CAVALINOVA

As equipas de trabalho gostam de conflitos!

2010-12-29T02:51:00.000-08:00

Porquê?

É verdade, o conflito surge das diferenças!

Quando as pessoas se juntam em equipas, as suas diferenças em termos de poder, valores e atitudes vão contribuir para a criação de conflitos. Para evitar as consequências negativas que podem resultar de divergências, a resolução de conflitos deve ser feita de forma rápida e abertamente.

O conflito não é necessariamente destrutivo. Quando gerido correctamente, o conflito pode resultar em benefícios para uma equipa.

Na origem dos conflitos estão factores de comunicação, factores estruturais e factores pessoais.

As barreiras, muitas vezes barragens, de comunicação estão entre os factores mais importantes, mas isso não é novidade. Os silêncios são os obstáculos mais difíceis de ultrapassar, pois encerram a ausência de retorno. Por muita pergunta que faça, a resposta tarda ou não chega.

Os muros erguidos à comunicação são sinónimos, muitas vezes, de insegurança ou resultam de fracas competências de escuta. A insuficiência na partilha de informações, algumas vezes tendo como subjacente uma luta pelo poder geram conflitos.

Também favorecem o conflito as diferenças de interpretação e de percepção. Alta intensidade de conflito, frequentemente mascarado, resulta de atitudes de não atendimento de “queixas” ou de falta de valorização do interlocutor, o “ignorar o outro”.

As divergências estruturais, que dão origem a conflito, incluem a dimensão e sistemas da organização, a estabilidade ou falta dela no posto de trabalho, como o caso de rotatividade e os níveis de participação nas equipas de trabalho.
As relações de interdependência, entre os colaboradores, podem gerar conflitos cruzados mais difíceis de resolver e agudizam-se se não houver um sistema de recompensas claro e conhecido.

Os líderes, muitas vezes, despendem, grande parte do seu plano de trabalho, com os factores pessoais que incluem a insuficiência de auto-estima do colaborador, e a fraca definição dos objectivos pessoais.
Os valores que representam, no colaborador, a sua própria estrutura de sobrevivência e as necessidades não satisfeitas podem também dar origem a conflitos.

Quando o conflito ocorre e é negativo existem alguns métodos para lidar com ele:

Abordagem directa – O líder confronta o problema.
Negociação – Quando, ambas as partes, têm uma ideia sobre como resolver o problema.
Execução – A utilizar somente quando um membro da equipa não quer fazer parte dela.
Retiro – O líder afasta-se para dar tempo ao colaborador de se refrescar, e controla o problema contornando-o.
Dar ênfase – Aproveitar as áreas de concordância para desenvolver harmonia e trabalho.

De acordo com as circunstâncias, assim se deverão usar, cada um destes métodos, para lidar com os conflitos.

“Se já esteve no dorso de um cavalo “bucking”, não tenha dúvida, sentiu o poder dessas criaturas magníficas, junto, com a alegria pura e absoluto terror do momento. Quando isso acontece, tudo que pode fazer é prender-se e, esperar não se matar. Eu experimentei isso mais do que algumas vezes, e posso te dizer... é algo que você nunca esquece.
Porque é que os cavalos “Buck” não são um mistério. Existem algumas razões pelas quais eles fazem isso, medo, ou porque têm alguma energia extra e precisam soltar-se (os cavalos fazem isso constantemente. É engraçado observar... desde que não esteja ao lado deles, quando eles fazem isso!) e, às vezes, é simples frustração de idade. Eles não sabem o que se está pedindo.” – Camile Strate - Amplify

A incapacidade de um líder gerir conflitos, pode fazer surgir nele, um conflito consigo próprio.

Criar uma marca de liderança de equipas

2010-12-26T10:00:00.000-08:00

A marca de um líder

A “marca” é a representação simbólica de uma entidade.

Uma das características (traços) de um líder quando exerce a liderança a um nível elevado é a sua identificação com a marca dos vencedores.

Um líder campeão tem a humildade de aceitar que novas formas de trabalho e as inovações não têm origem apenas em pequenas elites, mas em todo o universo que o rodeia.

O universo que o rodeia não se limita ao seu departamento ou empresa. As fronteiras de uma organização devem ser porosas e um líder sabe que a sua equipa necessita de contacto com o exterior para absorver conhecimento e aumentar a sua capacidade criativa.

Um líder alinha o seu trabalho com a missão da organização, com os valores e com as metas da organização.

Naturalmente que um grande líder tem uma auto-confiança enorme, mas a um nível superior de liderança ele subordina o seu “ego” aos interesses dos colaboradores e da organização.

Quando confrontado com a necessidade de mudança o líder acredita que esta vai acontecer com persistência, com trabalho duro e com responsabilidade para com todos os que lidera.

A constante atenção às fraquezas das infra-estruturas quando precisa de apoiar pessoas ou a capacidade de identificar uma cultura problemática na organização são competências de um líder que deixa a sua “marca”.

Manter as equipas empenhadas na identificação e resolução de problemas só é possível quando se cria um ambiente de responsabilização capaz de premiar os esforços, mesmo que muitas vezes os objectivos não sejam atingidos de imediato.
O conhecimento claro das necessidades e capacidades dos membros de uma equipa são uma alavanca par um óptimo exercício de liderança que conduz ao crescimento individual e colectivo dos membros da equipa.

“Um cavalo quase instantaneamente perdoa uma transgressão, mas nunca esquece. Isso faz do cavalo um óptimo parceiro.

O espaço social de um cavalo é como se fosse um pequeno território, que o animal usa para se deslocar, que pode ser imaginado e se tornar impenetrável.

“Alguns líderes são tímidos com a humildade, assim como os cavalos são com as cobras”.

Um líder de sucesso, inovador é confiante, é fruto da paixão e do compromisso com a causa. Um líder arrogante acredita que é maior que a causa. É esta reflexão que importa fazer!

O líder deve ser capaz de dizer: Sou seguido porque mostro ser poderoso e eficaz, mas também devo ser seguido porque sou humilde e sei reconhecer a causa.

Sem experiência das equipas a criatividade é importante na liderança

2010-12-22T04:05:00.000-08:00

Motivações

Os líderes devem saber que o seu trabalho é conseguir, através do esforço e desempenho da sua equipa, realizar os melhores percursos para atingir os seus objectivos. Os melhores percursos não são necessariamente os mais baratos quando os erros são uma cultura de insatisfação.

Um líder tem de aprender a realizar um bom trabalho como líder. Ele não é só um gestor de recursos humanos, é também um impulsionador de novas competências e está atento às necessidades de todos, sem excepção, os elementos da equipa.

Há naturalmente, por parte dos elementos da equipa, mais uns que outros, vontade de quebrar as regras e mostrar os seus dotes de criatividade. Mas também há constrangimentos, regras, aos quais um líder não pode virar as costas.

Os membros criativos sabem que os constrangimentos são uma alavanca para a produção de ideias.

È uma questão de harmonia com as outras equipas e com a organização.

Harmonia que gera eficácia no alcance de objectivos.

Muitos líderes querem motivar os seus colaboradores porque sabem que pessoas motivadas conseguem mais resultados e que uma boa gestão de desempenho é alcançada através da boa performance da equipa.

A grande dificuldade está no facto de não ser possível “motivar” alguém. A motivação vem de dentro, e o que um bom líder pode fazer é fornecer um ambiente onde os colaboradores desenvolvam motivação.

Cada indivíduo é motivado por coisas diferentes em momentos diferentes.

De acordo com os trajectos que desenhamos assim temos que criar as condições que facilitem a ultrapassagem de obstáculos. Isso faz-se, explorando a energia da motivação para, fazer corresponder a unidade da equipa, com as necessidades da organização.

Uma boa gestão individual e colectiva de energia é preventiva de situações de stress e de insatisfação.

Longos e repetidos momentos de satisfação são contagiosos, quer de um membro para a equipa quer desta para cada um dos membros.

“Se você tem um cavalo jovem, inexperiente, faça-o andar atrás de um outro cavalo que é mais sábio na trilha. O cavalo mais novo vai trabalhar por fora o mais velho. O tempo e as horas sobre a pista vão construir a confiança no jovem. Os grupos a cavalo devem ter o cavalo mais experiente na frente. Os cavaleiros devem estar cientes de trânsito que existe à frente. Verifique o caminho para as trilhas e fezes. Isso irá ajudá-lo a não ser surpreendido por outros utilizadores na trilha da sua área.
Com o uso do bom senso e cortesia na emergência, não haverá a necessidade de um árbitro para supervisionar o nosso desporto.
Tenha os seus animais de estimação sob controlo. Os cães devem estar em resguardados se a regra da pista tem sinalização para isso. Antes de montar numa trilha, conheça as regras para essa pista, se há limites de velocidade, limites de uso pedestre / pista de equitação, pista de bicicletas multiuso. Conduza só em trilhas que são permitidos. Siga todas as regras de emergência, conhecer o seu número de contacto, se houver um incidente, programá-lo em seu telefone celular.”

O talento ganha jogos, mas o trabalho em equipa e a inteligência, ganham os campeonatos. – Michael Jordan

Deixe de guiar a equipa! Comece a construir!

2010-12-20T02:24:00.000-08:00

Crescer com confiança

A criação de um grupo é fácil. Dentro de um silo ou gabinete, sentado na cadeira, o líder pode esperar que a participação apareça. Mas para criar uma equipa de sucesso, um líder tem de sair e procurar saber quais as necessidades da equipa. Ganhar confiança para ser seguido.

Confiança e equipa estão ligadas ente si. Não se pode presumir que a confiança se desenvolve naturalmente, como parte da identidade de uma equipa. Transportar confiança e saber o que ela representa para cada membro da equipa é um passo para o sucesso.

Quais são os benefícios da construção de uma equipa, onde a confiança reina:

Maior eficiência e eficácia - Cada um irá cumprir de acordo com a sua responsabilidade e todos se podem dedicar, às suas funções específicas, de forma mais completa. A diminuição das distracções dá um aumento de eficiência e produz mais rapidamente resultados.

Desenvolve unidade - Quanto maior a confiança, de cada membro da equipa nos restantes, maior a força da equipa. Esta unidade reforça o empenho da equipa para cumprir sua finalidade como grupo.

Motivação mútua - Quando um elemento se esforça para manter a confiança dos outros, estimula a motivação de cada membro da equipe para obter o máximo desempenho.

A habilidade ou capacidade para construir uma estrutura, clara, transparente, através da confiança, depende:

De um ambiente expressivo aberto – As oportunidades de expressão de sentimentos ou opiniões, tem de ser dados de forma contínua, a todos os membros da equipa.

De uma distribuição igual de Informação - A informação relevante, para a função da equipa e acerca da equipa, deve ser emitida e recebida por todos os membros da equipa.

Da fiabilidade – Nós confiamos nas pessoas com quem podemos contar. Podemos verificar que um bom desempenho constante, eficiência e eficácia, trás confiança.

“De um ano de idade até serem admitidos no programa de treino de sela, os cavalos são mantidos, principalmente, num cenário de manada. Durante esse tempo, eles desenvolvem-se tanto física como mentalmente. Os cavalos idosos, que possuem traços de comportamento desejável, servem como mentores, e são mantidos com estes cavalos, ensinando-lhes lições valiosas sobre o comportamento com os humanos e outros cavalos.
Durante esse tempo, podemos fazer uma avaliação final de sua conformação e suas capacidades físicas e mentais. A prioridade é dada na avaliação do nível de confiança que têm desenvolvido nos seres humanos, o seu nível natural de medo e como eles respondem a isso.” - www.southmoltonhorses.com

Um líder deve, acima de tudo, ser um construtor, não só das fundações mas, de todo o projecto.

