sexta-feira, 30 de abril de 2010

Alguns erros em equipas de projecto!

Não se esqueça de ser feliz!


Não começar o projecto sem primeiro avaliar se estão prontos para lançar o projecto.
Muitas vezes uma equipa de projecto começa um projecto sem verificar se a organização está pronta para acolher esta gigantesca tarefa.
É necessário verificar se o projecto vai ter o retorno desejado e se todas as equipas da organização têm os seus objectivos clarificados e se têm capacidade para os atingir.

Não esperar pela fase de “projecto” para começar a fazer orçamentos.
Gerir um orçamento favorece a gestão de expectativas e nivela as ansiedades de todos incluindo a do gestor de projecto.


Não iniciar um projecto sem estar na presença de um gestor de projecto
.
É necessária uma coordenação eficaz desde o minuto zero.

Não iniciar um projecto sem que todas as equipas saibam qual o seu papel.
Com os objectivos determinados e com a estrutura interna alinhada é necessário combinar os recursos para um resultado único.


“Coisas para não fazer com um cavalo.

Você deve sempre usar um chapéu...ajuda a proteger a cabeça doo chão duro, leve, frágil e valioso (algumas pessoas têm menos do que se preocupar do que outras!).
Fumar não é bom. Mas se der por si a fumar... mantenha-se fora do estábulo e longe de coisas como feno e palha que queimam... e tente fumar cigarros com baixo teor de alcatrão...Fumar mata, o cavalo vai sentir a sua falta.
Quando liderar, não arrastar o seu cavalo...conduza-o de lado.
Ao andar nas estradas esteja atento aos outros utentes da estrada. Tente um passeio próprio, quando forem cavalos jovens ou inexperientes, ou, naturalmente, quando em exercícios equestres pesados.
Mas o que quer que faça, lembre-se, divirta-se com seu cavalo... nem tudo são trabalhos ... tem permissão para jogar também!”
- horses.co.uk


Não subestimar o poder da experiência das equipas.
A experiência é importante. Ter a equipa pronta é importante mas ter a equipa certa é fundamental.


Não iniciar o projecto sem antes clarificar papéis, processos e responsabilidades.
Na fase de lançamento do projecto é necessário enquadrar todos os novos membros da equipa nos objectivos e princípios de trabalho em equipa de projecto.

Não privilegiar a forma em detrimento da função.
Com o projecto pronto para avançar é necessário ter em mente que o objectivo de qualquer melhoria é garantir eficiência e eficácia e fornece uma oportunidade para crescer no mercado.


Não deixar o planeamento das necessidades de tecnologia só com os engenheiros.
As equipas sendo interdisciplinares apresentam melhores soluções porque prevêem com base em diferentes pontos de vista.

Não ceder a pressões para lançar o resultado do projecto.

Não esquecer a fase de entrega de resultados.
Na fase de planeamento deve ser tido em conta o momento de finalização do projecto e o acompanhamento na sua nova vida (cliente).

Não se esquecer o esforço que a equipa despendeu, a colaboração da liderança e o apoio da organização.

Não se esqueça de ser feliz!

quarta-feira, 28 de abril de 2010

Conversar sobre conversas!

Para que servem as conversas?

As conversas são sempre informações compartilhadas, onde o conhecimento pode ser criado e pode dar origem a coisas bem-feitas.

Não é fácil imaginar como foram as primeiras conversas entre humanos, contudo é fácil perceber que a evolução das conversas tem velocidades diferentes ao longo dos anos.

Na Idade média possivelmente as conversas era acerca das vontades divinas e na era industrial não podia haver conversas no local de trabalho. Tradição aliás que alguns ainda procuram manter.

Hoje o tema das conversas muda tão rapidamente como muda a língua do nosso interlocutor ou o local onde sele se encontra. A única maneira de lidar com as mudanças em curso é a de criar e sustentar conversas eficazes, seja com seus clientes, com membros da equipa ou com outras pessoas quaisquer.

A tónica dominante passou a ser a partilha do conhecimento e a criação de novos conhecimentos. Só assim é possível responder aos desafios que surgem diariamente.

A estrutura, ferramentas e cultura das organizações têm de estar preparadas para isso e garantir a sua realização.


“Expliquei os quatro tipos básicos de personalidade que defini-. Eles são sociais, arisco, desafiador e com medo. Além disso, eu acrescentei ao passivo / agressivo (P / A) variações que podem ser encontrados dentro de cada tipo. Agora que já desenvolveu algum tipo de consciência entre os cavalos, pode ter uma boa ideia sobre onde o seu cavalo se encaixa. Se o seu cavalo apresenta comportamentos claramente de dois tipos diferentes, então você está lidando com um tipo de personalidade mista. A melhor maneira de explicar os tipos mistos é dar exemplos. Então agora eu vou compartilhar com vocês alguns cavalos de tipo misto que eu tive, e como as suas personalidades me guiaram na sua formação.” - equisearch.com

São pilares dessa partilha a confiança, a transparência e a autenticidade.

As pessoas querem confiar, as equipas querem acreditar, mesmo face à grande quantidade de evidências de que o sistema pode estar manipulado em favor de uma outra equipa ou organização.

Os membros das equipas não querem acreditar que essas atitudes e comportamentos, que são anunciadas em conversas de sacristia possam corresponder a verdades ou até a mais do que aquilo que aparentam.

As redes e a Web criaram um meio pelo qual as pessoas podem desafiar a autoridade cega e mover as suas aspirações em sentido contrário. Se a confiança é maltratada, os membros da equipa podem usar isso para estabelecer sua própria autoridade ou desafiar a autoridade que representa a organização.

A conectividade é uma força poderosa para a criação de transparência e confiança e muitos só agora estão a aprender a usá-la de forma eficaz.

E no futuro próximo?

O local de trabalho do futuro será mais diversificado, com mais ou menos gente, com mais e outros valores, com pessoas de diferentes raças ou etnias a que correspondem diferentes línguas, usos e costumes.

Na Europa, diferentes ondas de imigração continuam a chegar, e cada nova geração traz nova mudança de local de trabalho. O local de trabalho do futuro próximo será um mar de pessoas a partir de uma ampla variedade de países, culturas e línguas e todos eles serão interligados.

Esta diversidade traz consigo uma ampla gama de crenças, valores e razões de ser para o trabalho. Esta mistura emergente traz uma nova dinâmica de relacionamento no local de trabalho, tanto online quanto offline.

Este é um ambiente que não é exclusivo das equipas de projecto, mas é nelas que as probabilidades mais se enquadram face à possível característica transnacional de projectos nas organizações.

Quer conversar? Então, diga!

segunda-feira, 26 de abril de 2010

Há coisas que se dizem nas equipas de projecto!

Com os pés assentes em terra!

Há projectos pequenos e grandes projectos na vida das pessoas, das equipas e das organizações. São tantos os relatos que é tarefa impossível dizer quais são as melhores práticas.

