Pensar diferente e liderar equipas

Pensar pode ser uma forma de estar.

Um pensamento limitado resulta em resultados limitados. Os líderes que não compreendem a importância de pensar globalmente não vão resistir face à diversidade e à mudança. Os líderes de nível superior são externamente orientados, com fome de conhecimento do mundo, e adeptos de conectar desenvolvimentos e detectar padrões.

Não faça como eles! Pense como eles!

Um líder de nível superior tem pensamento integrativo, ele não suporta duas ideias opostas na sua cabeça ao mesmo tempo. Em vez de optar por uma delas ele encontra uma terceira via que contem elementos de ambas, mas desenvolvida.


Para Roger Martin os líderes procuram através de um processo de análise e síntese desenvolver a competência de pensamento integrativo:

Identificam os factores chave - procuram o menos óbvio mas considerado potencialmente mais relevante.

Analisam a causalidade - consideram direcções múltiplas e relações não lineares entre as variáveis.

Prevêem a arquitectura da decisão - vêem o problema como um todo, examinam como os seus variados aspectos se afectam uns aos outros.

Procuram a resolução - recusam aceitar opções convencionais. Resolve de forma criativa as tensões entre ideias opostas e geram resultados inovadores.


"Sensibilidade não deve ser confundida com "consciência". Um cavalo "consciencioso" presta atenção e concentra-se não só em nós, mas também sobre o que está acontecendo à nossa volta. Ele é capaz de processar informações sensoriais e ao mesmo tempo ficar "sintonizado" connosco. Os cavalos com mais consciência têm uma noção de quem e o que eles são e, geralmente, não têm a atenção-défice- desordem (ADD) tão frequentemente encontrada hoje em muitos animais."


"Se um cavalo está preso e não consegue encontrar uma maneira de fugir o que para ele é assustador, o cavalo luta. Imagine um cavalo a ser puxado para trás, quando está amarrado ou com uma perna presa numa cerca. Nestas circunstâncias deve-se arranjar sempre uma maneira de soltar, ou uma porta aberta. A liberdade é uma recompensa."


A liderança é a capacidade de mobilizar pessoas para objectivos valorizados, ou seja, para produzir uma mudança sustentável. Sutentável, porque isso é bom para o líder e para as pessoas que mais lhe importam.

A liderança e as novas ideias!

A liderança ainda não sabe o que fazer!

Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, cooperem uns com os outros.
Os líderes têm um papel fundamental na geração de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grande obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.

É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membro das equipas e organizações.

Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. É a organização que reclama.

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases. Curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores. Afinal ele é um líder.


“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.” - www.articlesbase.com

"Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler

Gerir projectos e gerir conflitos em equipas.

Ser líder é saber ganhar

Ser um líder de um projecto é ser mais que um líder de uma equipa ou equipas, porque esse líder:

1. Sabe que vai ganhar, porque sabe quando lutar e quando não lutar.

2. Sabe como lidar com as forças superiores e com as inferiores.

3. Sabe que vai ganhar porque as equipas são animadas pelo mesmo espírito em todas as suas áreas.

4. Sabe que vai ganhar, porque se preparou e aguarda que cheguem os melhores momentos.

5. Sabe que vai ganhar quem tiver competências adequadas aos interesses da organização.

No fundo o líder sabe que a disciplina, ou a falta dela, é responsável pela maioria das falhas do projecto.

Seja a falta de disciplina relacionadas com a gestão de custos ou do cronograma, seja com a do escopo do projecto ou da gestão eficaz dos membros da equipa. Havendo disciplina e gestão eficaz da sua equipa o líder vai sempre apresentar um projecto de sucesso.

Um líder não pode ser imprudente. A imprudência é igual a falta de disciplina.

Todas as decisões tomadas por um gestor de projecto devem ser sólidas e baseadas em factos e experiências. Por vezes, uma decisão tem de ser tomada e pode ser desagradável, mas um gestor de projecto toma uma decisão com base naquilo que é preciso ser feito e não o que as pessoas querem que seja feito.

Não nos podemos esquecer no entanto, que a base de dados de que dispomos, nem sempre é facilitadora de uma interpretação para fornecer a informação necessária à tomada de decisão. Nem sempre o analítico é possível ou contextual.

Por outro lado o líder deve sempre ouvir os membros da equipa, o que não significa que deixe de assumir as suas responsabilidades.

Um temperamento impetuoso num líder pode prejudicar o desenvolvimento de um projecto. Como líder, tem uma responsabilidade extra para demonstrar à equipa, que o seu comportamento é aceitável.

O líder de um projecto sabe o quanto o equilíbrio emocional deve ser mantido, principalmente face à adversidade. Refira-se que equilíbrio não significa vazio emocional ou apatia, mas sim empatia ou a capacidade de compreender os sentimentos dos outros.

Disciplina na gestão de pessoas significa também um compromisso com os compromissos de todo e qualquer membro da equipa, sem favorecer as relações de proximidade ou de amizade. Empatia não é simpatia.

Disciplina significa traçar um caminho para gerir o tempo de forma a disponibilizar energia para celebrar o sucesso.


“A chave para disciplinar o seu cavalo está em certificar-se que ele o leva a sério. Mais uma vez, tenho de mencionar as crianças. Você sabe como as crianças sabem que os adultos podem deslizar e o que eles precisam ouvir? É muito parecido. Um ponto fundamental: nosso relacionamento com o cavalo deve ser uma parceria. Mas você deve ser o líder da parceria e não o seu cavalo.
Nunca recorrer a raiva ou abuso, mas ser firme na sua terra. Ensine o seu cavalo o que ele precisa ouvir, o que quer com ele, em vez do que ele quer para si mesmo. A maioria dos cavalos que eu já vi, faz qualquer coisa para a “sua pessoa”, e uma vez que lhe ensinar esta disciplina, o seu provavelmente também. - Suite101

Disciplina significa criar harmonia na distribuição de esforços para que o desalento não contagie a equipa.

Boas e más experiências numa equipa

Não ficar submerso nos depósitos

As más experiências conduzem-nos a comportamentos de rejeição e boas experiências fazem-nos criar expectativas de gratificação. No fundo vivenciar experiências é um processo de aprendizagem.

Há quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções o que faz com que a mudança possa não ser linear.

Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros da equipa e do líder sejam orientadas para a construção de uma cultura de inovação.

Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Muitas vezes os bons livros induzem-nos a “boas atitudes” que não tem cabimento no momento em que as tomamos ou no contexto em que nos encontramos. É uma primeira impressão que pode não ter sustentação.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. Pelo contrário a do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os seus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.


Os pequenos “gestos” ou as atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Não se trata de ensaiar uma peça e procurar apresentar uma boa representação. O cenário é real e pressupões atitudes convergentes ou alinhadas com a estratégia da organização.

Ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa - Segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade, mas é bom não esquecer que se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser con

duzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia.

A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.

Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.


“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta.” - adairmag.com

Uma dica amigável: Se não conseguir abrir os silos, e isso é muito difícil, contorne-os e faça chegar as suas ideias a quem decide, mesmo que para isso tenha que ultrapassar hierarquias.

Clarificar processos e comportamentos nas equipas

Tornando o “não” mais claro

Já todos nós constatamos que, na maioria das equipas de trabalho, há sempre alguém que diz “não”!

Com um pouco de facilitação, recordamos aquelas frases que se iniciam sempre por: “Não! Tens razão...”

São pequenas falhas, não intencionais, que fazem parte de um processo mecanicista de diálogo. Mas nas equipas também encontramos aqueles que invariavelmente não estão de acordo, porque uma qualquer ideia preconcebida os obriga a dizer “não”.

O líder que tem consciência destas atitudes, consegue criar, com alguma dificuldade, um clima estável na equipa, convertendo os “não” em hipóteses de “talvez” e “sim”.

Vejamos alguns papéis que os membros da equipa, por vezes, desempenham:

O distraído – Faz perguntas de forma constante, porque não presta atenção aos detalhes do projecto!
O dono de si mesmo – Recusa-se a aceitar criticas ou a alterar o trabalho que realizou.
O espreita – Não participa nas discussões e apenas olha à sua volta.
O pica-pau – Sempre a tocar no mesmo assunto.
O barra de aço – Inflexível não permite alterações aos planos iniciais.
O hermético – Não aceita compromissos.
O 1-2-3 – Faz tudo sozinho e não permite a participação de outros.

Estes papéis, aqui representados, estão imbuídos em alguma brincadeira, mas são representativos de atitudes predominantes de alguns membros de equipas de projecto.

Uma atitude de integridade e confiança por parte do líder facilmente minimiza os estragos que estes membros possam causar no desenvolvimento de um projecto.

Contudo, assumir atitude é tomar uma decisão e para a facilitar é fundamental que ela seja clara. Uma decisão não deve conter ambiguidades, isto é, as acções futuras não podem cair no terreno da incerteza.

No entanto frequentemente, por falta de informação, as decisões não são transparentes, ficando a sua validação dependente dos vários cenários possíveis, ou seja, são decisões que transportam ambiguidade.

Um a decisão não é clara quando:
Não se chega a nenhuma conclusão. A decisão é considerada, deve ser feito quando é óbvio que não é.

Mesmo quando a decisão é tomada, ninguém tem certeza do que deve fazer.

Diferentes pessoas compreendem a decisão de maneiras diferentes.

O que se pode fazer:

Definir claramente os resultados a atingir e ser claro sobre o processo de tomada de decisão.

Se a quantidade de informação disponível é demasiada, seleccionar a que é relevante e reconhecer que a decisão é efectiva.

Compreender se a decisão é pertinente ou pode ser adiada.


“Tal como acontece com muitos outros animais, deixar o macho da espécie intacto - um termo que normalmente aplicado aos animais que não são castrados - traz consigo uma série de problemas. Enquanto alguns proprietários de cavalos vislumbram uma carreira na criação de seus cavalos, é importante reconhecer que somente os melhores animais devem fazer parte de um programa de melhoramento genético, enquanto todos os outros devem ser alterados.
Adicione a isso o facto de que lidar com um cravo exige meios, não apenas uma formação adequada e especializada, e isso só faz sentido se pensar duas vezes antes de embarcar nessa aventura. Por exemplo, você sabia que um cavalo intacto, muito frequentemente age de forma agressiva em relação a castrados e éguas e, portanto, têm que ser mantidos separadamente para evitar lesões? Você tem as condições necessárias para separar os seus garanhões, e realmente quer privá-los da companhia de outros cavalos da raça dele?” - horses-and-horse-information.com

As decisões claras não são certas ou erradas são apena esclarecedoras.

Aprender com os erros da equipa não é fácil

Sabedoria e sucesso

Há dias felizes e alguns deles são quando o sucesso bate à porta e vem acompanhado de sabedoria sabedoria!

O sucesso é festejado muitas vezes com tanta euforia que merece ser repetido e o nosso organismo encarrega-se de registar esses momentos para mais tarde recordar.

Já o insucesso só é festejado pelos nossos adversários e também, quase sempre, só por eles.

São estas questões de memória e aprendizagem que nos fazem relembrar que nós estamos cientes (temos a noção clara de...) ao tomar decisões em apenas 5% dos casos.

Os nossos comportamentos e decisões são dirigidos em 95% dos casos por um piloto automático isto porque as células do nosso cérebro funcionam para aprender ao fazer as coisas certas e não com os nossos erros.

Eventualmente quando estamos conscientes dos nossos erros podemos registá-los no nosso livro de notas e ler antes de novas aventuras.

Nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes forças e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar o conhecimento individual disponível para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo.


"O sucesso tem uma influência muito maior no cérebro do que uma falha"

Na nossa vida quotidiana, em que cerca de um terço ou mais é passado como líder ou como colaborador, assistimos a situações em que as falhas são deixadas impunes e os resultados são recompensados de uma forma ou de outra.
A consciência dos sucessos e dos erros, apesar de estes últimos serem fracos elementos para a aprendizagem, ajuda a construção de uma cultura de sucesso. Um processo de inovação permite reforços surpreendentes ao nosso comportamento e eleva o nosso patamar de conhecimento até à sabedoria.

A sabedoria em não explorar erros indevidamente é uma característica de um líder de nível superior. Mas também o é, a capacidade de reconhecer e recompensar o sucesso da equipa.

A sabedoria, para um indivíduo ou uma organização, é algo que representa os valores irradiados na rede de conexões da pessoa, grupo ou organização. Sabedoria não é um conjunto de intenções.

A sabedoria não é estudar e identificar as melhores práticas, mas sim reconhecer as necessidades das pessoas e construir algo para a sua satisfação.


“Os cavalos são muito curiosos e gostam de explorar o seu ambiente, porém não têm visão aguda e praticamente sem percepção de profundidade. Assim, quando confrontados com novos objectos, os cavalos tendem a estudá-los através de uma série de avanços e recuos, acabando por desistir de qualquer objecto ou tornar-se confiante o suficiente para realmente sentir o cheiro. Se o objecto não se mover ou os assustar, o cavalo curioso chegará a um ponto onde sente alívio da tensão e, é neste ponto que o cavalo terá aprendido que o objecto está "OK". (O cavalo também pode fugir do objecto, em que o ponto de alívio pode ser a uma distância suficientemente longe para se sentir OK.)
Quando um cavalo novo se afasta é um dos anciãos da manada a discipliná-lo, andando à sua volta. Neste momento, o cavalo mais jovem exibe um comportamento apropriado e o cavalo mais velho pára a perseguição, "libertando" o jovem e, ensinando-o efectivamente, como se deve comportar.”


As boas práticas, mesmo no contexto adequado, repetem falhas. As boas ideias alavancam inovação e foco no desenvolvimento sustentado.

Defender os valores que orientam equipas

Valores de uma equipa em Inovação


Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado e isto acontece quando as raízes estão perfeitamente desenvolvidas em terreno fértil.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que “perseguem” a inovação, onde muitas vezes o retorno do investimento significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.

Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.

Os inovadores centram-se nos consumidores para identificar o que é desejável, realizável e capaz de sobreviver no mercado.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real para os consumidores e não exclusivamente para a organização.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso.

Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam e mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Alguns valores comuns que devem cultivar-se:

Estar sempre disponível para ouvir que permite partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão e acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca e como alavanca para a criatividade.

Centrar-se nas necessidades do consumidor e/ou utilizadores.

Cultivar a integridade como alicerce mas ao mesmo tempo desafiar a acomodação e os sentimentos negativos.

Ser “o próprio” não sendo conformista.


“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!” - horse-books-pony-stories.com

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.

Observar as equipas no contexto da organização

Eu olhei mas não vi!

Uma grande parte dos executivos seniores, consideram que as questões relativas a pessoas são um factor importante na estratégia das organizações, mas relativamente poucos olham para suas equipas de recursos humanos, para obter ajuda sobre essas questões.

Os líderes sabem que capacidade de observação é extremamente importante para o sucesso, em qualquer dimensão. Os líderes trabalham arduamente para desenvolver o seu próprio sucesso, e para identificar as competências dos seus colaboradores como forma de promover um desempenho desejável.

Os líderes sabem que ver não é olhar. Eles aceitam a “verdade”, ver para crer. O poder da crença é a fundação do sucesso, alavanca as pessoas para além do que julgavam ser possível.

Os líderes precisam de ver resultados!

Os líderes dependem em larga medida, das observações que fazem sobre os outros, para testar suas próprias impressões, e para clarificar o seu conhecimento, sobre o assunto que está em jogo.

A observação aprende-se. Não é algo que se executa automaticamente. Quanto maior for a experimentação maior a acuidade e a integração no “armazém “ de conhecimento.


Está outra vez na hora de sair dos silos, das salas de reuniões intermináveis e dos gabinetes. Está na hora de observar o mundo que o rodeia, em toda a sua variedade de formas e cores, de expressões e reacções.

A observação traz ao líder um conhecimento claro e pertinente sobre o bem-estar dos colaboradores e da organização. Olhar e ver permite reconhecer e incentivar o trabalho para atingir o sucesso.

“De um modo geral, os cavalos vêm mal. Os seus olhos têm uma retina "inclinada". Isto é, não formam um verdadeiro arco e, portanto, as partes da retina estão mais próximos da lente do que outras partes. O cavalo ajusta o seu campo de visão, baixando e levantando a cabeça, tanto quanto um ser humano com óculos não progressivos.
Tal arranjo visual é mais conveniente, para pastagem e observação dos inimigos, ao mesmo tempo, mas é uma desvantagem real na apreciação de altura e distância. Quando um cavalo se aproxima de um salto estranho, baixa a cabeça, e em seguida, coloca-a, para avaliar a altura do salto.
...
Os cavalos são daltónicos. Eles não percebem os fluxos azuis correndo pelos campos verdes, emoldurados em árvores com queda de folhas coloridas. Eles vêem uma paisagem monótona, em mosaico com diferentes quantidades de luz reflectida a partir dele.” - Melvin Bradley Department of Animal Sciences, University of Missouri-Columbia

A observação auxilia o líder na tomada de decisão e fundamenta a sua intuição, com base na experiência adquirida.

Liderar equipas e o imprevisto

Prestar atenção ao imprevisto

Os líderes em tempo de mudança, o que hoje é uma constante, precisam de rever periodicamente as condições em que exercem a sua liderança.

O conhecimento do meio ambiente é fundamental para um exercício de sucesso.


Uma liderança atenta requer a análise de um conjunto de quatro elementos que influenciam a actividade de qualquer equipa e de qualquer organização:


A actividade política Nacional e internacional, o ambiente económico, o ambiente sociocultural e o desenvolvimento Tecnológico.

Para um conhecimento destes ambientes e do seu próprio ambiente um líder deve começar por fazer um brainstorming dos factores relevantes que afectam a actividade da equipa.
É muito provável que os últimos acontecimentos vividos ou a informação recebida condicionem as ideias que surgem.

De seguida o líder com a equipa identificam quais as informações que detêm e que se aplicam aos factores resultantes desse brainstorming.

Finalmente tiram as conclusões e anotam-nas para análise ao longo do tempo e até nova revisão ou mudança brusca.

Normalmente e de forma errada as equipas trabalham alheias ao ambiente que as rodeiam, concentradas na tarefa sem dar atenção e importância quer aos problemas pessoais dos seus membros quer à envolvente da equipa e da organização.

Uma tendência das equipas cristalizadas em rotinas, mesmo nas mais recentes equipas de tecnologia, é a concentração cega nos objectivos sem a preocupação dos factores que podem influenciar o seu alcance.

Contudo, quando uma equipa tem o seu referencial claro do meio ambiente onde trabalha, o cumprimento dos objectivos não é passível de tantas ameaças.

As desculpas mais frequentes para a não análise destes factores são a falta de tempo e a pouca relevância que eles têm na actividade a desenvolver.

Quanto à desculpa da falta de relevância basta lembrar o efeito que tem na boa disposição da equipa, uma medida governamental que afecte os salários dos membros da equipa.

Quanto à falta de tempo, basta lembrar que o tempo na organização é constante e irreversível.
O tempo não se vende nem se compra nem nada pode ser substituído por horas. Uma vez perdido, nunca pode ser recuperado.

“Etologia é o estudo da função e evolução do comportamento de um animal em seu ambiente natural. Por que deveria etologia ser uma consideração importante para os veterinários? Estar familiarizado com a norma permite ao veterinário para saber quando eles foram apresentados com o anormal - este é o caso, se estamos considerando os parâmetros fisiológicos e comportamentais. Compreendendo não apenas o que é o comportamento normal, mas por uma determinada espécie de animal desenvolveu seu repertório de respostas comportamentais muitas vezes pode ser valiosa para determinar a causa raiz de muitos problemas, ou até mesmo impedir que elas surjam. O cavalo moderno cumpre uma variedade de papéis na sociedade de hoje e poucos, se houver, realmente reflectem o seu estado natural. Os nossos métodos actuais de gestão equina significam que muitos dos nossos cavalos são mantidos em ambientes mais estranhos, por exemplo, para muitos ruminantes. Os ruminantes tendem a ser mantidos para a maioria dos casos em manadas e muitas vezes fora de pastagem, que pode ser considerado semelhante ao seu ambiente natural. Ao contrário do cão, outro domesticado social, o cavalo não vive connosco, como parte do nosso grupo, e enquanto muitos cavalos têm a oportunidade de socializar de alguma forma com sua própria espécie, muitos não são mantidos no seu estado natural como parte de uma manada ou constantemente fora em pastagem.” - effem-equine

O tempo deve ser gerido de forma eficaz para ser eficaz. E ser eficaz é ter tempo para analisar o meio ambiente onde trabalhamos.

As equipas e a evolução cultural

Cultura e gerações

A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, principalmente em épocas em que é necessária a mudança. O tempo de aculturação de uma empresa não tem naturalmente o mesmo significado que teria há uns anos atrás.

Pelo facto de assistirmos a uma velocidade elevada de mudança facilmente se percebe que a cultura de uma geração evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspectos nucleares se manterem estáveis.

A longevidade média das empresas também se alterou, dando lugar a muitos episódios de curta duração. Só cerca de dez por cento dos empreendedores sobrevivem.

Por isso a cultura do trabalho tem sofrido muitos ataques e provocado alterações significativas nas fronteiras das relações de trabalho.

No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização. O que ontem seria um bom líder, só o será hoje se, ele mesmo passou por essa transformação.

Um líder eficaz é responsável pelo desenvolvimento da cultura da equipa que deve estar alinhada com a da organização.

É necessário criar uma cultura ou espírito de equipa, não importa o nome, e para isso é preciso avaliar o líder, cada colaborador e a equipa em si.

O todo é diferente da soma das partes. Não é um somatório, mas sim a combinação da visão e valores que permite a criação de uma cultura.

São pequenos toques que levam à lapidação de uma pedra preciosa, na procura de uma reflexão da luz e que vão dar valor a um pedaço de matéria inerte.

A cultura de uma equipa é feita pelos colaboradores que partilham práticas comuns, mas onde cada um influencia o todo através das suas percepções do ambiente em que está envolvido.

O líder deve estar atento a quem influencia a cultura do grupo para assim poder gerir o alinhamento com a organização. Há “boas e más influências”.

Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e factores motivacionais, bem como capacidades ou competência. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, o líder, fica capaz de gerir os seus recursos humanos e com facilidade gere motivações, logo energia, para desenvolver os projectos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.

A cultura de uma equipa passa pelo conhecimento real da energia que essa equipa é capaz de produzir. A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que três gerações coabitam nas equipas e organizações. Entre a geração de Boomers (1946-1966), geração X (até 1980) e Y (depois de 1980) existem diferenças significativas de valores e tendências.


“Os cavalos na Idade Média, raramente, eram diferenciados por raça, mas sim pelo uso. Isso levou a que fossem descritos, por exemplo, como "Carregadores" (cavalos de guerra), “palafrém " (cavalos de equitação), cavalos de carroça ou cavalos de carga. A referência também é dada pelo seu lugar de origem, como "cavalo espanhol", mas se esta, se refere a uma raça, ou de várias raças, é desconhecido. Outra dificuldade que ocorre, durante todo o estudo de documentos medievais ou literatura, é a flexibilidade das línguas medievais, onde várias palavras podem ser usadas para uma mesma coisa (ou, inversamente, vários objectos são descritos por uma palavra). Palavras como “corcel “e “carregador”'são utilizadas de forma indiscriminada (mesmo dentro de um documento), e onde um épico pode falar depreciativamente de um “rocineiro”, um outro elogia a sua habilidade e rapidez “


Enquanto a geração mais velha se recusar a aceitar a mudança, a geração X, fica completamente comprimida, entre ela e a geração posterior, que se apresenta nas equipas, com uma confiança inabalável e reclamando a atenção para si.

O líder, seja qual for a geração a que pertence, deve procurar o equilíbrio, não um equilíbrio de “boas maneiras”, mas o que resulta do aproveitamento do conhecimento, talento e experiência de todas as gerações. Também pode criar uma situação disruptiva, mas nesse caso, o processo de desenvolvimento de cultura apresenta outros contornos.

Ambientes naturais nas equipas

Lidar com personalidade

Em qualquer organização, encontramos pessoas com diferentes tipos de personalidade.

Embora eu não seja, grande apologista da colocação de rótulos nas pessoas, as tipologias facilitam a compreensão de atitudes e comportamentos com traços comuns.

As analogias são muitas vezes utilizadas para classificar os membros das equipas ou equipas como tendo um comportamento do tipo A ou B, e por vezes uma única observação é generalizada à personalidade do indivíduo ou comportamento do grupo de forma dramática.

Nas equipas que trabalham em projectos a utilização de rotulagem é destruidora de qualquer ambição de sucesso, por isso é importante gerir a máquina das etiquetas.

Há pessoas que sentem felizes partilhar o seu descontentamento, a sua opinião, ou as suas ideias originais e um líder de equipa tem de equilibrar as manifestações para que estas não caiam no exagero.

O líder deve estar atento – Procurar resolver os conflitos sem que os intervenientes acedam à pasta dos rótulos. O líder deve ter consciência da frequência e dos motivos de conflito e assim evitar a repetição que pode significar traço de personalidade.

O líder deve saber ouvir – Ao permitir que cada membro exponha as suas ideias para o sucesso na realização de tarefas, o líder evita possíveis desentendimentos e maximiza a energia da equipa. O líder ouve e faz perguntas para esclarecer dúvidas.

O líder resolve - Muitas vezes uma resolução por parte do líder sem consulta prévia aos membros da equipa causa efervescência. É natural que isso aconteça, pois a pertinência das decisões a isso obriga. O líder pode então, de forma colaborativa, explanar o seu ponto de vista e facilitar a coesão da equipa.

O líder aguarda – Quando existe um impasse no desenvolvimento do projecto causado por desentendimento entre os membros da equipa o líder aguarda que a equipa resolva as diferença. Não sendo possível o líder age procurando o equilíbrio emocional dos membros da equipa. Ao atrasar uma decisão imediata, o líder permite que os membros da equipa pensem sobre o que aconteceu e dá-lhes mais uma oportunidade para resolver o problema.

O líder é lei - Se os membros da equipa não colaboram ou não aceitam as orientações da liderança, o líder deve munir-se das suas competência de comunicação e técnicas para avalizar as suas posições, e toma uma decisão. É um processo delicado, que se inicia com a confrontação da equipa face às argumentações da liderança e que pode acabar em atitude de prepotência. A colaboração pode chegar via persuasão.


“O mais natural possível

O seu cavalo será mais feliz e mentalmente saudável, se você puder mantê-lo sob as condições naturais, tanto quanto possível. Isto significa mantê-lo em campo com pastagem ampla, quando o tempo permite. Infelizmente, muitas pessoas mantém os seus cavalos confinados ao estábulo a maior parte do dia, seja por conveniência ou por causa de recursos terrestres limitados. Esta circunstância é bastante natural para os cavalos, e o tédio que se segue e repressão de energia pode levar a todo o tipo de problemas comportamentais. Para simular as condições mais naturais, dê ao seu cavalo tanto tempo de passeio, quanto possível, para que ele possa pastar e esticar as pernas. “- everything.com



Por favor não utilize este texto para rotular o seu líder ou se é líder não faça dele um instrumento de prepotência. Faça apenas uma reflexão.

Equipas de elementos interactivos

Produtos da interacção

A interacção entre indivíduos é essencial para o processo de inovação, havendo diferenças significativas se esta interactividade é presencial ou à distancia.

Apesar da criatividade individual ser importante, e mesmo crucial para as empresas, a criatividade dos grupos, nomeadamente em equipas de projecto é igualmente importante.

A par da criação de sistemas complexos, que hoje existe, de produtos e serviços e que exige a com binação de conhecimento a partir de diversas perspectivas disciplinares e pessoais, há uma necessidade de fazer convergir os interesses das várias equipas disciplinares no mesmo objectivo, a inovação.


Seja esse objectivo a concretização de novos produtos e serviços, novos processos ou novos modelos de negócio, raramente esse objectivo é atingido por um conjunto de atitudes individuais.

A cooperação criativa ou co-criação e a intersecção de ideias, é um aspecto crítico do sucesso nas equipas.

Nas equipas com funções variadas, os vários membros que as compõe, utilizam a experiência como conhecimento tácito, bem como o conhecimento explícito para fazer das suas contribuições uma mais-valia no projecto.

A qualidade e a dimensão do conhecimento tácito são de um valor especial nas contribuições dos membros das equipas para projectos de inovação.

A melhor forma de partilhar e fazer absorver o conhecimento existente é através da interacção, nomeadamente com o uso de visualização e/ou narrativa (storytelling).

O segredo é tão simples como a palavra! Basta ouvir uma perspectiva muito diferente da que se tem, para se constituir um desafio e transformá-lo em oportunidade para procurar para além do que inicialmente parecia ser uma solução óbvia.

Este argumento justifica a aceitação de que uma equipa heterogénea é mais inovadora do que uma homogénea. A diversidade, nestas situações, acrescenta valor.

No fundo a palavra-chave é a sinergia, isto é, a energia ou força criada pelo trabalho conjunto de várias partes ou processos.

”Os cavalos em grupos, vão sempre encontrar um líder e um lugar na hierarquia. Os cientistas estão a investigar os efeitos de diferentes tipos de composições do grupo sobre o bem-estar dos cavalos.
Existe um consenso geral de que os cavalos prosperar melhor quando mantidos em grupos. A questão é qual é a melhor maneira de fazer isso? Se os cavalos de um grupo têm a mesma idade e sexo, ou deve haver uma mistura de faixas etárias e / ou de sexos?
Por questões práticas de cavalos movimentam-se muitas vezes na sua vida, experimentando assim repetidas mudanças grupo. Um grupo de cavalos terá sempre de procurar encontrar um líder e uma hierarquia. A questão que se coloca, é como isso pode ser feito sem problemas a mais.
Os proprietários dos cavalos muitas vezes colocam os cavalos em grupos homogéneos, pois facilita a alimentação. No entanto, não é certo que este acordo é o melhor, no que diz respeito ao comportamento do cavalo. Um ambiente natural de um grupo de cavalos consiste normalmente em animais de diferentes idades, sexos e experiência de vida.” - agrsci.org

Sinergia nos negócios é o que deriva da combinação (não da soma) de dois ou mais elementos, grupos ou equipas para que o desempenho do conjunto seja maior do que a soma dos elementos individuais ou equipas.

Crescimento, sabedoria e maturidade nas equipas

Ao sabor de flutuações

Uma equipa madura é uma unidade de alto rendimento que não se encontra facilmente.

Existem em organizações onde há uma cultura de excelência, isto é, quando os líderes são perfeitamente claros quanto ao desempenho desejado e proporcionam o ambiente necessário para o atingir.

Os membros da equipa integram na sua actividade o desempenho e a aprendizagem, tornando uma cultura de aprendizagem numa necessidade absoluta.

À medida que a integração se vai processando a sabedoria vai crescendo.

A sabedoria de uma equipa só tem valor quando a equipa a aplica às exigências emergentes do seu desempenho.

O desempenho regular com níveis elevados amadurece a equipa. Uma equipa madura adquiriu um saber fazer e estar natural, integrado como algo natural que flui, por vezes considerado intuição ou a razão da experiência não observável.

Cada membro da equipa confia na sabedoria do conjunto o que funciona como energia para ultrapassar obstáculos e adversidades.

O todo não é igual à soma das partes.

O verdadeiro trabalho de equipa não é evidente ou claro sem que todos os seus membros acreditem no nível de qualidade individual.

Os membros da equipa têm de estar comprometidos com os objectivos da equipa e da organização. Tem de existir alinhamento e não há lugar a elos fracos.

Um elemento de uma equipa madura deve estar sempre preparado para um desempenho eficaz e, sempre consciente de que cada momento é uma oportunidade para superar dificuldades.

Nas equipas maduras o princípio de “mais do mesmo” é um desejo latente que alimenta o sucesso colectivo.

Nestas equipas a maturidade fortalece o altruísmo e a colaboração que se traduzem em dinâmicas de relacionamento com marca própria.


“Os cavalos domesticados tendem a enfrentar maiores desafios mentais do que os cavalos selvagens, devido ao facto de viverem em ambientes artificiais que sufocam o comportamento instintivo enquanto aprendem tarefas que não são naturais. Os cavalos são criaturas de hábito que respondem e se adaptam bem à regimentação e reagem melhor quando as mesmas rotinas e as técnicas são usadas de forma consistente. Alguns treinadores acreditam que cavalos "inteligentes" são reflexos de formadores inteligentes que efectivamente utilizam técnicas de resposta de condicionamento e reforço positivo para treinar no estilo que melhor se encaixa com inclinações naturais de um animal individual. As pessoas que lidam com cavalos regularmente notam que a personalidade também pode desempenhar um papel próprio da inteligência ao determinar como um determinado animal responde a diversas experiências.”


Maturidade é a capacidade de ficar com um trabalho até que esteja concluído, a capacidade de fazer um trabalho sem ser supervisionado, a capacidade de levar o dinheiro e não o gastar e a capacidade de suportar uma injustiça sem querer vingança – Abigail Van Buren

Atitudes e valores individuais numa equipa

Coragem e resistência

A coragem de um líder não se compra, nem é transacionável. Ela existe ou não e aplica-se sempre que necessário.

Embora existam várias abordagens à coragem, a mais importante é a coragem emocional. O sucesso pessoal de um líder estará sempre um pouco fora do seu alcance se não desenvolver o poder da coragem emocional, e ficará preso a uma zona de conforto apático.

Coragem emocional é a capacidade pessoal, de reagir com acções positivas, em vez de crenças negativas a todos os desafios da equipa. É uma coragem que segura o líder quando ele falha, que o faz manter a qualidade dos seus objectivos e que lhe traz estabilidade e segurança.

É a coragem para aprender com os erros.

Um líder com coragem tem energia para as expectativas positiva e assume riscos calculados, riscos que são reais mas não jogo de azar. Atreve-se a sonhar, o que é contagioso e mantém altos níveis de optimismo.

Ele sabe qual é o seu ponto cego (há sempre uma parte não visível) e enfrenta-o convicto de que pode melhorar, da mesma forma que enfrenta o medo. Também não desperdiça tempo, colocando a culpa nos outros, tentação a que resiste com facilidade.

O líder resiste e não resiste!

A resistência é o que nos impede de aceitar a mudança, seja ela uma nova orientação, uma cor diferente do que é costume ou um sabor exótico.

Mas resistência também é a nossa capacidade de suportar adversidades, com coragem e determinação para atingirmos os nossos objectivos.

Um líder é identificado como sendo resistente não, quando faz força contra uma pressão contrária, mas quando leva a equipa com energia a ultrapassar os obstáculos. A capacidade de suportar, ao longo de todo o traçado de um projecto, contrariedades de recursos ou ameaças externas, mantendo os níveis de realizaç

ão elevados, é que caracteriza a resistência de um líder.


“Condução do cavalo é um dos mais antigos desportos equestres, que remonta aos tempos antigos. Durante os Jogos Olímpicos gregos, bem como na era romana um pouco mais tarde, as corrida de carros eram um dos eventos mais atraentes. Ela sempre foi realizada no final do dia, coroando as lutas de concorrentes.
O objectivo, actualmente, no desempenho da condução, em competições é, para verificar os valores funcionais, resistência, coragem, temperamento e carácter de cavalos. Estas competições são também para cultivar as tradições de condução, enquanto elemento fundamental de uma cultura nacional.”

Resistência é ser capaz de não atender o telefone, durante uma reunião, ou chegar a horas a um compromisso não deixando que a tentação de ver um fim de jogo, impeça a nossa presença.

Coragem é uma emoção complexa que resulta de uma energia que não vemos mas que nos dá força para ganhar.

Construir equipas é uma actividade lúdica

Quando os grupos são equipas

A noção de construção de uma equipa é uma disparidade de coisas, tudo dependendo a quem se pergunta. Uns acham que é um tema familiar, outros pensam que se trata de construir a confiança, outros ainda dizem que trata de melhorar a comunicação, ou de aprender a resolver problemas como um grupo.

O interessante é que todos concordamos que há um elemento que é comum, a diversão, porque a construção da equipa usa jogos interactivos, desafios e aventuras.

Um exercício de construção de uma boa equipa, utilizando jogos e mesmo contando histórias, cria uma interacção positiva entre um grupo de pessoas, e reforça assim a sua capacidade de trabalhar efectivamente como uma equipa.

Não se trata de juntar pessoas a quem se atribuem tarefas de acordo com o seu curriculum. O que as pessoas foram capazes de fazer ontem, nem sempre é possível hoje.

Uma equipa funciona melhor quando as energias e capacidades dos indivíduos são combinadas. Uma equipa deve ser como uma corda. Resistente e com elasticidade.

Na construção de uma equipa são necessários, uma atitude e sentido (direcção) para que as pessoas se possam apoiar mutuamente e, para que as suas forças se combinam de forma a realçar o que fazem. O tiro com arco simboliza a capacidade de atingir metas.

A energia de um colaborador, com o apoio dos outros colaboradores, é direccionada para metas significativas na organização, através de um alinhamento e nesta escalada todas as ajudas são preciosas.

A equipa concentra-se na obtenção de resultados que tem um foco em desempenhos claros. Na caça ao tesouro todos tem um papel importante, embora diferente.

As equipas devem responder aos desafios de desempenho e não a exortações dos líderes, para mais trabalho em equipa.

As organizações comprometidas com padrões de alto desempenho, e dispostas a modificar os requisitos da responsabilidade individual, experimentam recompensas, com o maior sucesso das equipas.


“Depois de um jovem cavalo ser ensinado, a conduzir e a apreender outras competências básicas, várias tarefas podem ser introduzidas no cavalo, enquanto ainda é, jovem demais para ser montado. Algumas escolas de formação fazem um grande trabalho, com os cavalos jovens, durante o primeiro ano de idade e mesmo dois anos, para os preparar para andar, outros simplesmente reforçam as lições base ensinadas ao cavalo, como um potro, e simplesmente mantêm o cavalo acostumado, à presença de seres humanos. Muitas vezes, um cavalo novo não tem, todas as habilidades básicas necessárias descritas acima, foi ensinado como um potro e seus anos de "adolescente" são gastos em aprendizagem ou a reaprender lições básicas.” Wikipedia

Os líderes devem aprender no trabalho e enquanto todos estão a ver.