Diferentes tipos de conflitos nas equipas-Diferentes abordagens

2010-12-18T03:56:00.000-08:00

Cognição e personalidade

O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.

São elas, ou a falta delas, que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois ou mais responsáveis nestes casos.

Existem uma grande e aparente ambiguidade acerca do conflito.

O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor.

O conflito cognitivo não deve ser eliminado e, desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.

As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Os níveis de saturação que o conflito de personalidades provoca são fruto de situações mal resolvidas ou não resolvidas ao longo do tempo.

É um pouco como se andássemos anos a coleccionar selos ou cromos e depois descarregássemos o álbum no nosso opositor.

São estes selos que permitem a rotulagem de um membro de uma equipa. A partir do momento em que se classifica um membro de uma equipa, por força de uma atitude, criamos caminho livre para o conflito constante. Criamos um preconceito.

Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.

Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.

Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de aceitação muito grande.

Questionar a realidade é uma função central de um líder.

São diversas as realidades que se apresentam a um líder:

A nossa realidade. Um líder, ao acompanhar s sua equipa, defende valores que podem ser diferentes daqueles que tem para si próprio.

A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.

A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.

“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”

Os líderes do futuro precisam de ter coragem para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.

Combinar curiosidade e competência nas equipas de projecto

2010-12-16T03:17:00.000-08:00

Curiosamente explosivo

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor arriscam a exploração do desconhecido. Aqui o factor risco tem um peso importante.

Um líder possuidor desta característica (curiosidade) facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores para participarem nessa aventura. A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades.

O auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades. Os membros da equipa devem estar preparados para desafios. Um alto nível de motivação é uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam. Hoje com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

“Compreender a personalidade de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível.”
...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo.
O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens.
...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos.
...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”

A capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes é, muitas vezes, responsável pela direcção ou foco da nossa curiosidade.

Daí que seja frequente a indecisão se estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou se estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual.

Embaixadores e empreendedores nas equipas de projecto

2010-12-14T03:48:00.000-08:00

Avaliar diferenças

Outra forma de um líder conseguir desenvolver os talentos é através da criação de equipas multifuncionais.

As organizações enfrentam, ou deveriam enfrentar, com regularidade processos de reorganização e de vigilância comportamental. A rotina e a manutenção de actividades repetitivas, que não acrescentam valor e conhecimento, provocam a desmotivação e a falta de visão.

Ao proporcionar o trabalho em equipas multifuncionais, o líder permite que a diversidade faça o seu trabalho, acalentando novas ideias e novas formas de percepcionar os problemas. Este ambiente faz desenvolver nos membros da equipa, uma noção de crescimento pessoal e consequentemente maior satisfação.

Como consequência desta atitude de abertura e de compreensão das necessidades dos membros da equipa, o líder deve esperar que as diferenças entre os membros se acentuem, o que pode criar desequilíbrios na equipa.

A cultura da diferença deve ser criada e alimentada num ambiente de tolerância e de respeito.

A experiência pode ensinar a tolerância e a construção de paciência, e ajuda a apreciar o que é importante para as pessoas com diferentes aspirações.

A tolerância não deve existir quando os comportamentos são inadequados e desrespeitosos.

A diversidade é, uma mais-valia para o conhecimento e para a criatividade, por isso é fundamental que os líderes eficazes e os gestores percebam, que todos na organização, contribuem para essa diversidade.

“Não é todo dia que um criador se depara com um garanhão cujo pedigree contém vencedores nacionais e os produtores em cada e em todas as gerações e possui um dos mais elitistas pedigree que se poderia esperar de tal calibre na alta criação de garanhões. Embaixador Jamaal está a tornar-se joje, um dos garanhões jovens mais excitantes no Canadá e nos Estados Unidos. Ele encarna o tamanho e o carisma de Bask , Sanacht e Bey Shah , e a inteligência e qualidade de Ali Jamaal e TW Forteyna. Em garanhões reprodutores de hoje, é muito raro deparar com um cavalo que exemplifica seu pedigree. Com um olhar Embaixador Jamaal você pode identificar a sua ascendência, uma marca de um verdadeiro cavalo de reprodução.” – willowspringsarabs.com

Quanto mais um líder é capaz de se conectar com as pessoas, mais será capaz de criar um ambiente em que os membros da equipa produzam ao seu mais alto nível, independentemente dos seus curricula e expectativas.

Então com aspirações? Comente!

Equipas – Reconhecimento e metas claras

2010-12-11T09:09:00.000-08:00

O bom trabalho significa progresso

O que leva, qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? É dinheiro, medo de punição, recompensa ou é algo mais do que isso?

Pense que não são só os artistas, poetas e músicos, se sentem recompensados pelo gozo ou alegria, o amor ou pelo jogo inerente a uma actividade.
Também os membros de uma equipa sentem os efeitos, de ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.

De gerir o desejo de ficar melhor, mas melhor em algo que interessa ou sentir o propósito do desejo, de fazer o que fazem, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir e que se caracteriza por uma dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseada no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e tecnologia.

As hierarquias do passado, mas ainda presentes, terão de se reinventar. Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras.

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida a alguns factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa, o principal factor é o progresso.

O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.

“No passado, ele tinha vários tipos, diferentes, de cavalos, mas agora, ele tem quatro belgas de carga cavalos e cinco cavalos pintados. Os cavalos, que pesam aproximadamente uma tonelada cada, vivem com os seus 45 hectares. Eles preferem ficar fora, em vez do no celeiro, disse DeRaad . Quando o vento começa a soprar, eles entram numa cobertura de árvores verdes.
Quando é hora de os cavalos comerem, é claro, que eles estão muito motivados. Como ele chama, para o celeiro, para o milho e aveia, geralmente com um sino grande, os animais de grande porte vêm em grande velocidade. Sempre que ele os chama para o celeiro, há algo para comer. Caso contrário, disse ele, os cavalos deixariam de vir.
Lá fora, DeRaad, coloca um alimentador de feno, ao lado de um tanque de água fresca.
"Eles gostam de aveia, menino", disse ele.
Cuidar dos cavalos é um monte de trabalho, disse ele. Além da alimentação, os cavalos necessitam de cuidados, incluindo ferrar.
Enquanto isso, Dixie, um de seus cavalos de carga, de quatro anos de idade, tornou-se órfão quando ela tinha 30 dias de idade e foi levantada por DeRaad. Quanto aos outros cavalos de carga: Danny, é de cinco; Champ e Bud são cada quatro.
Cody, um dos seus cavalos pintados, era um cavalo de embrião, quando o embrião é implantado, num cavalo diferente da mãe biológica.
Além de um trenó, DeRaad, também tem uma charrete de médico da altura da viragem do século. A charrete e um cavalo, providenciava o transporte para o médico a casa do paciente. Um compartimento na parte traseira do charrete, é feito especialmente para mala do médico” - The daily Journal

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer

As adversidades numa equipa são diversas realidades

2010-12-09T03:30:00.000-08:00

Ser capaz não é um mito!

Até chegar ao sucesso um líder vai experimentar, enfrentando, muitas adversidades.

Por vezes parece que a confiança em si próprio e nos outros está em declínio ou então a falta de controlo e o deficiente relacionamento surgem com assiduidade. São restrições ao sucesso que um líder pode eliminar.

O ponto cego de um líder pode desaparecer com um afastamento ou uma escolha fora do ambiente usual de trabalho. O líder tem de reconhecer as suas limitações e as dos seus colaboradores e isso não é possível sem um olhar de fora do ambiente.

Quando enfrentamos um problema podemos sempre utilizar toda a nossa energia para o resolver ou optarmos por uma atitude de fuga ou adiamento. Esta segunda hipótese não vai além de um arrastamento colectivo para o desastre.

Quando um líder procura resolver um problema ele sabe que a sua energia deve ser adequada à dimensão desse problema. “Excessos de energia” ou tensão acumulada devem ser utilizados em ambientes adequados às descargas emocionais. Não se gasta a mesma energia ao festejar o sucesso que se gasta ao festejar uma pequena disfunção.

Um líder recomposto das dificuldades de trajecto com vista ao sucesso deve ser realista, disseminar mensagens motivadores, propor objectivos tangíveis e mensuráveis e desacreditar os seguintes “mitos”:

• A maior parte das inovações são da responsabilidade de um génio solitário.

• Só os técnicos são inovadores. A inovação é tecnologia.

• Se não é novo universalmente não é inovação.

• A inovação é um caso de sorte e não pode ser gerida.

• A criatividade e a disciplina não podem viver juntos.

“Se o seu cavalo está com problemas comportamentais ou diminuição do desempenho devido a músculos tensos ou espasmos musculares, massagem terapêutica pode ajudar a criar um cavalo bem equilibrado mentalmente, emocionalmente e fisicamente. A fadiga muscular e/ ou espasmos podem afectar os cavalos de forma semelhante aos humanos. As fibras musculares tornam-se tensas e podem provocar espasmos de sobre extensão ou de uso. Quando as fibras musculares são mantidas juntas, causa um espasmo que diminui o movimento e causa desconforto. Se um espasmo não é quebrado, pode continuar a recolher mais fibras para si e pode aumentar de tamanho e intensidade da dor.”
“O cavalo foi ainda considerado divino por alguns cristãos. Os irlandeses acreditam que a ferradura é mágica, porque o cavalo e o jumento estavam no estábulo onde Cristo nasceu, e são, portanto, criaturas abençoadas. Outro exemplo é o povo de Delve, uma pequena aldeia em Holstein. Essas pessoas permitiram a um cavalo decidir onde iriam construir a sua igreja. Amarraram um retrato da Virgem na parte traseira de uma égua pintada. Foi então permitido à égua vagar livremente, e a igreja foi construída no local onde a égua foi encontrada na manhã seguinte.”

Os problemas são convites à criatividade por isso, as ideias têm uma vida perigosa. Não as mate!

Quando a confiança não é recíproca nas equipas de projecto

2010-12-06T07:07:00.000-08:00

Desenvolvimento de projectos e confiança

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de uma equipa são aspectos fundamentais na vida de uma organização. Mas a relação entre confiança e inovação é não só fundamental como carece de uma atenção especial.

Muitas equipas têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos estabelecidos pela equipa ou pelas equipas envolvidas em projectos.

Normas e procedimentos que devem ser seguidos para que não haja “não conformidades”.

Tudo isto é bom, tudo isto é necessário.

Acontece que, este tipo de imersão na tarefa deixa frequentemente submerso o acto criativo e o propósito do projecto.

O projecto em si é inovação, mesmo que incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca.

Poderá acontecer que o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. Neste caso o líder deve procurar clarificar as expectativas, justificando o insucesso e apontando soluções para o presente contexto.

A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

O líder deve favorecer a motivação intrínseca para a colaboração, mostrando regularmente os níveis de progresso e acompanhando a equipa na resolução de problemas.

“A partir de um estudo de tais comportamentos ao longo de um período de muitos anos, Monty Roberts desenvolveu um método que lhe permite ganhar a confiança de um cavalo no espaço de meia hora, de modo que mesmo um animal não previamente montado, aceita sobrecarregar, e em seguida ser montado. Algumas demonstrações têm convencido milhares de espectadores, conhecedores, que essa nova abordagem funciona. Depois de uma tal demonstração, a própria rainha, aprovou o método, e tem vindo a incentivar o seu uso, há alguns anos.
Aparições na TV, livros e centenas de manifestações pessoais ajudaram a comunicar o método.
Depois de nos reunirmos e conversar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho do seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o desenvolvimento dos princípios parecem ser transferíveis para um estilo de liderança, baseado na confiança. Nós também reunimos académicos e outros negócios consultores de negócios que estão a considerar como é que tais métodos poderiam ser aplicados em contextos organizacionais. Um em especial, Ian Lawson, viu uma ligação com uma pesquisa recente, realizada pela Sociedade Industrial. Ian e seu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso, foi o êxito do estilo baseado em confiança.” Tudor Rickards (Professor da Criatividade, Manchester Business School)

O líder é um construtor e um facilitador quando gere os recursos humanos e respeita a responsabilidade individual.

Mobilização e energia da equipa

2010-12-04T05:30:00.000-08:00

Liderança e facilitação

Uma equipa de trabalho caracteriza-se pela sua capacidade de movimento em direcção a um determinado objectivo. Contudo existe uma inércia que é preciso vencer.

As equipas têm necessidade de ser conduzidas e mobilizados para percorrerem trilhos cheios de adversidade e muitas vezes i início de uma jornada é a parte mais difícil de vencer.

Mobilizar os recursos humanos é uma das competências mais exigentes para um líder de nível superior. Essa capacidade de mobilização, muitas vezes necessária em situações inesperadas, é posta à prova sempre que há necessidade de alterar uma agenda, ao planificar acções ou projectos ou ao alterá-los.

Face à mudança, os recursos humanos são a componente mais próxima e mais sensível do nosso ecossistema.

Sendo a inovação o factor de competitividade mais importante hoje em dia, o papel do líder assume-se como a alavanca do alinhamento da inovação com a estratégia da empresa.

Inovar significa criar algo de novo e acrescentar valor e por isso vencer a resistência à mudança é um imperativo. Para vencer essa resistência e colocar a equipa em andamento o líder deve ser capaz de mobilizar os seus recursos humanos e para isso conta com a sua postura, o seu processo de comunicação e a sua integridade.

Aliado ao processo de comunicação eficaz (escuta activa) deve vir uma imagem de um percurso coerente capaz de clarificar os objectivos que a equipa deve atingir.

Mostrando quais os benefícios a recolher para a equipa e para a organização, o líder motiva e reconhecendo as competências da equipa abre caminho para a responsabilização.

Sendo rápido na detecção e ágil na resolução de problemas um líder mostra firmeza e renova as sua próprias energias o que o faz ser reconhecido pelo seu papel.

“Entre outras coisas que temos que entender, sobre o cavalo, é que são animais de manada. Todas as manadas têm que ter um líder. Os cavalos não só são obrigados a seguir o líder, como também são obrigados a desafiar constantemente o líder. Um líder forte faz uma manada forte. Os cavalos sentem-se mais seguras quando têm um líder, mas também esperam o máximo de seu líder. Ocasionalmente, o cavalo irá testar o seu líder, para ver se ele ainda é digno de se lhe confiar a sua vida e segurança. O líder tem que passar os testes, caso contrário, o outro cavalo vai assumir a liderança.”

“Se nós observarmos uma manada de cavalos notamos que já existem padrões de comportamento estabelecidos. Cada cavalo sabe o seu lugar na hierarquia. Geralmente, não há grandes surpresas para nenhum cavalo envolvido.
Os cavalos ensinam-nos a encontrar a auto-aceitação num mundo de julgamento. À medida que aprendemos “a pensar mais como um cavalo”, desenvolvemos a nossa imaginação (intuição) e podemos criar novas possibilidades para nossas vidas (pessoais e de trabalho). Em vez de nos concentrarmos no que está errado connosco, devemos dirigir a nossa atenção para aquilo em que somos naturalmente bons. Grandes e poderosos animais, os cavalos podem facilmente ignorar-nos se nós os tentarmos dominar utilizando a força. Para conduzir um cavalo temos de convencer o cavalo que ele quer fazer o que nós, líderes, queremos fazer.”

Mobilizar pessoas significa descobrir as suas fontes de energia e conjugá-las com os esforços globais da organização.

Ser líder significa ser capaz de atingir altos rendimentos e simultaneamente deixar espaço para a criatividade e satisfação pessoal.

Os papéis e as emoções numa equipa

2010-12-02T02:56:00.000-08:00

Identificar interacções em ambiente de projecto

As emoções são expressões ou sentimentos que podem ser diferenciados pela sua duração, qualidade e intensidade.

As emoções são causadas por alguma coisa ou por alguém e tornam-se visíveis através da comunicação verbal e não verbal.

As emoções caracterizam-se por serem temporárias e não surgirem isoladas.

Dependem de uma estrutura de interacção, que pode ser uma equipa, e dos papéis que os membros da equipa desempenham, levando por vezes a mudanças de comportamento.

Num pequeno exercício mental podíamos enumerar algumas emoções que já visualizamos em contexto de desenvolvimento de um projecto:

Antipatia, Raiva ou ódio, Inveja, Excitação, Frustração, Tristeza, Vergonha, Alegria, Simpatia, Surpresa, Medo ou desespero, etc.

Cada uma das possíveis “emoções”, pode ser desdobrada em aspectos diferenciados, como por exemplo “vergonha”, que pode significar remorsos, culpa ou embaraço.

Uma vez identificadas estas emoções importa levantar a questão:

Se elas surgem num contexto e esse contexto é um projecto de trabalho (ou pessoal), quais são os possíveis factores que as provocam?

A limitação de tempo, a importância da estratégia envolvida, a complexidade e a dinâmicas aliadas à novidade dos conteúdos, são factores de projecto que estão muitas vezes por trás do aparecimento daquelas emoções.

Por outro lado a estrutura do projecto em si, a sua gestão (Início, controlo, coordenação e encerramento), a sua organização e o meio ambiente podem definir que tipos de emoções serão mais visíveis ao longo do projecto.

Para “gerir” as emoções ao longo do projecto e para que a equipa funcione de forma eficaz é necessário identificá-las e gerir as relações entre os membros da equipa.

Se, se tratam de emoções causadas por limitação de tempo é fundamental comunicar datas do projecto à equipa.

Se as emoções foram causadas pela importância do projecto, o processo de comunicação deve ser transparente.

Se as emoções têm origem na dinâmica do projecto é importante a realização de reuniões para limpar arestas.

“Isso é tanto a beleza como as deficiências da ciência do comportamento. Apenas as motivações que podem ser provados são explicações para o comportamento legítimo dentro do método científico. Colocar respostas emocionais em animais pode não estar errado, mas não pode ser provado como certo, também. Por esta razão, a emoção humana a atribuir a um comportamento animal é considerado não científico e geralmente não é feito. A maioria das coisas que os animais fazem explica-se por duas unidades básicas e comprovadas, do animal: para permanecer vivo num determinado momento (o que acaba resultando na sobrevivência individual), educação da raça e descendência (o que acaba resultando na sobrevivência da espécie). Busca de alimento, água, abrigo e parceiros podem ser explicados por unidades de sobrevivência e reprodução. - horsechannel.com

O líder da equipa e do projecto têm um papel relevante nesta gestão da equipa. No entanto a gestão das nossas próprias emoções é da nossa responsabilidade bem como a gestão das relações que estabelecemos. Por isso é importante:

E procurar reflectir, receber feedback, utilizar uma comunicação simbólica mesmo através da visualização!

Pensar diferente e liderar equipas

2010-11-29T06:38:00.000-08:00

Pensar pode ser uma forma de estar.

Um pensamento limitado resulta em resultados limitados. Os líderes que não compreendem a importância de pensar globalmente não vão resistir face à diversidade e à mudança. Os líderes de nível superior são externamente orientados, com fome de conhecimento do mundo, e adeptos de conectar desenvolvimentos e detectar padrões.

Não faça como eles! Pense como eles!

Um líder de nível superior tem pensamento integrativo, ele não suporta duas ideias opostas na sua cabeça ao mesmo tempo. Em vez de optar por uma delas ele encontra uma terceira via que contem elementos de ambas, mas desenvolvida.

Para Roger Martin os líderes procuram através de um processo de análise e síntese desenvolver a competência de pensamento integrativo:

Identificam os factores chave - procuram o menos óbvio mas considerado potencialmente mais relevante.

Analisam a causalidade - consideram direcções múltiplas e relações não lineares entre as variáveis.

Prevêem a arquitectura da decisão - vêem o problema como um todo, examinam como os seus variados aspectos se afectam uns aos outros.

Procuram a resolução - recusam aceitar opções convencionais. Resolve de forma criativa as tensões entre ideias opostas e geram resultados inovadores.

"Sensibilidade não deve ser confundida com "consciência". Um cavalo "consciencioso" presta atenção e concentra-se não só em nós, mas também sobre o que está acontecendo à nossa volta. Ele é capaz de processar informações sensoriais e ao mesmo tempo ficar "sintonizado" connosco. Os cavalos com mais consciência têm uma noção de quem e o que eles são e, geralmente, não têm a atenção-défice- desordem (ADD) tão frequentemente encontrada hoje em muitos animais."

"Se um cavalo está preso e não consegue encontrar uma maneira de fugir o que para ele é assustador, o cavalo luta. Imagine um cavalo a ser puxado para trás, quando está amarrado ou com uma perna presa numa cerca. Nestas circunstâncias deve-se arranjar sempre uma maneira de soltar, ou uma porta aberta. A liberdade é uma recompensa."

A liderança é a capacidade de mobilizar pessoas para objectivos valorizados, ou seja, para produzir uma mudança sustentável. Sutentável, porque isso é bom para o líder e para as pessoas que mais lhe importam.

A liderança e as novas ideias!

2010-11-27T11:08:00.000-08:00

A liderança ainda não sabe o que fazer!

Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, cooperem uns com os outros.
Os líderes têm um papel fundamental na geração de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grande obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.

É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membro das equipas e organizações.

Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. É a organização que reclama.

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases. Curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores. Afinal ele é um líder.

“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.” - www.articlesbase.com

"Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler

Gerir projectos e gerir conflitos em equipas.

2010-11-25T03:16:00.000-08:00

Ser líder é saber ganhar

Ser um líder de um projecto é ser mais que um líder de uma equipa ou equipas, porque esse líder:

1. Sabe que vai ganhar, porque sabe quando lutar e quando não lutar.

2. Sabe como lidar com as forças superiores e com as inferiores.

3. Sabe que vai ganhar porque as equipas são animadas pelo mesmo espírito em todas as suas áreas.

4. Sabe que vai ganhar, porque se preparou e aguarda que cheguem os melhores momentos.

5. Sabe que vai ganhar quem tiver competências adequadas aos interesses da organização.

No fundo o líder sabe que a disciplina, ou a falta dela, é responsável pela maioria das falhas do projecto.

Seja a falta de disciplina relacionadas com a gestão de custos ou do cronograma, seja com a do escopo do projecto ou da gestão eficaz dos membros da equipa. Havendo disciplina e gestão eficaz da sua equipa o líder vai sempre apresentar um projecto de sucesso.

Um líder não pode ser imprudente. A imprudência é igual a falta de disciplina.

Todas as decisões tomadas por um gestor de projecto devem ser sólidas e baseadas em factos e experiências. Por vezes, uma decisão tem de ser tomada e pode ser desagradável, mas um gestor de projecto toma uma decisão com base naquilo que é preciso ser feito e não o que as pessoas querem que seja feito.

Não nos podemos esquecer no entanto, que a base de dados de que dispomos, nem sempre é facilitadora de uma interpretação para fornecer a informação necessária à tomada de decisão. Nem sempre o analítico é possível ou contextual.

Por outro lado o líder deve sempre ouvir os membros da equipa, o que não significa que deixe de assumir as suas responsabilidades.

Um temperamento impetuoso num líder pode prejudicar o desenvolvimento de um projecto. Como líder, tem uma responsabilidade extra para demonstrar à equipa, que o seu comportamento é aceitável.

O líder de um projecto sabe o quanto o equilíbrio emocional deve ser mantido, principalmente face à adversidade. Refira-se que equilíbrio não significa vazio emocional ou apatia, mas sim empatia ou a capacidade de compreender os sentimentos dos outros.

Disciplina na gestão de pessoas significa também um compromisso com os compromissos de todo e qualquer membro da equipa, sem favorecer as relações de proximidade ou de amizade. Empatia não é simpatia.

Disciplina significa traçar um caminho para gerir o tempo de forma a disponibilizar energia para celebrar o sucesso.

“A chave para disciplinar o seu cavalo está em certificar-se que ele o leva a sério. Mais uma vez, tenho de mencionar as crianças. Você sabe como as crianças sabem que os adultos podem deslizar e o que eles precisam ouvir? É muito parecido. Um ponto fundamental: nosso relacionamento com o cavalo deve ser uma parceria. Mas você deve ser o líder da parceria e não o seu cavalo.
Nunca recorrer a raiva ou abuso, mas ser firme na sua terra. Ensine o seu cavalo o que ele precisa ouvir, o que quer com ele, em vez do que ele quer para si mesmo. A maioria dos cavalos que eu já vi, faz qualquer coisa para a “sua pessoa”, e uma vez que lhe ensinar esta disciplina, o seu provavelmente também. - Suite101

Disciplina significa criar harmonia na distribuição de esforços para que o desalento não contagie a equipa.

Boas e más experiências numa equipa

2010-11-23T04:01:00.000-08:00

Não ficar submerso nos depósitos

As más experiências conduzem-nos a comportamentos de rejeição e boas experiências fazem-nos criar expectativas de gratificação. No fundo vivenciar experiências é um processo de aprendizagem.

Há quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções o que faz com que a mudança possa não ser linear.

Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros da equipa e do líder sejam orientadas para a construção de uma cultura de inovação.

Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Muitas vezes os bons livros induzem-nos a “boas atitudes” que não tem cabimento no momento em que as tomamos ou no contexto em que nos encontramos. É uma primeira impressão que pode não ter sustentação.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. Pelo contrário a do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os seus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.

Os pequenos “gestos” ou as atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Não se trata de ensaiar uma peça e procurar apresentar uma boa representação. O cenário é real e pressupões atitudes convergentes ou alinhadas com a estratégia da organização.

Ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa - Segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade, mas é bom não esquecer que se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser con

duzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia.

A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.

Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.

“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta.” - adairmag.com

Uma dica amigável: Se não conseguir abrir os silos, e isso é muito difícil, contorne-os e faça chegar as suas ideias a quem decide, mesmo que para isso tenha que ultrapassar hierarquias.

Clarificar processos e comportamentos nas equipas

2010-11-21T07:59:00.000-08:00

Tornando o “não” mais claro

Já todos nós constatamos que, na maioria das equipas de trabalho, há sempre alguém que diz “não”!

Com um pouco de facilitação, recordamos aquelas frases que se iniciam sempre por: “Não! Tens razão...”

São pequenas falhas, não intencionais, que fazem parte de um processo mecanicista de diálogo. Mas nas equipas também encontramos aqueles que invariavelmente não estão de acordo, porque uma qualquer ideia preconcebida os obriga a dizer “não”.

O líder que tem consciência destas atitudes, consegue criar, com alguma dificuldade, um clima estável na equipa, convertendo os “não” em hipóteses de “talvez” e “sim”.

Vejamos alguns papéis que os membros da equipa, por vezes, desempenham:

O distraído – Faz perguntas de forma constante, porque não presta atenção aos detalhes do projecto!
O dono de si mesmo – Recusa-se a aceitar criticas ou a alterar o trabalho que realizou.
O espreita – Não participa nas discussões e apenas olha à sua volta.
O pica-pau – Sempre a tocar no mesmo assunto.
O barra de aço – Inflexível não permite alterações aos planos iniciais.
O hermético – Não aceita compromissos.
O 1-2-3 – Faz tudo sozinho e não permite a participação de outros.

Estes papéis, aqui representados, estão imbuídos em alguma brincadeira, mas são representativos de atitudes predominantes de alguns membros de equipas de projecto.

Uma atitude de integridade e confiança por parte do líder facilmente minimiza os estragos que estes membros possam causar no desenvolvimento de um projecto.

Contudo, assumir atitude é tomar uma decisão e para a facilitar é fundamental que ela seja clara. Uma decisão não deve conter ambiguidades, isto é, as acções futuras não podem cair no terreno da incerteza.

No entanto frequentemente, por falta de informação, as decisões não são transparentes, ficando a sua validação dependente dos vários cenários possíveis, ou seja, são decisões que transportam ambiguidade.

Um a decisão não é clara quando:
Não se chega a nenhuma conclusão. A decisão é considerada, deve ser feito quando é óbvio que não é.

Mesmo quando a decisão é tomada, ninguém tem certeza do que deve fazer.

Diferentes pessoas compreendem a decisão de maneiras diferentes.

O que se pode fazer:

Definir claramente os resultados a atingir e ser claro sobre o processo de tomada de decisão.

Se a quantidade de informação disponível é demasiada, seleccionar a que é relevante e reconhecer que a decisão é efectiva.

Compreender se a decisão é pertinente ou pode ser adiada.

“Tal como acontece com muitos outros animais, deixar o macho da espécie intacto - um termo que normalmente aplicado aos animais que não são castrados - traz consigo uma série de problemas. Enquanto alguns proprietários de cavalos vislumbram uma carreira na criação de seus cavalos, é importante reconhecer que somente os melhores animais devem fazer parte de um programa de melhoramento genético, enquanto todos os outros devem ser alterados.
Adicione a isso o facto de que lidar com um cravo exige meios, não apenas uma formação adequada e especializada, e isso só faz sentido se pensar duas vezes antes de embarcar nessa aventura. Por exemplo, você sabia que um cavalo intacto, muito frequentemente age de forma agressiva em relação a castrados e éguas e, portanto, têm que ser mantidos separadamente para evitar lesões? Você tem as condições necessárias para separar os seus garanhões, e realmente quer privá-los da companhia de outros cavalos da raça dele?” - horses-and-horse-information.com

As decisões claras não são certas ou erradas são apena esclarecedoras.

Aprender com os erros da equipa não é fácil

2010-11-19T08:54:00.000-08:00

Sabedoria e sucesso

Há dias felizes e alguns deles são quando o sucesso bate à porta e vem acompanhado de sabedoria sabedoria!

O sucesso é festejado muitas vezes com tanta euforia que merece ser repetido e o nosso organismo encarrega-se de registar esses momentos para mais tarde recordar.

Já o insucesso só é festejado pelos nossos adversários e também, quase sempre, só por eles.

São estas questões de memória e aprendizagem que nos fazem relembrar que nós estamos cientes (temos a noção clara de...) ao tomar decisões em apenas 5% dos casos.

Os nossos comportamentos e decisões são dirigidos em 95% dos casos por um piloto automático isto porque as células do nosso cérebro funcionam para aprender ao fazer as coisas certas e não com os nossos erros.

Eventualmente quando estamos conscientes dos nossos erros podemos registá-los no nosso livro de notas e ler antes de novas aventuras.

Nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes forças e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar o conhecimento individual disponível para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo.

"O sucesso tem uma influência muito maior no cérebro do que uma falha"

Na nossa vida quotidiana, em que cerca de um terço ou mais é passado como líder ou como colaborador, assistimos a situações em que as falhas são deixadas impunes e os resultados são recompensados de uma forma ou de outra.
A consciência dos sucessos e dos erros, apesar de estes últimos serem fracos elementos para a aprendizagem, ajuda a construção de uma cultura de sucesso. Um processo de inovação permite reforços surpreendentes ao nosso comportamento e eleva o nosso patamar de conhecimento até à sabedoria.

A sabedoria em não explorar erros indevidamente é uma característica de um líder de nível superior. Mas também o é, a capacidade de reconhecer e recompensar o sucesso da equipa.

A sabedoria, para um indivíduo ou uma organização, é algo que representa os valores irradiados na rede de conexões da pessoa, grupo ou organização. Sabedoria não é um conjunto de intenções.

A sabedoria não é estudar e identificar as melhores práticas, mas sim reconhecer as necessidades das pessoas e construir algo para a sua satisfação.

“Os cavalos são muito curiosos e gostam de explorar o seu ambiente, porém não têm visão aguda e praticamente sem percepção de profundidade. Assim, quando confrontados com novos objectos, os cavalos tendem a estudá-los através de uma série de avanços e recuos, acabando por desistir de qualquer objecto ou tornar-se confiante o suficiente para realmente sentir o cheiro. Se o objecto não se mover ou os assustar, o cavalo curioso chegará a um ponto onde sente alívio da tensão e, é neste ponto que o cavalo terá aprendido que o objecto está "OK". (O cavalo também pode fugir do objecto, em que o ponto de alívio pode ser a uma distância suficientemente longe para se sentir OK.)
Quando um cavalo novo se afasta é um dos anciãos da manada a discipliná-lo, andando à sua volta. Neste momento, o cavalo mais jovem exibe um comportamento apropriado e o cavalo mais velho pára a perseguição, "libertando" o jovem e, ensinando-o efectivamente, como se deve comportar.”

As boas práticas, mesmo no contexto adequado, repetem falhas. As boas ideias alavancam inovação e foco no desenvolvimento sustentado.

Defender os valores que orientam equipas

2010-11-17T07:15:00.000-08:00

Valores de uma equipa em Inovação

Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado e isto acontece quando as raízes estão perfeitamente desenvolvidas em terreno fértil.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que “perseguem” a inovação, onde muitas vezes o retorno do investimento significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.

Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.

Os inovadores centram-se nos consumidores para identificar o que é desejável, realizável e capaz de sobreviver no mercado.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real para os consumidores e não exclusivamente para a organização.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso.

Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam e mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Alguns valores comuns que devem cultivar-se:

Estar sempre disponível para ouvir que permite partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão e acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca e como alavanca para a criatividade.

Centrar-se nas necessidades do consumidor e/ou utilizadores.

Cultivar a integridade como alicerce mas ao mesmo tempo desafiar a acomodação e os sentimentos negativos.

Ser “o próprio” não sendo conformista.

“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!” - horse-books-pony-stories.com

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.

Observar as equipas no contexto da organização

2010-11-15T03:10:00.000-08:00

Eu olhei mas não vi!

Uma grande parte dos executivos seniores, consideram que as questões relativas a pessoas são um factor importante na estratégia das organizações, mas relativamente poucos olham para suas equipas de recursos humanos, para obter ajuda sobre essas questões.

Os líderes sabem que capacidade de observação é extremamente importante para o sucesso, em qualquer dimensão. Os líderes trabalham arduamente para desenvolver o seu próprio sucesso, e para identificar as competências dos seus colaboradores como forma de promover um desempenho desejável.

Os líderes sabem que ver não é olhar. Eles aceitam a “verdade”, ver para crer. O poder da crença é a fundação do sucesso, alavanca as pessoas para além do que julgavam ser possível.

Os líderes precisam de ver resultados!

Os líderes dependem em larga medida, das observações que fazem sobre os outros, para testar suas próprias impressões, e para clarificar o seu conhecimento, sobre o assunto que está em jogo.

A observação aprende-se. Não é algo que se executa automaticamente. Quanto maior for a experimentação maior a acuidade e a integração no “armazém “ de conhecimento.

Está outra vez na hora de sair dos silos, das salas de reuniões intermináveis e dos gabinetes. Está na hora de observar o mundo que o rodeia, em toda a sua variedade de formas e cores, de expressões e reacções.

A observação traz ao líder um conhecimento claro e pertinente sobre o bem-estar dos colaboradores e da organização. Olhar e ver permite reconhecer e incentivar o trabalho para atingir o sucesso.

“De um modo geral, os cavalos vêm mal. Os seus olhos têm uma retina "inclinada". Isto é, não formam um verdadeiro arco e, portanto, as partes da retina estão mais próximos da lente do que outras partes. O cavalo ajusta o seu campo de visão, baixando e levantando a cabeça, tanto quanto um ser humano com óculos não progressivos.
Tal arranjo visual é mais conveniente, para pastagem e observação dos inimigos, ao mesmo tempo, mas é uma desvantagem real na apreciação de altura e distância. Quando um cavalo se aproxima de um salto estranho, baixa a cabeça, e em seguida, coloca-a, para avaliar a altura do salto.
...
Os cavalos são daltónicos. Eles não percebem os fluxos azuis correndo pelos campos verdes, emoldurados em árvores com queda de folhas coloridas. Eles vêem uma paisagem monótona, em mosaico com diferentes quantidades de luz reflectida a partir dele.” - Melvin Bradley Department of Animal Sciences, University of Missouri-Columbia

A observação auxilia o líder na tomada de decisão e fundamenta a sua intuição, com base na experiência adquirida.

Liderar equipas e o imprevisto

2010-11-13T10:14:00.000-08:00

Prestar atenção ao imprevisto

Os líderes em tempo de mudança, o que hoje é uma constante, precisam de rever periodicamente as condições em que exercem a sua liderança.

O conhecimento do meio ambiente é fundamental para um exercício de sucesso.

Uma liderança atenta requer a análise de um conjunto de quatro elementos que influenciam a actividade de qualquer equipa e de qualquer organização:

A actividade política Nacional e internacional, o ambiente económico, o ambiente sociocultural e o desenvolvimento Tecnológico.

Para um conhecimento destes ambientes e do seu próprio ambiente um líder deve começar por fazer um brainstorming dos factores relevantes que afectam a actividade da equipa.
É muito provável que os últimos acontecimentos vividos ou a informação recebida condicionem as ideias que surgem.

De seguida o líder com a equipa identificam quais as informações que detêm e que se aplicam aos factores resultantes desse brainstorming.

Finalmente tiram as conclusões e anotam-nas para análise ao longo do tempo e até nova revisão ou mudança brusca.

Normalmente e de forma errada as equipas trabalham alheias ao ambiente que as rodeiam, concentradas na tarefa sem dar atenção e importância quer aos problemas pessoais dos seus membros quer à envolvente da equipa e da organização.

Uma tendência das equipas cristalizadas em rotinas, mesmo nas mais recentes equipas de tecnologia, é a concentração cega nos objectivos sem a preocupação dos factores que podem influenciar o seu alcance.

Contudo, quando uma equipa tem o seu referencial claro do meio ambiente onde trabalha, o cumprimento dos objectivos não é passível de tantas ameaças.

As desculpas mais frequentes para a não análise destes factores são a falta de tempo e a pouca relevância que eles têm na actividade a desenvolver.

Quanto à desculpa da falta de relevância basta lembrar o efeito que tem na boa disposição da equipa, uma medida governamental que afecte os salários dos membros da equipa.

Quanto à falta de tempo, basta lembrar que o tempo na organização é constante e irreversível.
O tempo não se vende nem se compra nem nada pode ser substituído por horas. Uma vez perdido, nunca pode ser recuperado.

“Etologia é o estudo da função e evolução do comportamento de um animal em seu ambiente natural. Por que deveria etologia ser uma consideração importante para os veterinários? Estar familiarizado com a norma permite ao veterinário para saber quando eles foram apresentados com o anormal - este é o caso, se estamos considerando os parâmetros fisiológicos e comportamentais. Compreendendo não apenas o que é o comportamento normal, mas por uma determinada espécie de animal desenvolveu seu repertório de respostas comportamentais muitas vezes pode ser valiosa para determinar a causa raiz de muitos problemas, ou até mesmo impedir que elas surjam. O cavalo moderno cumpre uma variedade de papéis na sociedade de hoje e poucos, se houver, realmente reflectem o seu estado natural. Os nossos métodos actuais de gestão equina significam que muitos dos nossos cavalos são mantidos em ambientes mais estranhos, por exemplo, para muitos ruminantes. Os ruminantes tendem a ser mantidos para a maioria dos casos em manadas e muitas vezes fora de pastagem, que pode ser considerado semelhante ao seu ambiente natural. Ao contrário do cão, outro domesticado social, o cavalo não vive connosco, como parte do nosso grupo, e enquanto muitos cavalos têm a oportunidade de socializar de alguma forma com sua própria espécie, muitos não são mantidos no seu estado natural como parte de uma manada ou constantemente fora em pastagem.” - effem-equine

O tempo deve ser gerido de forma eficaz para ser eficaz. E ser eficaz é ter tempo para analisar o meio ambiente onde trabalhamos.

As equipas e a evolução cultural

2010-11-11T03:17:00.000-08:00

Cultura e gerações

A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, principalmente em épocas em que é necessária a mudança. O tempo de aculturação de uma empresa não tem naturalmente o mesmo significado que teria há uns anos atrás.

Pelo facto de assistirmos a uma velocidade elevada de mudança facilmente se percebe que a cultura de uma geração evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspectos nucleares se manterem estáveis.

A longevidade média das empresas também se alterou, dando lugar a muitos episódios de curta duração. Só cerca de dez por cento dos empreendedores sobrevivem.

Por isso a cultura do trabalho tem sofrido muitos ataques e provocado alterações significativas nas fronteiras das relações de trabalho.

No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização. O que ontem seria um bom líder, só o será hoje se, ele mesmo passou por essa transformação.

Um líder eficaz é responsável pelo desenvolvimento da cultura da equipa que deve estar alinhada com a da organização.

É necessário criar uma cultura ou espírito de equipa, não importa o nome, e para isso é preciso avaliar o líder, cada colaborador e a equipa em si.

O todo é diferente da soma das partes. Não é um somatório, mas sim a combinação da visão e valores que permite a criação de uma cultura.

São pequenos toques que levam à lapidação de uma pedra preciosa, na procura de uma reflexão da luz e que vão dar valor a um pedaço de matéria inerte.

A cultura de uma equipa é feita pelos colaboradores que partilham práticas comuns, mas onde cada um influencia o todo através das suas percepções do ambiente em que está envolvido.

O líder deve estar atento a quem influencia a cultura do grupo para assim poder gerir o alinhamento com a organização. Há “boas e más influências”.

Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e factores motivacionais, bem como capacidades ou competência. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, o líder, fica capaz de gerir os seus recursos humanos e com facilidade gere motivações, logo energia, para desenvolver os projectos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.

A cultura de uma equipa passa pelo conhecimento real da energia que essa equipa é capaz de produzir. A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que três gerações coabitam nas equipas e organizações. Entre a geração de Boomers (1946-1966), geração X (até 1980) e Y (depois de 1980) existem diferenças significativas de valores e tendências.

“Os cavalos na Idade Média, raramente, eram diferenciados por raça, mas sim pelo uso. Isso levou a que fossem descritos, por exemplo, como "Carregadores" (cavalos de guerra), “palafrém " (cavalos de equitação), cavalos de carroça ou cavalos de carga. A referência também é dada pelo seu lugar de origem, como "cavalo espanhol", mas se esta, se refere a uma raça, ou de várias raças, é desconhecido. Outra dificuldade que ocorre, durante todo o estudo de documentos medievais ou literatura, é a flexibilidade das línguas medievais, onde várias palavras podem ser usadas para uma mesma coisa (ou, inversamente, vários objectos são descritos por uma palavra). Palavras como “corcel “e “carregador”'são utilizadas de forma indiscriminada (mesmo dentro de um documento), e onde um épico pode falar depreciativamente de um “rocineiro”, um outro elogia a sua habilidade e rapidez “

Enquanto a geração mais velha se recusar a aceitar a mudança, a geração X, fica completamente comprimida, entre ela e a geração posterior, que se apresenta nas equipas, com uma confiança inabalável e reclamando a atenção para si.

O líder, seja qual for a geração a que pertence, deve procurar o equilíbrio, não um equilíbrio de “boas maneiras”, mas o que resulta do aproveitamento do conhecimento, talento e experiência de todas as gerações. Também pode criar uma situação disruptiva, mas nesse caso, o processo de desenvolvimento de cultura apresenta outros contornos.

Ambientes naturais nas equipas

2010-11-09T04:12:00.000-08:00

Lidar com personalidade

Em qualquer organização, encontramos pessoas com diferentes tipos de personalidade.

Embora eu não seja, grande apologista da colocação de rótulos nas pessoas, as tipologias facilitam a compreensão de atitudes e comportamentos com traços comuns.

As analogias são muitas vezes utilizadas para classificar os membros das equipas ou equipas como tendo um comportamento do tipo A ou B, e por vezes uma única observação é generalizada à personalidade do indivíduo ou comportamento do grupo de forma dramática.

Nas equipas que trabalham em projectos a utilização de rotulagem é destruidora de qualquer ambição de sucesso, por isso é importante gerir a máquina das etiquetas.

Há pessoas que sentem felizes partilhar o seu descontentamento, a sua opinião, ou as suas ideias originais e um líder de equipa tem de equilibrar as manifestações para que estas não caiam no exagero.

O líder deve estar atento – Procurar resolver os conflitos sem que os intervenientes acedam à pasta dos rótulos. O líder deve ter consciência da frequência e dos motivos de conflito e assim evitar a repetição que pode significar traço de personalidade.

O líder deve saber ouvir – Ao permitir que cada membro exponha as suas ideias para o sucesso na realização de tarefas, o líder evita possíveis desentendimentos e maximiza a energia da equipa. O líder ouve e faz perguntas para esclarecer dúvidas.

O líder resolve - Muitas vezes uma resolução por parte do líder sem consulta prévia aos membros da equipa causa efervescência. É natural que isso aconteça, pois a pertinência das decisões a isso obriga. O líder pode então, de forma colaborativa, explanar o seu ponto de vista e facilitar a coesão da equipa.

O líder aguarda – Quando existe um impasse no desenvolvimento do projecto causado por desentendimento entre os membros da equipa o líder aguarda que a equipa resolva as diferença. Não sendo possível o líder age procurando o equilíbrio emocional dos membros da equipa. Ao atrasar uma decisão imediata, o líder permite que os membros da equipa pensem sobre o que aconteceu e dá-lhes mais uma oportunidade para resolver o problema.

O líder é lei - Se os membros da equipa não colaboram ou não aceitam as orientações da liderança, o líder deve munir-se das suas competência de comunicação e técnicas para avalizar as suas posições, e toma uma decisão. É um processo delicado, que se inicia com a confrontação da equipa face às argumentações da liderança e que pode acabar em atitude de prepotência. A colaboração pode chegar via persuasão.

“O mais natural possível

O seu cavalo será mais feliz e mentalmente saudável, se você puder mantê-lo sob as condições naturais, tanto quanto possível. Isto significa mantê-lo em campo com pastagem ampla, quando o tempo permite. Infelizmente, muitas pessoas mantém os seus cavalos confinados ao estábulo a maior parte do dia, seja por conveniência ou por causa de recursos terrestres limitados. Esta circunstância é bastante natural para os cavalos, e o tédio que se segue e repressão de energia pode levar a todo o tipo de problemas comportamentais. Para simular as condições mais naturais, dê ao seu cavalo tanto tempo de passeio, quanto possível, para que ele possa pastar e esticar as pernas. “- everything.com

Por favor não utilize este texto para rotular o seu líder ou se é líder não faça dele um instrumento de prepotência. Faça apenas uma reflexão.

Equipas de elementos interactivos

2010-11-07T09:58:00.000-08:00

Produtos da interacção

A interacção entre indivíduos é essencial para o processo de inovação, havendo diferenças significativas se esta interactividade é presencial ou à distancia.

Apesar da criatividade individual ser importante, e mesmo crucial para as empresas, a criatividade dos grupos, nomeadamente em equipas de projecto é igualmente importante.

A par da criação de sistemas complexos, que hoje existe, de produtos e serviços e que exige a com binação de conhecimento a partir de diversas perspectivas disciplinares e pessoais, há uma necessidade de fazer convergir os interesses das várias equipas disciplinares no mesmo objectivo, a inovação.

Seja esse objectivo a concretização de novos produtos e serviços, novos processos ou novos modelos de negócio, raramente esse objectivo é atingido por um conjunto de atitudes individuais.

A cooperação criativa ou co-criação e a intersecção de ideias, é um aspecto crítico do sucesso nas equipas.

Nas equipas com funções variadas, os vários membros que as compõe, utilizam a experiência como conhecimento tácito, bem como o conhecimento explícito para fazer das suas contribuições uma mais-valia no projecto.

A qualidade e a dimensão do conhecimento tácito são de um valor especial nas contribuições dos membros das equipas para projectos de inovação.

A melhor forma de partilhar e fazer absorver o conhecimento existente é através da interacção, nomeadamente com o uso de visualização e/ou narrativa (storytelling).

O segredo é tão simples como a palavra! Basta ouvir uma perspectiva muito diferente da que se tem, para se constituir um desafio e transformá-lo em oportunidade para procurar para além do que inicialmente parecia ser uma solução óbvia.

Este argumento justifica a aceitação de que uma equipa heterogénea é mais inovadora do que uma homogénea. A diversidade, nestas situações, acrescenta valor.

No fundo a palavra-chave é a sinergia, isto é, a energia ou força criada pelo trabalho conjunto de várias partes ou processos.

”Os cavalos em grupos, vão sempre encontrar um líder e um lugar na hierarquia. Os cientistas estão a investigar os efeitos de diferentes tipos de composições do grupo sobre o bem-estar dos cavalos.
Existe um consenso geral de que os cavalos prosperar melhor quando mantidos em grupos. A questão é qual é a melhor maneira de fazer isso? Se os cavalos de um grupo têm a mesma idade e sexo, ou deve haver uma mistura de faixas etárias e / ou de sexos?
Por questões práticas de cavalos movimentam-se muitas vezes na sua vida, experimentando assim repetidas mudanças grupo. Um grupo de cavalos terá sempre de procurar encontrar um líder e uma hierarquia. A questão que se coloca, é como isso pode ser feito sem problemas a mais.
Os proprietários dos cavalos muitas vezes colocam os cavalos em grupos homogéneos, pois facilita a alimentação. No entanto, não é certo que este acordo é o melhor, no que diz respeito ao comportamento do cavalo. Um ambiente natural de um grupo de cavalos consiste normalmente em animais de diferentes idades, sexos e experiência de vida.” - agrsci.org

Sinergia nos negócios é o que deriva da combinação (não da soma) de dois ou mais elementos, grupos ou equipas para que o desempenho do conjunto seja maior do que a soma dos elementos individuais ou equipas.

Crescimento, sabedoria e maturidade nas equipas

2010-11-05T09:58:00.000-07:00

Ao sabor de flutuações

Uma equipa madura é uma unidade de alto rendimento que não se encontra facilmente.

Existem em organizações onde há uma cultura de excelência, isto é, quando os líderes são perfeitamente claros quanto ao desempenho desejado e proporcionam o ambiente necessário para o atingir.

Os membros da equipa integram na sua actividade o desempenho e a aprendizagem, tornando uma cultura de aprendizagem numa necessidade absoluta.

À medida que a integração se vai processando a sabedoria vai crescendo.

A sabedoria de uma equipa só tem valor quando a equipa a aplica às exigências emergentes do seu desempenho.

O desempenho regular com níveis elevados amadurece a equipa. Uma equipa madura adquiriu um saber fazer e estar natural, integrado como algo natural que flui, por vezes considerado intuição ou a razão da experiência não observável.

Cada membro da equipa confia na sabedoria do conjunto o que funciona como energia para ultrapassar obstáculos e adversidades.

O todo não é igual à soma das partes.

O verdadeiro trabalho de equipa não é evidente ou claro sem que todos os seus membros acreditem no nível de qualidade individual.

Os membros da equipa têm de estar comprometidos com os objectivos da equipa e da organização. Tem de existir alinhamento e não há lugar a elos fracos.

Um elemento de uma equipa madura deve estar sempre preparado para um desempenho eficaz e, sempre consciente de que cada momento é uma oportunidade para superar dificuldades.

Nas equipas maduras o princípio de “mais do mesmo” é um desejo latente que alimenta o sucesso colectivo.

Nestas equipas a maturidade fortalece o altruísmo e a colaboração que se traduzem em dinâmicas de relacionamento com marca própria.

“Os cavalos domesticados tendem a enfrentar maiores desafios mentais do que os cavalos selvagens, devido ao facto de viverem em ambientes artificiais que sufocam o comportamento instintivo enquanto aprendem tarefas que não são naturais. Os cavalos são criaturas de hábito que respondem e se adaptam bem à regimentação e reagem melhor quando as mesmas rotinas e as técnicas são usadas de forma consistente. Alguns treinadores acreditam que cavalos "inteligentes" são reflexos de formadores inteligentes que efectivamente utilizam técnicas de resposta de condicionamento e reforço positivo para treinar no estilo que melhor se encaixa com inclinações naturais de um animal individual. As pessoas que lidam com cavalos regularmente notam que a personalidade também pode desempenhar um papel próprio da inteligência ao determinar como um determinado animal responde a diversas experiências.”

Maturidade é a capacidade de ficar com um trabalho até que esteja concluído, a capacidade de fazer um trabalho sem ser supervisionado, a capacidade de levar o dinheiro e não o gastar e a capacidade de suportar uma injustiça sem querer vingança – Abigail Van Buren

Atitudes e valores individuais numa equipa

2010-11-03T03:36:00.000-07:00

Coragem e resistência

A coragem de um líder não se compra, nem é transacionável. Ela existe ou não e aplica-se sempre que necessário.

Embora existam várias abordagens à coragem, a mais importante é a coragem emocional. O sucesso pessoal de um líder estará sempre um pouco fora do seu alcance se não desenvolver o poder da coragem emocional, e ficará preso a uma zona de conforto apático.

Coragem emocional é a capacidade pessoal, de reagir com acções positivas, em vez de crenças negativas a todos os desafios da equipa. É uma coragem que segura o líder quando ele falha, que o faz manter a qualidade dos seus objectivos e que lhe traz estabilidade e segurança.

É a coragem para aprender com os erros.

Um líder com coragem tem energia para as expectativas positiva e assume riscos calculados, riscos que são reais mas não jogo de azar. Atreve-se a sonhar, o que é contagioso e mantém altos níveis de optimismo.

Ele sabe qual é o seu ponto cego (há sempre uma parte não visível) e enfrenta-o convicto de que pode melhorar, da mesma forma que enfrenta o medo. Também não desperdiça tempo, colocando a culpa nos outros, tentação a que resiste com facilidade.

O líder resiste e não resiste!

A resistência é o que nos impede de aceitar a mudança, seja ela uma nova orientação, uma cor diferente do que é costume ou um sabor exótico.

Mas resistência também é a nossa capacidade de suportar adversidades, com coragem e determinação para atingirmos os nossos objectivos.

Um líder é identificado como sendo resistente não, quando faz força contra uma pressão contrária, mas quando leva a equipa com energia a ultrapassar os obstáculos. A capacidade de suportar, ao longo de todo o traçado de um projecto, contrariedades de recursos ou ameaças externas, mantendo os níveis de realizaç

ão elevados, é que caracteriza a resistência de um líder.

“Condução do cavalo é um dos mais antigos desportos equestres, que remonta aos tempos antigos. Durante os Jogos Olímpicos gregos, bem como na era romana um pouco mais tarde, as corrida de carros eram um dos eventos mais atraentes. Ela sempre foi realizada no final do dia, coroando as lutas de concorrentes.
O objectivo, actualmente, no desempenho da condução, em competições é, para verificar os valores funcionais, resistência, coragem, temperamento e carácter de cavalos. Estas competições são também para cultivar as tradições de condução, enquanto elemento fundamental de uma cultura nacional.”

Resistência é ser capaz de não atender o telefone, durante uma reunião, ou chegar a horas a um compromisso não deixando que a tentação de ver um fim de jogo, impeça a nossa presença.

Coragem é uma emoção complexa que resulta de uma energia que não vemos mas que nos dá força para ganhar.

Construir equipas é uma actividade lúdica

2010-11-01T03:51:00.000-07:00

Quando os grupos são equipas

A noção de construção de uma equipa é uma disparidade de coisas, tudo dependendo a quem se pergunta. Uns acham que é um tema familiar, outros pensam que se trata de construir a confiança, outros ainda dizem que trata de melhorar a comunicação, ou de aprender a resolver problemas como um grupo.

O interessante é que todos concordamos que há um elemento que é comum, a diversão, porque a construção da equipa usa jogos interactivos, desafios e aventuras.

Um exercício de construção de uma boa equipa, utilizando jogos e mesmo contando histórias, cria uma interacção positiva entre um grupo de pessoas, e reforça assim a sua capacidade de trabalhar efectivamente como uma equipa.

Não se trata de juntar pessoas a quem se atribuem tarefas de acordo com o seu curriculum. O que as pessoas foram capazes de fazer ontem, nem sempre é possível hoje.

Uma equipa funciona melhor quando as energias e capacidades dos indivíduos são combinadas. Uma equipa deve ser como uma corda. Resistente e com elasticidade.

Na construção de uma equipa são necessários, uma atitude e sentido (direcção) para que as pessoas se possam apoiar mutuamente e, para que as suas forças se combinam de forma a realçar o que fazem. O tiro com arco simboliza a capacidade de atingir metas.

A energia de um colaborador, com o apoio dos outros colaboradores, é direccionada para metas significativas na organização, através de um alinhamento e nesta escalada todas as ajudas são preciosas.

A equipa concentra-se na obtenção de resultados que tem um foco em desempenhos claros. Na caça ao tesouro todos tem um papel importante, embora diferente.

As equipas devem responder aos desafios de desempenho e não a exortações dos líderes, para mais trabalho em equipa.

As organizações comprometidas com padrões de alto desempenho, e dispostas a modificar os requisitos da responsabilidade individual, experimentam recompensas, com o maior sucesso das equipas.

“Depois de um jovem cavalo ser ensinado, a conduzir e a apreender outras competências básicas, várias tarefas podem ser introduzidas no cavalo, enquanto ainda é, jovem demais para ser montado. Algumas escolas de formação fazem um grande trabalho, com os cavalos jovens, durante o primeiro ano de idade e mesmo dois anos, para os preparar para andar, outros simplesmente reforçam as lições base ensinadas ao cavalo, como um potro, e simplesmente mantêm o cavalo acostumado, à presença de seres humanos. Muitas vezes, um cavalo novo não tem, todas as habilidades básicas necessárias descritas acima, foi ensinado como um potro e seus anos de "adolescente" são gastos em aprendizagem ou a reaprender lições básicas.” Wikipedia

Os líderes devem aprender no trabalho e enquanto todos estão a ver.

Empowerment e Locus control nas equipas

2010-10-30T10:44:00.000-07:00

Formação e treino de equipas e sucesso.

Conceitos similares mas que abordaremos de forma diferente. Por formação entenda-se o processo pelo qual adquirimos novas competências utilizando uma diversidade de metodologias e ferramentas.

Poderemos referir-nos a treino como sendo a prática sistemática de actividades com vista ao aperfeiçoamento dessas competências.

A formação deve ser um compromisso para a organização e para o colaborador. As vantagens e benefícios são mútuos porque ambos retirarão dividendos desse investimento. Por um lado a organização vai desenvolvendo as suas competências ao nível da competitividade e por outro o colaborador tem a oportunidade de promover o seu próprio crescimento. Todo o ambiente enriquece.

O líder deve procurar diagnosticar as suas necessidades, através da colaboração, evitando opções que apenas visam a auto-satisfação dos seus membros e motivando-os para os objectivos comuns. A formação não deve seguir as bases do “decreto”, isto é, não tornando a formação ou horas de formação em dados para preencher estatísticas nem apenas promovendo as acções financiadas.

Apesar de útil o financiamento institucional, deve-se procurar estar sempre na primeira linha: responder às necessidades internas para satisfazer a demanda externa.

A formação é um investimento. Deve-se procurar, criar sistemas de avaliação, para verificar os resultados dos programas e o seu impacto.

Utilize o “Empowerment” para facilitar a tomada de decisão por parte dos colaboradores. Esta estratégia permite aos colaboradores serem “donos” do seu trabalho e de assumirem a responsabilidade pelos seus resultados. Permite ainda um contacto amigável, com o exterior ao nível da organização e não ao nível individual.

Possibilite a exploração do “Locus controle” a cada trabalhador permitindo-lhes identificar quem manda no seu destino, criando autonomia e consciencialização do seu potencial.

Use cenários, mas não abuse, de alta pressão e treine as competências para desafios e ameaças. Utilize a gestão de projecto como orientador de resultados de sucesso.
Dissemine práticas de colaboração e mostre os resultados. As boas e as más práticas devem ser difundidas permitindo a sua reutilização em contexto ou a criação de defesas para a não-aceitação.

Aplique o jogo e a brincadeira ao longo do tempo, criando um ambiente divertido que permite a criação de espaço para a criatividade, evitando o stress, dissolvendo ambiguidades e que é recompensador.

“A cabeça aérea de muitos cavalos tímidos podem ser atribuída a um treinador inexperiente ou abusivo no passado e / ou proprietários com falta de compreensão do cavalo com quem trabalhava. Uma vez desenvolvida esta desconfiança ou medo de pessoas, pode levar algum tempo para assegurar ao cavalo que outro manguito não está à espera na esquina. E quem pode culpar o cavalo? Se a cada exposição passada com um cão resultou na mordidela do cão, as hipóteses são de que você estaria muito cauteloso, ou totalmente em pânico, em futuras exposições com caninos.
Para corrigir uma acção abusiva primeiro é importante entender a motivação que está por trás dela.”

“Além disso, o processo de formação não tem que ser a batalha de vontades stressante que a maioria de nós inicialmente acredita que ele seja. Levado lentamente, tanto o cavalo como o proprietário podem realmente avançar ao longo do plano de aula. Como o proprietário e o cavalo a trabalhar juntos, cada um vai desenvolver um entendimento melhor do outro, maneirismos, personalidade e expectativas...e com o entendimento vem sucesso.”

Quando um líder incentiva os colaboradores para ambientes de diversão, catapulta a equipa para a colaboração e responsabilização.

Liderar ou gerir talentos?

2010-10-28T03:06:00.000-07:00

Novos talentos ou novas oportunidades

Ao longo da nossa vida profissional encontramos desafios emergentes da mudança e enfrentamos a necessidade de reorganizar a nossa equipa. Seja porque os membros da equipa já não são os mesmos que iniciaram o projecto, seja porque a equipa precisa de crescer e agarrar novas oportunidades.

Está na hora do líder procurar novos talentos, mas antes disso é importante que exista um ambiente de acolhimento e colaboração que torne frutífera a sua escolha.

Ao confrontar-se com um candidato o líder deve:

Definir claramente as expectativas. Do mesmo modo que uma como a empresa tem o seu foco claro é importante que os colaboradores também o tenham.

Respeitar os colaboradores. Em situações de pressão temos tendência a esquecer as necessidades dos colaboradores da equipa ou organização.

Dar significado a cada dia de trabalho. Os bons colaboradores de hoje querem mais do que apenas um trabalho. Eles querem contribuir para o grande quadro e sentirem-se responsáveis ao ajudar a empresa a atingir os seus objectivos, mesmo nos tempos difíceis.

Ser um formador pleno e contínuo. Ao possibilitar a aquisição de conhecimentos e competências o líder não só mostrará o seu empenho e colaboração como reforçará o seu papel de líder.

Reconhecer e recompensar o trabalho. As pessoas talentosos têm necessidades que precisam ser satisfeitas porque ostam do que fazem e requerem atenção.

A colaboração é uma competência focada na capacidade de interagir com as pessoas, não é tão visível como são os conhecimentos técnicos e específicos aprendidos. Existem muitas competências que contribuem para a colaboração e para as quais um líder deve estar preparado.

- Capacidade de trabalhar em tempo real
- Capacidade para coordenar muitas pessoas em simultâneo.
- Capacidade de sentir quem é o mais indicado para...
- Capacidade de resposta aos pedidos dos outros.
- Capacidade de persuasão.
- Capacidade de diminuir o medo de inovação.
- Capacidade de criar conteúdos.
- Capacidade de pensar ao nível de sistemas.
- Capacidade de preparar para resultados surpreendentes.
- Capacidade de filtrar informação significativa.

Em muitas das pessoas talentosas que conhecemos há sempre uma ou outra capacidade que sobressai, mas o verdadeiro valo reside na combinação que se faz em cada momento.

“Decida sobre uma raça específica de cavalo que gostaria de possuir. Algumas raças de cavalos incluem a corajosa e bem divertida raça cavalos puro-sangue, ou um gigante gentil como o belga ou Clydesdale. Seja qual for a raça, não se esqueça de pesquisar a raça para ter certeza que é o que você realmente quer.
Pense sobre o futuro. Pergunte a si mesmo: "Se eu escolher este cavalo e o levar para casa, vou ser verdadeiramente feliz e ser capaz de gostar do cavalo? Nos próximos anos, posso olhar para trás neste momento e pensar que tomei a melhor decisão?" Se a resposta for não é melhor não comprar o cavalo.”

Se através da parceria com seus colaboradores, criar um ambiente de trabalho agradável, significativo e orientado, a sua equipa pode conseguir grandes resultados, mesmo em tempos de incerteza.

Construir um líder em tempo de ruptura

2010-10-26T05:05:00.000-07:00

Há muitas maneiras de liderar. O tempo passa e é preciso recordar o que já foi dito.
A liderança faz-se com controlo e não há um só estilo de liderança. O mesmo líder não usa sempre o mesmo estilo porque os tempos mudam e mantém-se a vontade de liderar. Mas essas vontade muitas vezes não é acompanhada da vontade de ser criativo e de aprender.

A liderança é um exercício de responsabilidade que nos ocupa uma boa parte da nossa vida, seja num grupo ou numa organização. Um líder pode ser autoritário e decisivo quando orientado para os resultados onde o comando e controlo são as palavras de ordem. Num modelo tripartido pode ainda ser Democrático ou Laissez-faire.

Hoje, as preocupações devem abraçar outras margens. O rio que corre é mais ambíguo e fluido e as tarefas necessárias para o navegar não são tão claras. Fluxos de ambiguidade são as preocupações de um líder inovador.

Isto não significa que ele não tenha que desempenhar os papéis referidos no modelo tripartido mas sim que terá de ter em conta outras atitudes e posturas.
Deverá ser capaz de fazer perguntas, encorajar ideias e acompanhar a criatividade ao mesmo tempo que está receptivo a sugestões.

É um clima de abertura com um papel de liderança extremamente exigente de desempenhar e que pode ser agilizado com colaboração.

Eis algumas respostas, dadas por nós, a problemas com que nos deparamos, no desempenho de alguns papeis:

No meio toda esta confusão em que é que realmente precisamos pensar primeiro?
Facilitador de pensamento – Estrutura o nosso pensamento em pontos focais de forma a serem claramente vistos, contra um fundo de um todo, para facilitar uma solução simples que antes parecia complicada.

Como é que vamos conseguir uma imagem global de todas as partes do puzzle?
Cartógrafo do pensamento – Recorda as marcas no terreno, visitadas por todos nós. Fazendo um mapa do todo podemos reconhecer onde estamos, e por onde os outros já viajaram. Ver a imagem global significa que já não precisamos de nos sentir perdidos ao explorar as partes.

Como é que encontramos uma maneira de pensar onde todas as partes vêm juntas?
Estruturador de soluções – Trabalha connosco para desenhar e construir uma estrutura conceptual unicamente direccionada para o nosso problema.

Como é que usamos o que sabemos e se torna claro o que realmente significa?
Desenvolvedor de interiorização – Este papel surge para revelar as nossas compreensões mais profundas, quando as nossas ideias estão fechadas numa caixa e não as conseguimos utilizar. Criar interiorizações claras implica um processo.

Porque é que nós não colocámos estas perguntas mais vezes e mais rapidamente?
Ecologista de capacidades – Não olha apenas para a aprendizagem individual mas também para os ambientes que possibilitam a aprendizagem colectiva.
Ao fazer a gestão da inter-relação das capacidades individuais vamos construir capacidades organizacionais que são mais do que a soma das partes.

Qual é o nosso próximo grande passo, e o que teremos de ter feito quando lá chegarmos?
Navegador de sustentabilidade – Permite-nos aprender sobre a nossa aprendizagem, descobrindo o que não sabíamos, o que não podíamos ver e que de outra maneira não encontraríamos.

Vamos resolver este problema com o mesmo nível de pensamento que estamos a usar agora?
Evolucionista de consciência – É alguém que nos permite o desenvolvimento gradual ou desdobramento da consciência para o seu desfecho natural.
Impede a descentralização permitindo a evolução em todos os níveis de consciência.

Qual é o potencial do que poderíamos fazer, se soubéssemos colectivamente o que sabemos individualmente?
Libertador de sabedoria – Compreende as questões correctas a colocar quando estamos prontos para lhes responder. Sabedoria é a nossa experiência e conhecimento juntos com o poder de os aplicar.” (Denominação adaptada de Práticas-emrgnc)

Um exemplo de alguma confusão:
“Andando pela celeiro sou refrescado pelo cheiro limpo de couro, feno fresco, e pelo som dos cavalos mastigando satisfeitos. A tranquilidade é convidativa e agarro-me a ela, sabendo que em breve esta cena agradável será transformada no próximo caos. Os Grooms seguem para a sala de aderência para as escovas de cada cavalo e aderência.
Dentro de momentos crianças excitadas correm através do gabinete para dentro do celeiro, atirando chapéus, cachecóis, luvas e casacos pesados numa pilha. A dispersão dos gatos para um lugar mais seguro. A porta de madeira velha para o celeiro está aberta e empurrada demasiado para fora e agora se recusa a fechar. Os cavalos olham para os seus alimentos que estão em ruptura.” – truehorsestories

Não deixemos cair a equipa em ruptura!

Construir uma equipa desejável!

2010-10-24T09:33:00.000-07:00

Recursos e opções

Um futuro líder ou um líder que não faz parte do “clube dos solitários”, procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

As equipas desejáveis são aquelas que são capazes de trabalhar com constrangimentos e abraçar a adversidade transformando-a em oportunidades.

Para que essas equipas sejam uma realidade são necessárias ferramentas e recursos para ajudar a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, para aprenderem para e compartilhar uns com os outros.
Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um activo altamente valorizado para qualquer organização.

As equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

Um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objectivos é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Quando pensamos em construir ou reconstruir uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projectos em curso. As competências não dizem apenas respeito ao domínio técnico ou de uma disciplina, mas também à comunicação, socialização e empatia.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de nível superior.

Uma equipa baseada numa abordagem centrada na interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

“Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso.

Construir um ambiente de sucesso nas equipas

2010-10-20T03:28:00.000-07:00

O conhecimento do meio ambiente é fundamental para um exercício de sucesso.

Os líderes em tempo de mudança, o que hoje é uma constante, precisam de rever periodicamente as condições em que exercem a sua liderança.

Uma liderança atenta requer a análise de um conjunto de quatro elementos que influenciam a actividade de qualquer equipa e de qualquer organização:

-A actividade política Nacional e Internacional

-O ambiente económico

-O ambiente sociocultural

-O desenvolvimento Tecnológico.

Para um conhecimento destes ambientes e de forma a poder gerir o seu próprio ambiente um líder deve começar por fazer um levantamento, que pode ser através de um brainstorming, dos factores relevantes que afectam a actividade da equipa.

De seguida o líder com a equipa identificam quais as informações que detêm e que se aplicam aos factores resultantes desse levantamento.

Finalmente tiram as conclusões e anotam-nas para análise ao longo do tempo e até nova revisão ou mudança brusca.

Normalmente, mas de forma errada, as equipas trabalham alheias ao ambiente que as rodeiam, concentradas na tarefa sem dar atenção e importância quer aos problemas pessoais dos seus membros quer à envolvente da equipa e da organização.

Uma tendência das equipas cristalizadas em rotinas, mesmo nas mais recentes equipas de tecnologia, é a concentração cega nos objectivos sem a preocupação dos factores que podem influenciar o seu alcance.

Contudo, quando uma equipa tem o seu referencial claro do meio ambiente onde trabalha, o cumprimento dos objectivos não é passível de tantas ameaças.

As desculpas mais frequentes para a não análise destes factores são a falta de tempo e a pouca relevância que eles têm na actividade a desenvolver.

Quanto à desculpa da falta de relevância basta lembrar o efeito que tem na boa disposição da equipa, uma medida governamental que afecte os salários dos membros da equipa.

Quanto à falta de tempo, basta lembrar que o tempo na organização é constante e irreversível.

O tempo não se vende nem se compra nem nada pode ser substituído por horas. Uma vez perdido, nunca pode ser recuperado.

Os líderes têm inúmeras exigências do seu tempo limitado. O tempo tem pernas, continua a fugir e os líderes têm dificuldade em controlá-lo.
Mas não só os líderes! Não importa qual a posição, ninguém pode parar o tempo, e não vale a pena brincar aos fusos horários.

“Etologia é o estudo da função e evolução do comportamento de um animal em seu ambiente natural. Por que deveria etologia ser uma consideração importante para os veterinários? Estar familiarizado com a norma permite ao veterinário para saber quando eles foram apresentados com o anormal - este é o caso, se estamos considerando os parâmetros fisiológicos e comportamentais. Compreendendo não apenas o que é o comportamento normal, mas por uma determinada espécie de animal desenvolveu seu repertório de respostas comportamentais muitas vezes pode ser valiosa para determinar a causa raiz de muitos problemas, ou até mesmo impedir que elas surjam. O cavalo moderno cumpre uma variedade de papéis na sociedade de hoje e poucos, se houver, realmente reflectem o seu estado natural. Os nossos métodos actuais de gestão equina significam que muitos dos nossos cavalos são mantidos em ambientes mais estranhos, por exemplo, para muitos ruminantes. Os ruminantes tendem a ser mantidos para a maioria dos casos em manadas e muitas vezes fora de pastagem, que pode ser considerado semelhante ao seu ambiente natural. Ao contrário do cão, outro domesticado social, o cavalo não vive connosco, como parte do nosso grupo, e enquanto muitos cavalos têm a oportunidade de socializar de alguma forma com sua própria espécie, muitos não são mantidos no seu estado natural como parte de uma manada ou constantemente fora em pastagem.” - effem-equine

O tempo deve ser gerido de forma eficaz para ser eficaz. E ser eficaz é gerir a atenção para ter tempo para analisar o meio ambiente onde trabalhamos.

Construir uma cultura de Inovação

2010-10-18T03:05:00.000-07:00

Observar!

Cada indivíduo inserido numa organização é por si só um ecossistema de valores, atitudes, personalidade, percepção, motivação e aprendizagem.
Quando inserido numa equipa as combinações possíveis destes elementos são impressionantes e por isso mobilizar os recursos humanos é uma das competências mais exigentes para um líder de uma organização.

Essa capacidade de mobilização, muitas vezes necessária em situações inesperadas, é posta à prova sempre que há necessidade de alterar a agenda, a planificação ou alterar projectos. Face à mudança, os recursos humanos são a componente mais próxima e mais sensível do nosso ecossistema.

Sendo a inovação o factor de competitividade mais importante hoje em dia, o papel do líder assume-se como a alavanca do alinhamento da inovação com a estratégia da empresa.

Para poder alinhar a estratégia da empresa com a criatividade e a inovação, permitindo que a criatividade seja um factor de desenvolvimento, todas as componentes da autoridade de um líder são chamadas para a “sala da guerra". Ser capaz de mobilizar os seus recursos humanos, movendo a sua complexidade, depende agora da sua postura, do seu processo de comunicação, da sua integridade.

Aliado ao processo de comunicação eficaz (escuta activa e constante) deve vir uma imagem de um percurso coerente capaz de clarificar os objectivos que a equipa deve atingir. O líder utiliza a sua experiência e motiva, reconhecendo as competências da equipa e mostrando quais os benefícios a recolher para a equipa e para a organização.

É necessária rapidez na detecção e agilidade na resolução de problemas transporta firmeza e renova energias ao líder.

O líder é reconhecido pelo seu papel, factor fundamental na construção e uma cultura porque os valores que transmite que são as fundações dessa cultura.

Para que um líder seja capaz de mobilizar pessoas, ele tem de acreditar que, mesmo sacrificando interesses pessoais, é capaz de alavancar a equipa e/ou a organização para o sucesso.

A construção de uma cultura não é feita através de normas ou de uma declaração explícita, ela é resultado da integração dos valores da organização por todos os colaboradores.

Um factor facilitador de integração de valores é a observação e por isso sugiro uma reflexão neste texto:

“Se nós observarmos uma manada de cavalos notamos que já existem padrões de comportamento estabelecidos. Cada cavalo sabe o seu lugar na hierarquia. Geralmente, não há grandes surpresas para nenhum cavalo envolvido.
Os cavalos ensinam-nos a encontrar a auto-aceitação num mundo de julgamento. À medida que aprendemos “a pensar mais como um cavalo”, desenvolvemos a nossa imaginação (intuição) e podemos criar novas possibilidades para nossas vidas (pessoais e de trabalho). Em vez de nos concentrarmos no que está errado connosco, devemos dirigir a nossa atenção para aquilo em que somos naturalmente bons. Grandes e poderosos animais, os cavalos podem facilmente ignorar-nos se nós os tentarmos dominar utilizando a força. Para conduzir um cavalo temos de convencer o cavalo que ele quer fazer o que nós, líderes, queremos fazer.”

Construir uma cultura de inovação é construir uma cultura de sucesso.

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A competência pode ocultar a criatividade das equipas

2010-10-13T11:58:00.000-07:00

Interactividade e criatividade

O desenvolvimento criativo dos produtos exige a uma equipa a combinação e integração de diversos contributos de várias outras equipas. Não é portanto de estranhar que a estrutura de uma equipa de interacção seja uma determinante importante da sua criatividade.

As redes sociais podem e devem desempenhar um papel facilitador e catalisador das equipas de projecto quando a criatividade é chamada à cena para a resolução de problemas.

Sendo verdade que a resposta mais eficaz é procurar a identificação dos problemas com pro-actividade, não é menos verdade que esses problemas frequentemente existem.

A faculdade de possuir uma rede de contactos e conexões pode facilitar a performance da equipa.

As equipas que possuem uma gama ampla de ligações informativas têm mais facilidade em perceber a história e encontram com mais facilidade uma solução viável, para o problema que possa surgir.

Mas, por outro lado, a eficiência da rede de contactos, em termos de informação não fornece melhor ambiente para a criatividade que os contactos directos.

“Se eu fosse um cavaleiro natural a minha resposta teria sido provavelmente que eu não estava a fazer nada. Mas o proprietário pediu feedback analítico assim, eu estava muito consciente de que a égua estava a tentar pôr-me fora ". Ela estava à procura de minhas fraquezas e foi procurá-los nos mesmos lugares que ela sabia que iria encontrá-los no seu proprietário. Ela estava consciente revendo a sua própria lista de verificação. