na confiança. Nós também reunimos académicos e outros negócios consultores de negócios que estão a considerar como é que tais métodos poderiam ser aplicados em contextos organizacionais. Um em especial, Ian Lawson, viu uma ligação com uma pesquisa recente, realizada pela Sociedade Industrial. Ian e seu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso, foi o êxito do estilo baseado em confiança.”
Tudor Rickards (Professor da Criatividade, Manchester Business School)

O projecto em si, é inovação, mesmo que incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca.

Poderá acontecer que, o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. Neste caso o líder deve procurar clarificar as expectativas, justificando o insucesso e apontando soluções para o presente contexto.

A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

O líder deve favorecer a motivação intrínseca para a colaboração, mostrando regularmente os níveis de progresso e acompanhando a equipa na resolução de problemas.

O líder é um construtor e um facilitador quando gere os recursos humanos e respeita a responsabilidade individual.

quinta-feira, 4 de fevereiro de 2010

O que faz o progresso numa equipa?

Quando tocam os sinos!

O que leva, qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? É dinheiro, medo de punição, recompensa ou é algo mais do que isso?

Pense que não são só os artistas, poetas e músicos que se sentem recompensados pelos factores, o gozo ou alegria, ou o amor pelo jogo inerente a uma actividade. Também os membros de uma equipa sentem os efeitos, de:

Ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.

Gerir o desejo de ficar melhor, e melhor em algo que interessa.

Sentir o propósito do desejo, de fazer o que fazemos, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir:

"Wirearchy” é uma dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseada no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e tecnologia" - (Jon Husband, 1999)

As hierarquias do passado mas ainda presentes
terão de se reinventar. Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras.


“No passado, ele tinha vários tipos, diferentes, de cavalos, mas agora, ele tem quatro belgas de carga cavalos e cinco cavalos pintados. Os cavalos, que pesam aproximadamente uma tonelada cada, vivem com os seus 45 hectares. Eles preferem ficar fora, em vez do no celeiro, disse DeRaad . Quando o vento começa a soprar, eles entram numa cobertura de árvores verdes.
Quando é hora de os cavalos comerem, é claro, que eles estão muito motivados. Como ele chama, para o celeiro, para o milho e aveia, geralmente com um sino grande, os animais de grande porte vêm em grande velocidade. Sempre que ele os chama para o celeiro, há algo para comer. Caso contrário, disse ele, os cavalos deixariam de vir.
Lá fora, DeRaad, coloca um alimentador de feno, ao lado de um tanque de água fresca.
"Eles gostam de aveia, menino", disse ele.
Cuidar dos cavalos é um monte de trabalho, disse ele. Além da alimentação, os cavalos necessitam de cuidados, incluindo ferrar.
Enquanto isso, Dixie, um de seus cavalos de carga, de quatro anos de idade, tornou-se órfão quando ela tinha 30 dias de idade e foi levantada por DeRaad. Quanto aos outros cavalos de carga: Danny, é de cinco; Champ e Bud são cada quatro.
Cody, um dos seus cavalos pintados, era um cavalo de embrião, quando o embrião é implantado, num cavalo diferente da mãe biológica.
Além de um trenó, DeRaad, também tem uma charrete de médico da altura da viragem do século. A charrete e um cavalo, providenciava o transporte para o médico a casa do paciente. Um compartimento na parte traseira do charrete, é feito especialmente para mala do médico
” - The daily Journal

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida, entre os cinco factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras, ao reconhecimento pelo bom trabalho.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa o principal factor é o progresso.
O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer

quarta-feira, 3 de fevereiro de 2010

O líder e o grande projecto!



Grandes e longas viagens!


Os líderes de equipa, principalmente quando trabalham em projecto, são responsáveis por estabelecer e manter um ambiente positivo, que muitas vezes é muito diversificado, com indivíduos residentes temporariamente, mas que podem trabalhar juntos, para alcançar o sucesso, em períodos de tempo mais curtos e em projectos de maior envergadura.

Para isso os líderes devem eliminar as barreiras internas e externas ou barreiras organizacionais para que as suas equipas possam alcançar o sucesso.

Frequentemente assistimos à criação de ambientes “políticos”, (de trabalho) dentro das organizações o que pode causar muita frustração, ansiedade, desconfiança. Não pode acontecer como num parlamento em que os deputados se ausentam e deixam a tomada de decisão arrastar-se e tornar-se não atempada.

Estando presentes e demonstrando a sua capacidade de persistir, alavancam a motivação e sustentam níveis de desempenho e realização elevados.



“A guerra tinha terminado e não havia mercado para os cavalos que tinham conduzido por mais de metade de todo o continente. Miles Goodyear estava desapontado, mas não desanimado. Tinham chegado notícias de que o ouro tinha sido descoberto no Forte Sutter, perto de Sacramento, por isso ele decidiu imediatamente levar os cavalos de volta à Califórnia! Mas já era tarde, o Outono e o Inverno iriam, apanhá-los, antes que eles pudessem completar a viagem. Ele, e o seu irmão concordaram que seria prudente esperar até amenizar, antes de voltar para trás.
Foi no início da temporada, quando os cavalos descansados, foram colocados de volta para a trilha de retorno. Agora estavam bem, fizeram a viagem, e deu pouco trabalho ao longo do caminho. Cinquenta e quatro dias depois de deixar Independence, Missouri, chegaram em Sacramento.
Os mineiros estavam relutantes em comprar qualquer um dos cavalos por causa de sua condição de magreza. É uma maravilha, o facto de eles sobreviverem todos, após ter percorrido mais de 4.000 quilómetros, uma boa parte dela ao longo do deserto, e na última metade da distância, na velocidade forçada. Mas foi uma grande prova de cavalo e cavaleiro.”
- The Long Riders Guild Academic Foundation - The world’s first global hippological study

Grandes projectos, têm uma importância significativa para a organização, se forem realizados dentro do prazo e do orçamento. Uma equipa de sucesso mostra o seu talento ao dar resposta eficaz à missão que lhe é confiada.

Todos os constrangimentos parecem surgir em simultâneo. Prazos apertados que se aliam a recursos escassos e a mudanças rápidas em tecnologia podem provocar situações de pressão e consequentemente o aparecimento de ansiedade e desânimo.

É normal sentir raiva ou grande descontentamento quando um membro da equipa não corresponde ao interesse global, ou triste quando os recursos são desviados.

O líder tem consciência de que grandes projectos podem propulsionar o futuro da organização e que a imagem que é transmitida tem de ser a de sucesso. Ele só será eficaz se, nessa imagem, incluir todos os membros do projecto.

A equipa passou uma fase de ataque ao projecto e agora enfrenta com mais harmonia, eficiência e eficácia, as diversas emoções resultantes desse ataque inicial.

A abordagem inicial ao projecto da equipa serviu, para conhecer, mais profundamente, algumas das competências e habilidades dos membros da equipa.

É a altura de trabalhar a coesão e a confiança.

Grandes projectos realizados, com sucesso, em tempo oportuno e previsto e de acordo com as expectativas dos clientes, transformam a organização no local ideal para trabalhar.

Os talentos, mantém-se em casa.