Isso porque o ambiente onde os projectos nascem e se desenvolvem até à maturidade são tão diversos como as equipas que neles colaboram.

De alguns desses relatos deixo aqui algumas meias verdades para serem completadas com a meia parte que possa estar na cabeça de qualquer membro de uma equipa de sucesso.

Vejamos!

- Um grande projecto nunca é concluído no prazo, dentro do orçamento, ou com a equipa original, e nunca faz exactamente, o que era esperado.

- Os projectos têm uma velocidade de progresso muito elevada até estarem quase completos. Depois eles ficam no “quase” por muito tempo e muitos deles permanecem no quase toda a vida.

- Quando tudo parece correr bem, alguém se lembrou, que outra pessoa, se tinha esquecido de alguma coisa. Se alguma coisa puder dar errado, dará com certeza.

- As equipas de projecto têm ódio aos relatórios semanais ou periódicos porque manifestam claramente a falta de progresso, e não porque eles possibilitam o reconhecimento semanal da sua competência.


“O cuidado apropriado dos cascos é a economia de base. Nada se salva usando sapatos mais pesados do que o necessário apenas para obter mais desgaste deles ou por não cortar os pés quantas vezes forem necessárias. Os cuidados com as patas é ainda mais crítico nos jovens, em crescimento de cavalos. Estes cuidados devem começar em potros normais com aproximadamente um mês de idade. Contanto que tudo transcorre normalmente, o potro deve ser aparado aproximadamente em cada quatro semanas. Os pés devem ser mantidos ao nível e as bordas da parede arredondada para evitar quebra. No potro normal isso vai estimular o correcto crescimento ósseo no casco e do membro. Também é importante manter “flares” de crescer em um lado do casco, o que gera stress excessivo nos ossos que podem levar ao claudicar e / ou o crescimento ósseo incorrecto.
Um velho ditado, "Ferragem é um mal necessário", foi predominante em todos os cavalos por várias gerações. Embora este velho ditado que dizem ter sido aceite, pelo seu valor nominal por muitas décadas, um exame irá revelar o erro nesta linha de pensamento. Ferragem nem sempre é necessária, nem sempre é mau. Muitos factores determinam se, como e por que um cavalo deve ser calçado. Alguns destes factores são: (1) a utilização do cavalo (2), a condição dos pés e pernas (3), as tarefas a serem executadas, (4) o ambiente em que o cavalo está a executar, e (5) A superfície sobre a qual o cavalo fará trabalho.
Outro ditado, frequentemente ouvido é "sem pés, sem cavalo". Isto é tão verdadeiro hoje como quando a frase foi cunhada. Essa lógica também serve para apoiar a ideia de que calçar não pode ser todo o mal.”
- http://edis.ifas.ufl.edu/an033


- O planeamento de um projecto é essencial à vida, porque um projecto com planeamento não cuidado demora a concluir muito mais tempo (três vezes mais) que o esperado. Se o projecto for cuidadosamente planeado a sua duração é o dobro do tempo esperado. A mesma estimativa feita por dez estimadores dá dez estimativas diferentes, se cada um deles fizer dez estimativas em dez momentos diferentes, provavelmente teremos cem estimativas.

- Se temos muito poucas pessoas numa equipa de um projecto, a equipa não consegue resolver os problemas. Se tivermos muitos, eles criam mais problemas do que aqueles que podem resolver.

- Se uma equipa não consegue resolver um problema num projecto, chama alguém que afirme que o problema não é importante.

- Se uma equipa não consegue justificar um atraso na conclusão de um projecto, há sempre alguém que promete que irá resolver o assunto. O projecto não fica concluído como esperado e os membros da equipa ouvem o que não esperavam.

Que acha. Encontrou as outras meias verdades?

sábado, 24 de abril de 2010

As equipas com medo do sucesso?



Medo do sucesso?

Alcançar uma mudança duradoura parece ser dos empreendimentos mais desafiadores que as equipas de trabalho e mesmo qualquer pessoa têm hoje pela sua frente.

Apesar da constante mudança de ambientes em que vivemos e dos instrumentos que nos são postos à disposição para efectuarmos as nossas escolhas, manter um nível duradouro de satisfação pode não ser assim tão difícil.

É uma visão de futuro que as equipas anseiam. Chegar ao top e ficar lá!


Essa visão não serve apenas como uma fonte contínua de motivação, também ajuda a identificar e enfrentar os obstáculos que possam impedir de chegar ao sucesso.

Esses obstáculos incluem medo de falhar, ou dúvidas sobre as competências próprias de cada membro da equipa. Esses medos resultam no medo do sucesso, ou a vontade de ficar na zona de conforto para não ter que enfrentar os desafios do sucesso.

O medo do sucesso surge quando alguém está realmente a criar a mudança e a avançar na sua vida.


“As nossas crianças podem precisar de oportunidades para estar com os cavalos, tanto quanto ou mais que os campistas do passado. Enquanto o mundo se torna tão técnica com solitário essa actividade é uma maneira de levantar o humor e jogar no exterior. Vendo o mundo por trás de um cavalo é como mágica. Nós todos sabemos que é comprovado que a equitação tem alegria e melhoria real da qualidade de vida das crianças especiais de todos os tipos. Os cavalos são a pena a acrescentar a qualquer programa.
Quanto aos cavalos que temos em nosso rebanho, muitos nasceram no campo e têm vivido uma vida longa e saudável. Nós temos muitos para vinte a trinta anos. Temos Gunsmoke (trinta e nove anos de idade) e Windsor (quarenta e dois anos), ambos nascidos no acampamento. Podemos dizer, por experiência que os cavalos também beneficiam de ser parte do campo, que traz tanta alegria como forma total de vida. Desfiles, festivais indianos, nadando com cavalos, cuidando do cavalo, cavalos e miniatura são encontrados em todo o mundo e vêm em várias cores e padrões de revestimento. A designação de cavalo miniatura é determinada pela altura do animal, que, dependendo do registo específico em causa, é geralmente inferior a 34-38 polegadas (82-91 cm), medido tudo isto contribui para a diversão do acampamento.”
- thefreelibrary.com

O medo do sucesso é muito real, porque o futuro é real!

Porque existe medo do sucesso?

- O sucesso pode levar a solidão. O sucesso significa vitória e isso significa diferença que pode levar ao isolamento. Se a equipa celebra o sucesso com todos os que nele participaram, o isolamento dissipa-se.
- O sucesso traz novas situações com que não sabemos lidar. A equipa de sucesso passa a ser mais observada e requisitada. A experiência adquirida pode permitir-lhe dar respostas às solicitações.
- O sucesso traz valor acumulado. A equipa de sucesso pode ter medo de perder o que conseguiu. Se a equipa criou competências de resistência pode manter-se na crista da onda.

No fundo o medo de sucesso resume-se ao medo de perder o poder conquistado e ter que enfrentar o revés.

Isso significa por um lado que temos consciência de que as competências são resultados e não qualificações.

Quando as equipas estão conscientes das características do ambiente onde desenvolvem actividade, elas sabem que a mudança implica novas competências, incluindo a adaptabilidade.

Os membros de uma equipa sabem que ter de encarar o conhecimento que possuem sobre situações de sucesso pode resultar em duas opções:

- Não vale a pena porque vou perder o que é bom!

- É bom e vou procurar manter!

É a velha questão do optimismo e do pessimismo em situações reais.

Ser persistente mas focado nos objectivos é a melhor opção de uma equipa face ao medo da perda. Ser persistente sem focar os objectivos ou focando unicamente e por muito tempo, na resolução de um problema, leva ao desânimo e à aceitação da derrota!


O grande problema do sucesso resume-se a:

- “Nós estávamos lá quando isso aconteceu?”

Comentários?

quarta-feira, 21 de abril de 2010

Colaboração entre equipas

Em que acreditam os membros de uma equipa de sucesso?


Todos nós temos crenças ocultas, ou pelo menos não tão visíveis como se as tivéssemos declarado.

Aquilo em que um líder acredita e procura que os membros da sua equipa acreditem, são coisas simples, pensamentos não declarados que correspondem aos desejos de cada um, para que a equipa funciona de forma eficaz.

Todos os membros de uma equipa de sucesso querem prestar contas do seu trabalho e querem que essa prestação seja do domínio público.

Os membros destas equipas acreditam que os outros membros confiam na sua competência. Isso permite-lhes trabalhar com colaboração sem preconceitos ou dúvidas latentes.

As equipas de sucesso acreditam que a transparência é a melhor “cor” para gerir tarefas (tempo) e atingir objectivos.

Sempre que o sucesso é obtido, os membros da equipa partilham a alegria e o reconhecimento.

Nas equipas de sucesso, os membros da equipa acreditam no valor de missão e contribuem para a sua construção.

Os membros da equipa acreditam que o optimismo é o melhor ambiente de trabalho, mesmo quando a adversidade tenta atropelar os membros da equipa.

Quando a opinião de terceiros cai sobre as realizações da equipa, os seus membros acreditam que esse impacto é positivo.

O que acabamos de referir enquadra-se numa equipa de sucesso e é uma perspectiva que só pode ser considerada num contexto de colaboração.


“Você pode ter que desistir de algo que gostaria de ter ou fazer para garantir que o seu cavalo receba a atenção adequada. Você pode ter que interromper o seu sono, horário de trabalho ou amor da minha vida para cuidar de um parto de uma égua, de cavalos feridos ou doentes, ou encontrar-se com o veterinário ou ferrador. Durante o inverno, quando estamos menos propensas a montar o cavalo, ele exige tanto cuidado como durante o verão. Os proprietários do cavalo também têm obrigações legais para com os seus cavalos, vizinhos e com outros proprietários de cavalos na região, bem como com pedestres e motoristas que passam pela propriedade.” – Responsabilidade - horsekeeping.com

Uma equipa de sucesso nunca será uma ilha.

O seu sucesso não depende exclusivamente do seu muito bom nível de realização, depende também, a montante e a jusante, do seu meio ambiente.

E porque esta é a realidade, equipas fornecedoras e equipas clientes, tem de existir, para o aparecimento do sucesso, um forte nível de colaboração.

O sucesso de uns é alimentado pelo sucesso dos outros. O insucesso também!

Sem colaboração, onde a transparência é vital, não há fluxo de conhecimento nem eficácia nos resultados. Colaborar significa comunicar pensando nos outros e nas consequências das atitudes assumidas nos processos.

Colaborar significa partilhar os mesmos valores e missão e focar os mesmos objectivos globais. Focar objectivos parciais ou de nichos é proporcionar a instabilidade.

Por isso quando várias equipas, inseridas no mesmo projecto, partilham os mesmos sucessos e as mesmas adversidades, o reconhecimento é tácito.

Quando o reconhecimento é explícito e direccionado, então as equipas não funcionaram como equipas, e o “mas” surge para retirar a dignidade ao esforço de alguns, ao mesmo tempo que desculpabiliza a inércia de outros.

Aceitar a responsabilidade é permitir que a motivação preencha todo o trabalho a realizar na organização.

Desculpar ou ignorar as consequências de atitudes “deixa correr” é permitir que a apatia seja servida a qualquer hora!


Quer comentar?

segunda-feira, 19 de abril de 2010

Talentos embaixadores



O que um líder deveria saber para poder fazer!

Saiba as aspirações profissionais de todos os membros da equipa e apoie os seus esforços para os alcançar.

Um líder seguro, com coragem e integridade sabe que a promoção profissional dos membros da sua equipa tem um resultado como um todo. Ao ver a promoção na carreira dos seus membros, a equipa acrescenta valor a si própria e logo o líder sobe em cotação.

Muitas vezes, o líder vê-se confrontado com membros da equipa talentosos que não encontram espaço para desenvolver as suas aspirações no contexto do momento. Esta confrontação emerge com frequência de um silêncio por parte do talentoso por não ter encontrado oportunidade para revelar as suas aspirações.

O líder deve criar oportunidades para os trabalhadores altamente talentosos se exporem porque de outra forma não consegue interagir com eles.

Nem todos os membros da equipa entendem a carreira como uma ascensão vertical na organização e muitas vezes esta não é possível.

Um líder ao conciliar as aspirações dos membros da equipa com as necessidades e possibilidades da organização cria abertura para o desenvolvimento de empreendedores internos ou eventualmente, como consequência de uma boa comunicação, cria um embaixador no exterior.

Estas duas figuras, intra-empreendedor e embaixador, são uma forma de uma organização manter os talentos do seu lado com altos níveis de satisfação de ambas as partes.


“Não é todo dia que um criador se depara com um garanhão cujo pedigree contém vencedores nacionais e os produtores em cada e em todas as gerações e possui um dos mais elitistas pedigree que se poderia esperar de tal calibre na alta criação de garanhões. Embaixador Jamaal está a tornar-se joje, um dos garanhões jovens mais excitantes no Canadá e nos Estados Unidos. Ele encarna o tamanho e o carisma de Bask , Sanacht e Bey Shah , e a inteligência e qualidade de Ali Jamaal e TW Forteyna. Em garanhões reprodutores de hoje, é muito raro deparar com um cavalo que exemplifica seu pedigree. Com um olhar Embaixador Jamaal você pode identificar a sua ascendência, uma marca de um verdadeiro cavalo de reprodução.” - willowspringsarabs.com

Outra forma de um líder conseguir desenvolver os talentos é através da criação de equipas multifuncionais.

As organizações enfrentam, ou deveriam enfrentar, com regularidade processos de reorganização e de vigilância comportamental. A rotina e a manutenção de actividades repetitivas, que não acrescentam valor e conhecimento, provocam a desmotivação e a falta de visão.

Ao proporcionar o trabalho em equipas multifuncionais, o líder permite que a diversidade faça o seu trabalho, acalentando novas ideias e novas formas de percepcionar os problemas. Este ambiente faz desenvolver nos membros da equipa, uma noção de crescimento pessoal e consequentemente maior satisfação.

Como consequência desta atitude de abertura e de compreensão das necessidades dos membros da equipa, o líder deve esperar que as diferenças entre os membros se acentuem, o que pode criar desequilíbrios na equipa.

A cultura da diferença deve ser criada e alimentada num ambiente de tolerância e de respeito.

A experiência pode ensinar a tolerância e a construção de paciência, e ajuda a apreciar o que é importante para as pessoas com diferentes aspirações.

A tolerância não deve existir quando os comportamentos são inadequados e desrespeitosos.

A diversidade é, uma mais-valia para o conhecimento e para a criatividade, por isso é fundamental que os líderes eficazes e os gestores percebam, que todos na organização, contribuem para essa diversidade.

Quanto mais um líder é capaz de se conectar com as pessoas, mais será capaz de criar um ambiente em que os membros da equipa produzam ao seu mais alto nível, independentemente do seu curricula e expectativas.

Então com aspirações? Comente!

sábado, 17 de abril de 2010

Grandes líderes em Inovação



As equipas em inovação

Há muitas ideias à espera de um empurrão para se transformarem em inovação.

Parece estar claro que hoje, as empresas e as suas equipas não conseguem acompanhar o mercado, concorrência e demanda dos consumidores e utilizadores, sem inovação.

Então as empresas e os seus líderes, devem olhar com perspicácia para os seus objectivos a curto e a longo prazo, e pensar, como é que as várias iniciativas de inovação, podem contribuir para os alcançar.

Os líderes devem estabelecer critérios e não hesitar em alocar recursos!

Ao determinar que projectos devem acelerar ou abandonar com base no consumo de recursos e nas potencialidades face ao mercado, os líderes, sem hesitação, rejeitam os projectos que consomem mais tempo ou dinheiro do que aquilo que podem suportar.


“A primeira vez, passei, talvez, cinco minutos montado, no Arena, completamente de costas, tentando ter a sensação se as suas patas estavam muito doridas para ter um cavaleiro. Ele saiu exuberante e tivemos como uma caminhada boa, deslizei para fora e dei-lhe um biscoito enquanto estávamos ainda sãos e felizes.
Na segunda vez, eu decidi começar um padrão de montar desde o início do dia até á recolha à noite. Eu deixei-o vaguear livre à volta do rancho novamente esta tarde - é hoje o quarto numa fileira? - E depois de ele ter andado, pastou, andou, pastou e andou um pouco mais, e não tinha nenhum sinal de coxear, eu trouxe-o para limpar os pés e escova costas e barriga com uma escova macia. Então eu acho que é hora de iniciar um “Squishy Pad”.
- horsegirlonajourney.com

Isto não significa, deixar de correr riscos.

Os processos de inovação não são caracterizados pela certeza, bem pelo contrário. Daí que os líderes destes processos, já habituados a viver com a ambiguidade, concentram-se nas possibilidades e não deixam morrer as ideias antes que elas sejam compreendidas.

Os membros das equipas estão também conscientes, uma vez seleccionadas as ideias, de que vão encontrar obstáculos pela frente, e apoiam-se nas interacções para os ultrapassar.

Os líderes, com a sua atitude inspiradora, devem manter-se vigilantes para com a motivação da equipa e para com os indicadores do exterior face ao potencial do projecto.

É importante gerir as fronteiras entre as diversas equipas da organização.

Gerir, neste caso, significa abrir e atravessar as fronteiras entre as equipas técnicas, do marketing, vendas, etc.

Quando existem muros entre as várias equipas, um novo produto dificilmente verá a luz do sol. Serão mais as nuvens ou nevoeiro a pairar sobre a inovação.

O processo e os canais de comunicação têm de estar abertos desde o início do processo de inovação. Isso é fundamental para manter o foco de todas as equipas no consumidor ou utilizador.

É compreensível que, manter um número elevado de colaboradores em tensão e onde o erro naturalmente surge e até quanto mais cedo melhor, dê origem a uma expectativa por parte das equipas.

Recompensar o esforço e a aprendizagem.

Normalmente fala-se de recompensar e festejar o sucesso. Para chegar a esse patamar muitas vezes os membros das equipas, confrontam o fracasso e aprendem com ele. Essa aprendizagem é dura e não é fácil por isso deve ser recompensada.

Os líderes sabem que ao recompensar o esforço e a aprendizagem estão a investir num desenvolvimento de competências dos membros das equipas.

A sua experiência condiz?

quinta-feira, 15 de abril de 2010

A cara e os movimentos num projecto!

As ideias têm cara!

Lembro-me de uma altura, em que alguém me pediu para fazer parte de um projecto. Eu ouvi atentamente todos aos argumentos que eram indicados para que a minha participação fosse um facto, mas não fiquei convencido de que essa participação era útil para mim.

Havia algo na cara do meu interlocutor que me dizia para não confiar!

Provavelmente estava a receber pistas inconscientes de uma linguagem corporal que estava agindo como um sinal de alerta para os meus sentidos que havia alguma coisa incongruente com as palavras que a outra pessoa dizia! Por isso rejeitei!

Quando um líder procura envolver os membros da equipa num projecto, esses membros estão constantemente atentos à linguagem verbal e não verbal de mensagens, e o líder não se apercebe que está a enviar essas mensagens.

Para que haja envolvimento e aceitação do conteúdo da mensagem, o líder deve estar consciente da sua linguagem nã
o verbal e procurar transmitir as emoções que traduzam o compromisso e a paixão pelo sucesso. Sem isso é mais um passo na rotina.

A grande dificuldade está em obter feedback da nossa expressão corporal, pois se as expressões de um líder não forem cuidadas, facilmente um gesto incentivador pode ser recebido como uma ameaça e o feedback é nulo ou irreconhecível


"Eu percebi que o que eu pudesse compartilhar com as pessoas não era algo que elas nunca tiveram com a formação tradicional. Sussurrando a um cavalo não é uma forma de arte mística para lidar com os cavalos é um método que se aplica também para comunicar com as pessoas. Eu tive pessoas que me pediram para dar essa informação por causa do impacto de transformação que pode ter na vida das pessoas. " Horse Whisperer, Andrew Froggatt

Existem três classes de comunicação não verbal que merecem atenção. Estas classes são facilmente apreendidas com um pouco de observação:

Proximidade – A distância entre os interlocutores, enquanto conversam ou a escolha de um lugar para se sentar, bem como o contacto ou a atitude ao entrar ou sair de uma sala.
A questão cultural é importante uma vez que a demonstração de emoções varia com a cultura onde estamos inseridos.

Cinestesia – A sensação que um indivíduo tem de seu corpo, particularmente dos movimentos que este realiza. A linguagem corporal, gestos, expressões faciais, sorrisos, são universais!

Para-linguísticos – Os sons não articulados, como "hum-hum" ou "hã-hã”.
Observar e ter consciência destes “instrumentos” complementares da linguagem facilita a integração da mensagem e promove a colaboração entre os membros da equipa.

Por isso Sr. Líder, cuidado com os gestos!

Quer comentar (sem gestos, pode usar imagens!)?

terça-feira, 13 de abril de 2010

Comprometido com a equipa?


O compromisso e os seus compromissos

Os membros das equipas de projecto assumem um compromisso de realização de um conjunto de tarefas, que muitas vezes é abalado.

Há certas condições que, sendo de grande importância, afectam as equipas de trabalho e os seus compromissos, bem como afectam as organizações.

Algumas características têm uma relação dupla com os ambientes de trabalho e compromisso da equipa por isso convém reflectir sobre elas.

A satisfação com a supervisão da equipa.

O conflito de papéis gerado por recursos, isto é a capacidade dos membros da equipa acederem a ferramentas necessárias para realizarem o seu trabalho.

A interdependência de tarefas. Dependendo do grau de confiança entre os membros da equipa, a conclusão das missões será ou não um sucesso.

O conflito não encomendado. A recepção, por parte dos colaboradores, de orientações conflituantes, com origem nos outros membros ou líderes, ou ainda orientações que contrariam a política da organização, podem abalar o compromisso


“Mesmo se tem certeza que quer um cavalo, provavelmente não será capaz de convencer os seus pais durante a noite, ou mesmo numa semana. Pode demorar meses para decidir comprar um cavalo. Mas não desista. Muitas pessoas têm que esperar até chegarem aos seus 30, 40 anos, ou mesmo mais, antes de ter o seu primeiro cavalo. Convencer os pais a deixá-lo ter um cavalo pode ser um projecto a longo prazo. Pode ter que provar que está comprometido e pode ter que fazer alguns compromissos e sacrifícios.
Seja realista
Seja realista sobre sua situação. Se mora na cidade, a propriedade do cavalo pode ser mais difícil do que se você já mora numa área rural. Se o tempo do seu pai e do orçamento já está esticado ao limite, pode não haver espaço para um cavalo. Discutir essas coisas com seus pais, sabendo que eles provavelmente não gostam de dizer "não", mas às vezes eles têm que o fazer."
- horses.about.com


Podemos verificar nas organizações, que de uma forma geral, o compromisso resultante de satisfação com a liderança é mais identificado com a organização do que com a equipa.

Isto quer dizer que quando um líder, é eficaz no seu desempenho e portanto recebe, dos membros da sua equipa o reconhecimento, estes assumem maior compromisso com a organização. Os líderes são vistos como representantes da empresa ou como uma extensão da mesma.

Por outro lado quando os recursos materiais são adequados as equipas sentem o seu compromisso virado para si, isto é, há maior efectividade de trabalho como grupo.

A falta de recursos é muitas vezes uma das principais causas de mau desempenho da equipa. Os conflitos relacionados com a falta de recursos pode estar fortemente relacionada com o comprometimento organizacional, pois pode significar uma falta de capacidade de sobrevivência da empresa, o que gera descontentamento.

As empresas que não cumprem com o fornecimento de recursos, quebram a relação de reciprocidade, que estimula os colaboradores ao esforço que, é um componente de compromisso.

Comentário?

segunda-feira, 12 de abril de 2010

Olhar para as emoções em projectos


Emoções num projecto


As emoções são expressões ou sentimentos que podem ser diferenciados pela sua duração, qualidade e intensidade.

São causadas por alguma coisa ou por alguém e tornam-se visíveis por comunicação verbal e não verbal.

As emoções têm características temporárias e não surgem isoladas.

Dependem de uma estrutura de interacção e dos papéis que os membros da equipa desempenham, por isso levam a mudanças de comportamento.

Num pequeno exercício mental podíamos enumerar algumas emoções que já visualizamos em contexto de desenvolvimento de um projecto:

Antipatia, Raiva ou ódio, Inveja, Excitação, Frustração, Tristeza, Vergonha, Alegria, Simpatia, Surpresa, Medo ou desespero, etc.

Cada uma das possíveis “emoções”, pode ser desdobrada em aspectos diferenciados, como por exemplo “vergonha”, que pode significar remorsos, culpa ou embaraço.

Uma vez identificadas estas emoções importa levantar a questão:

Se elas surgem num contexto e esse contexto é um projecto de trabalho (ou pessoal), quais são os possíveis factores que as provocam?

A limitação de tempo, a importância da estratégia envolvida, a complexidade e a dinâmicas aliadas à novidade dos conteúdos, são factores de projecto que estão muitas vezes por trás do aparecimento daquelas emoções.

Por outro lado a estrutura do projecto em si, a sua gestão (Início, controlo, coordenação e encerramento), a sua organização e o meio ambiente podem definir que tipos de emoções serão mais visíveis ao longo do projecto.


“Isso é tanto a beleza como as deficiências da ciência do comportamento. Apenas as motivações que podem ser provados são explicações para o comportamento legítimo dentro do método científico. Colocar respostas emocionais em animais pode não estar errado, mas não pode ser provado como certo, também. Por esta razão, a emoção humana a atribuir a um comportamento animal é considerado não científico e geralmente não é feito. A maioria das coisas que os animais fazem explica-se por duas unidades básicas e comprovadas, do animal: para permanecer vivo num determinado momento (o que acaba resultando na sobrevivência individual), educação da raça e descendência (o que acaba resultando na sobrevivência da espécie). Busca de alimento, água, abrigo e parceiros podem ser explicados por unidades de sobrevivência e reprodução. - horsechannel.com

Para “gerir” as emoções ao longo do projecto e para que a equipa funcione de forma eficaz é necessário identificá-las e gerir as relações entre os membros da equipa.

Se, se tratam de emoções causadas por limitação de tempo é fundamental comunicar datas do projecto à equipa.

Se as emoções foram causadas pela importância do projecto, o processo de comunicação deve ser transparente.

Se as emoções têm origem na dinâmica do projecto é importante a realização de reuniões para limpar arestas.

Outros casos:

Complexidade – Mostrar sempre a imagem global do projecto e ligá-la aos objectivos.

Novos conteúdos – Tentar olhar para o passado e lembrar as boas práticas.

Coordenação – Gerir as interacções.

Controlo do projecto – Garantir o fluxo de comunicação e feedback.

Encerramento – Celebrar o sucesso.

O líder da equipa e do projecto têm um papel relevante nesta gestão da equipa. No entanto a gestão das nossas próprias emoções é da nossa responsabilidade bem como a gestão das relações que estabelecemos. Por isso é importante:

Gerar emoções

Suprimir emoções

Modificar emoções

Falar acerca de emoções


E procurar reflectir, receber feedback, utilizar uma comunicação simbólica mesmo através da visualização!

Como se sente hoje? :-) Ou :-( ?

sábado, 10 de abril de 2010

Líderes resilientes

Qual líder?

Líderes e a sua resiliência, ou a sua capacidade de lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas, sem vacilar ou sem reagir emocionalmente sem controlo.

Nas organizações a resiliência pode ser vista como uma tomada de decisão, quando um líder tem de decidir entre a tensão do ambiente e a vontade de vencer.

A capacidade de ajudar uma empresa ou organização a recuperar das adversidades é fundamental para qualquer líder de sucesso, e essa capacidade constrói-se com a gestão de emoções, o controlo dos impulsos, com empatia e optimismo, analisando as causas e agindo com eficácia e sempre centrado nas pessoas.


“Cada cavalo de corrida merece a fama na minha opinião, pois eles esforçam-se para a excelência e para servir apenas os prazeres das pessoas. Muitos deles vêem poucos benefícios materiais com os contínuos ganhos que geram para todas as categorias de participantes humanos! Criar e cuidar de cavalos de corrida é uma experiência verdadeiramente enriquecedora, e há muito a aprender com a determinação e a natureza leal de cavalos de corrida. Há muitos que não conseguem ganhar um lugar pelo bigode proverbial, mas isso não deve prejudicar a nossa celebração reverenciando as suas realizações árduas para nosso benefício.” - horseracing.com


Muitas vezes por brincadeira dizemos que há dois tipos de pessoas, os optimistas e os pessimistas, mas isso não corresponde à verdade, porque mesmo essa diferença pode repousar numa base realista ou irrealista.

Passamos, então a ter quatro tipos de pessoas!

Agora imagine avelha e famosa história da garrafa meio cheia!

Aqueles quatro personagens, PR, PI, OR e OI têm percepções diferentes da situação quando olham para a garrafa.

Naturalmente que ser realista e optimista face à adversidade é a melhor solução!

Podemos identificar seis pontos fortes num líder que é optimista e realista, resiliente:

1) Os líderes resilientes trabalham para entender o que está a acontecer por causa da adversidade, incluindo a forma como eles próprios podem ter contribuído para a adversidade.

2) São positivos, acreditando que as boas coisas podem acontecer, dentro dos limites colocados pela realidade, e que eles podem desempenhar um papel para que essas coisas aconteçam.

3) Os líderes estão ancorados nos valores pessoais e organizacionais, mantendo-se focados no que é importante em vez de permitir que a adversidade os desoriente.

4) São persistentes em tempos difíceis. A sua recuperação é rápida face às adversidades, celebrando com entusiasmo as pequenas vitórias que vão conseguindo.

5) Os líderes resilientes, investem o seu desenvolvimento físico, a energia mental, emocional e espiritual com sabedoria. Evitam assim o desperdício de energia, que de outra forma conduziria ao abandono.

6) Os líderes resilientes agem com coragem e com convicção. Quando as adversidades são muitas e o valor do que está em jogo é elevado estes líderes não hesitam e tomam decisões claras.

Ser resiliente para além de será melhor postura face à adversidade, promove a criatividade e a inovação.

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quinta-feira, 8 de abril de 2010

A olhar para o espelho

À descoberta do que há de melhor!

Quantas vezes olhamos no espelho e sem surpresas verificámos que somos nós!

Não será assim tão verdade se aquele ou aquela que imaginamos ser não corresponde ao descrito no balanço do dia.

Quantas coisas, eu fiz ou disse, que não têm nada a ver com quem eu vejo no espelho?

Quantas coisas, eu gostava de fazer e não fiz sem saber porquê?

Um membro de uma equipa, diz que quase nunca tem tempo para olhar para o espelho e quando o faz é por questões de higiene. Não é para ter pensamentos que “mexem com ele”!


“Cada primavera, os proprietários de cavalos de corrida aguardam as maiores competições em corridas: a Tríplice Coroa do Thoroughbred Racing. Durante um período de cinco semanas, entre Maio e Junho, o maior galopadores do mundo competem numa série de três corridas nos Estados Unidos: o Kentucky Derby, o Preakness Stakes e o Belmont Stakes.
No momento da abordagem a partir de sino, os proprietários querem saber se os seus cavalos uma hipóteses de ser o primeiro nariz sobre a linha de chegada em todas as três raças - levando para casa o cobiçado Triple Crown. Mas em mais de 125 anos do trio de raças, apenas 11 cavalos foram bem sucedidos nessa tarefa. O último vencedor do Triple Crown, um cavalo chamado afirmado, derrotou a concorrência em todas as três corridas em 1978.”
findarticles.com

Mas, saindo dessa bonita zona de conforto e, pensando na nossa satisfação e na dos outros vejamos como é que somos realmente no trabalho em equipa de projecto;

Inventário (não invenção)!

- Quantas vezes, participei em consensos sobre as decisões?

- Quantas acções, tive, de forma aberta e autêntica com os outros, sobre sentimentos pessoais, opiniões, pensamentos e percepções sobre os problemas e as condições de trabalho?

- Quantas vezes, envolvi outras pessoas no processo de tomada de decisão?

- Quantas vezes, confiei ou apoiei, e tive uma verdadeira preocupação para outros membros da equipa?

- Quantas vezes, assumi os problemas, em vez de responsabilizar os outros?

- Quantas vezes, ouvi e interpretei as palavras a partir de outros pontos de vista?

- Quantas vezes, aceitei as influências de outros, envolvendo-os na conversa ou outro tipo de trabalho?

- Quantas vezes, incentivei o desenvolvimento de outros membros da equipa?

- Quantas vezes, respeitei e fui tolerante com as diferenças individuais?

- Quantas vezes, reconheci e trabalhei abertamente para resolver conflitos?

- Quantas vezes, considerei e utilizei novas ideias e sugestões de outros?

- Quantas vezes, encorajei o feedback sobre o meu comportamento?

- Quantas vezes, compreendi e me comprometi com os objectivos da equipa?

-Quantas vezes, não procurei a vitória face aos outros membros da equipa?

- Quantas vezes, tentei compreender o que estava a acontecer na equipa?

Claro que se tentar responder a todas estas questões em frente ao espelho acaba por se transformar num narcisista! :-)

Mas faça uma reflexão e depois comente, mesmo no anonimato!

quarta-feira, 7 de abril de 2010

Os papéis dramáticos em equipas

Papeis e encenações em equipas de trabalho e não só!



Há pessoas que são tratadas como vítimas e outras aceitam esse papel sem grandes contestações.

Há pessoas que através de pressões ou coacção perseguem outras, as vítimas.

E há também pessoas que ostensivamente intervêm para melhorar as situações ou salvar as vítimas.

Estes, são papéis desempenhados em jogos dramáticos e que são assumidos com muito relevo para serem caricaturados.

No nosso dia-a-dia encontramos situações que nos parecem semelhantes, mas não devemos confundir os verdadeiros sentimentos com as encenações que algumas pessoas possam fazer.

Se observarmos, com este quadro presente, perseguidor, vítima e salvador, vamos encontrar na nossa equipa muitos momentos em que, algum membro da equipa, encarna um dos papéis.

Este “drama” real estrutura-se num triângulo e podemos assistir a mudanças de papel seguindo esse triângulo.


“Quando éguas e potros estão no pasto, os potros geralmente fiacm cheios de exercício. Isto, naturalmente, é o caminho ideal para fazer crescer potros. Se existem condições especiais, no entanto, a égua e o potro devem ser mantidos num espaço pequeno, e deve estar previsto um programa de exercícios. Se for necessário, ao potro deve ser dada a sua própria alimentação de grãos.
Um dos acontecimentos mais traumáticos na vida de um potro é a separação da égua. Embora uma variedade de métodos estejam disponíveis para potros no desmame das mães, não parece haver consenso entre os cavaleiros experientes, sobre o melhor método. O melhor tempo ou idade para o desmame dos potros, varia também em função das circunstâncias de cada fazenda particular.”
- foxtrotters.tripod.com

Um dia de trabalho pode, muitas vezes, ser encarado como um drama, mas ao tomarmos consciência de que, podemos ou outros podem assumir estes papéis, o ambiente torna-se mais risonho e menos pesado.

É curioso ver uma vítima de uma situação, “a culpa não é minha”” ou “só sobra para mim!”, de repente evoluir para um papel de “eu bem te avisei!” e logo de seguida “deixa estar que eu resolvo!”

Se tivermos consciência da existência deste triângulo muitos problemas de comunicação são resolvidos, muitas responsabilidades são partilhadas e muitos líderes desenvolvem as suas funções com integridade.

Podemos ser vítimas, perseguidores e salvadores e ainda ser pai ou mãe, adulto ou criança.

Todos estes papéis têm pontos de contacto e interagem com frequência.

Todos nós somos filhos! Nem todos nós somos pais e alguns de nós nunca deixaram de ser crianças, pelo menos em parte!

E ser criança é bom!


A criança faz muitas perguntas e é naturalmente curiosa e criativa. Muitas equipas precisam de actuar, com frequência, como crianças para desenvolverem a criatividade e poderem chegar à inovação.

Quantas vezes os líderes têm de assumir o papel de pais, pela necessidade de proteger? Os membros da equipa estão sujeitos a agressões externas, que só o líder com as suas competências pode defender.

E quando é necessário encarar a realidade com análise e atender às normas, então o papel desejável é o de adulto. As normas são por natureza constrangedoras, contudo os constrangimentos favorecem a criatividade.

Como seres humanos a comunicação é uma das nossas maiores funções básicas. As inúmeras conversas que temos, durante um dia, com a nossa família, amigos e colegas de trabalho mostram-nos que nem sempre trabalhamos com objectivos positivos, e que, frequentemente entramos em jogos dramáticos, assumindo os papéis descritos em cima.

Um exemplo que pode ser encontrado em qualquer lugar e a qualquer hora:

José: Não gosto da maneira como ando. Gostava de poder estar em forma novamente.
Paula: Vem para o ginásio comigo amanhã?
José: É tão caro! Eu não posso pagar isso agora.
Paula: Podíamos ir dar um passeio...
José: Eu acho...mas tem chovido e está frio. Eu não quero constipar-me!
Paula: Tenho um amigo que vai para uma piscina coberta e diz que é muito barato...
José: Sim, mas essas piscinas estão sempre cheias, e eu não suporto isso.

Certamente já ouviu algo semelhante! E na sua equipa como é o diálogo?

terça-feira, 6 de abril de 2010

Autonomia e as equipas


Equipas autónomas

As organizações com uma estrutura plana, ou tendente para plana, têm melhores condições para a construção de equipas com autonomia.

Em algumas organizações, as equipas são agrupadas em torno de um único processo, geralmente um processo de produção.

Estas equipas são constituídas com um pequeno número de membros e contam com a ajuda de equipas de suporte, que normalmente incluem actividades de estratégia, qualidade e ferramentas.

A cada uma destas equipas naturalmente dada uma identificação, e digo naturalmente porque, frequentemente assistimos a mudança de nome nas equipas e, quando não é comunicada essa mudança, os restantes membros da organização pensam, tratar-se de uma nova equipa.

Todas as equipas têm uma missão e objectivos.

As equipas operam num ambiente positivo e de apoio, gerindo o seu próprio orçamento.

De realçar que este tipo de equipas não é normalmente recompensada monetariamente, sendo o reconhecimento e recompensa mais de natureza a desenvolver a motivação intrínseca. A própria composição e tipo de estrutura já é uma recompensa.

Os alicerces destas equipas são:
Liderança e autoridade, liderança e equipa e liderança e formação.


Os líderes das equipas não recebem qualquer compensação adicional para as suas actividades de liderança. Os líderes não têm autoridade sobre horários e calendários, contratação ou acção disciplinar. A autoridade do líder é limitada à programação das reuniões, preparação da agenda, e a dinamização das reuniões. Estão implícitas nestas responsabilidades a autoridade sobre os itens de acção acordados na reunião, isto é, cumprir e fazer cumprir o plano acordado.


“O cavalo evoluiu num ambiente onde era uma espécie de presa, por isso o seu objectivo primordial, é evitar ser comido e, para isso, as suas técnicas de sobrevivência são baseados na detecção de eventuais predadores e sua posterior fuga, para os quais o cavalo precisa de sentidos agudos, reacções rápidas e a capacidade de correr rápido. O cavalo moderno evoluiu na visão clara e desenvolvida com acuidade visual relativamente boa, e é capaz de focalizar objectos distantes, mas também foi muito perspicaz para pequenos movimentos, principalmente na faixa periférica, que pode indicar um predador a persegui-lo. Os olhos são grandes, definidos no alto da cabeça e afastados de modo que o cavalo pode manter-se vigilante enquanto pasta. Isto dá ao cavalo praticamente um campo de visão total, para além de 2 pontos cegos, um atrás do cavalo e uma direita na frente de seu nariz. Estas são características importantes para se lembrar quando se aproxima de um cavalo e para compreender porque, movimentos bruscos dentro e fora dos ângulos mortos podem precipitar uma reacção forte. A anatomia do olho do cavalo é tal que, para se concentrar em determinados objectos, eles devem levantar e abaixar a cabeça, que podem ser confundidos com comportamento evasivo e se eles estão impedidos de fazê-lo, por exemplo, através do controle de rédea, que pode ser a causa de acidentes.” - effem-equine.com

Nestas equipas espera-se que o líder providencie todos os dados necessários a análises eventuais ou previstas. Esta é uma rotina de eficiência, que ao permitir a transferência de conhecimento explícito e tácito e adiciona a eficácia em projectos futuros.

A liderança e formação completa os alicerces destas equipas. Sem formação actualizada não é possível resolver as dificuldades resultantes das constantes mudanças. São momentos repetidos de adaptação às incursões de novas ferramentas e comportamentos organizacionais.

Se a equipa é autónoma, e portanto, foi bem construída e está bem equipada, deve ser capaz de responder à maior parte dos desafios com que se depara e para isso deve estar bem formada e treinada.

O foco da formação deve ser dado às competências técnicas e de relacionamento, pois cada vez mais a conectividade é a chave para a actualização do conhecimento.

Autonomia? Quer comentar?

domingo, 4 de abril de 2010

Mulheres e a liderança

Onde estão os melhores líderes?


Os melhores líderes actuam como mentores, não como disciplinadores.
Se uma organização procura os melhores líderes para as suas equipas não pode negligenciar as mulheres.

Os melhores líderes são mentores que, inspiram e que incentivam os colaboradores a desenvolver as suas competências e a criatividade na mudança das suas organizações.

As mulheres, em média, segundo alguns estudos, são mais capazes do que os homens para configurar esta liderança de transformação.

Se quisermos chamar de liderança "transformacional", podemos dizer que os líderes nestas condições são melhores condutores e transferem mais conhecimento que os líderes tradicionais.

Os homens são mais propensos a distribuir punições para o mau desempenho e recompensas por o bom comportamento ou então deixam correr, o que significa ausência de liderança.

Se as empresas dependem da inovação para serem competitivas, um estilo de liderança transformacional, mais usual nas mulheres, é perfeitamente indicado às organizações que querem sobreviver ou, mais importante que querem competir.

“O poder funciona como uma estrutura social, composta de inúmeras práticas que mantêm um sistema cultural dominante. As práticas que mantêm um sistema de energia incluem os padrões de discurso, um entendimento comum e de participação num conjunto de valores, expectativas, normas e papéis. Esta estrutura social transcende, em alguns aspectos, a vontade ou o comportamento de qualquer indivíduo em particular, e tem uma tendência a moldar as decisões, interacções e relações sociais para se encaixar. As respostas para mulheres e homens em cargos de liderança são condicionadas por uma estrutura social tradicionalmente dominada pelos homens.” -womensmedia.com



“A estrutura e a importância da manada, está directamente relacionada com as características psicológicas dos cavalos. No passado, os cavalos eram animais selvagens que vagavam pelo campo e viajavam continuamente à procura do local de pastagem bom. Mas porque nunca viajaram em busca de carne, foram considerados herbívoros.
Essa psicologia na cadeia alimentar é o que define a manada como um todo. Os cavalos não eram predadores, mas eles eram constantemente alvo de predadores. Eram animais de grande porte que foram considerados fracos e que poderiam fornecer uma refeição saudável para um predador.
Em estado selvagem, a manada foi o único agente de protecção que os cavalos encontraram contra predadores, como coiotes e lobos. Os seus instintos exigiam que eles desenvolvem-se uma estrutura sistemática que proteger e assegurar o futuro da espécie.
Estrutura da manada
A estrutura da manada foi vital para sua sobrevivência. Porque a única coisa, de que poderiam depender os cavalos era da sua manada, era fundamental que só os mais fortes dos cavalos a conduzissem. Por despacho de superioridade, o rebanho foi projectada para incluir uma égua de chumbo, uma égua de cabeça, um garanhão e o conjunto.”
- horses.suite101.com

Estas considerações não significam que existem diferenças significativas em termos de competências, entre homens e mulheres, e como tal, existindo uma desigualdade numérica em cargos de liderança ou de responsabilidade, ela só pode ter uma causa:

A existência de lobbies “naturais”, construídos ao longo de gerações e que algumas pessoas continuam a querer perpetuar.

As organizações devem acima de tudo olhar para as competências dos seus líderes e não para apenas as qualificações, porque principalmente aí as mulheres cada vez mais são capazes de liderar.

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quinta-feira, 1 de abril de 2010

Líderar entre lideranças

Um líder entre líderes de equipas


Uma equipa é um subsistema de um sistema maior a organização. Esta por sua vez faz parte de um sistema ainda maior, que inclui clientes, fornecedores, concorrência e parceiros ou accionistas.

Isto significa que a acção de um membro de uma equipa tem impacto, maior ou menor, nos restantes elementos do sistema, onde se insere naturalmente o líder com responsabilidades acrescidas, no caso de grandes impactos.

Nas organizações, existem conjuntos de equipas que trabalham com um objectivo global comum mas que tem a sua área de actuação limitada a um conjunto de funções. Cada equipa tem um líder e cada líder tem uma forma diferente de liderar.

Um líder entre líderes confronta-se com a necessidade de cumprir os seus objectivos e com a necessidade de colaborar para atingir os objectivos da organização.


“Nós rodamos nossos cavalos em conjunto, como bebés, e separamos os garanhões e éguas por volta de Março, quando ainda são jovens", diz Brinkman. "Então vamos deixá-los correr bem, até que eles atinjam 3 ou 4 anos e trazemos os garanhões para determinar se eles devem ser “cortados”. É bom para eles a correrem, com um grupo assim, para aprenderem a conviver uns com os outros. "
Se um garanhão, em particular não conseguir, dar-se bem, eles vão continuar juntos, mais tempo e, ou resulta, ou será colocado com os capões. Naturalmente, brincou Brinkman, você tem que ter boas cercas para gerir garanhões juntos.
McDonnell enfatizou a importância de ter muito espaço para ter garanhões juntos. Se mantiver os seus animais em grupos sociais, menos risco de lesão vem com grandes espaços abertos. Muitas vezes, a luta termina quando o cavalo mais fraco cede e abandona.”
- americashorsedaily.com

O líder entre líderes.


- “Sê, tu mesmo”- é a expressão que todos os líderes deveriam ouvir dos seus colaboradores.
Um líder não pode imitar ou ser alguém que não ele. Seu estilo é o seu estilo e sua personalidade é a sua personalidade. Um líder só pode ser ele mesmo.

- O líder coloca sempre primeiro a sua missão.
Seja qual for a missão, seja qual for o objectivo, deve ficar claro para o líder e para todos o que eles estão a seguir.

- Conduzir a equipa para onde de facto pretende ir é a preocupação fundamental de um líder.
Não deixar que o seu trajecto seja alterado nem internamente nem pelos líderes de outras equipas. A colaboração é o melhor caminho.

- O líder só pode conduzir para onde for. O líder senta-se no banco do condutor.
O compromisso de um líder para atingir as metas da equipa e cumprir a missão só é realizado se ele tomar a iniciativa e conduzir a euipa ao que se espera seja feito.

- O líder, lidera a comunicação na equipa e ouve activamente como forma de exercer a função de controlo.
O líder está entre "líderes", que querem estar no controle, por isso precisa de ouvir as opiniões que o ajudarão a alcançar seus objectivos, sem se desviar da sua rota.

- Delegar a responsabilidade, é uma competência de elevado valor para um líder. A responsabilidade compreende a autoridade.
A responsabilidade compartilhada ajuda a manter a coesão e facilita o desenvolvimento do trabalho da equipa.

O líder motiva e faz com que a equipa esteja inspirada.

Todos os membros da equipa precisam de ambiente para se manterem motivados. Não é suficiente lembrar que são profissionais.

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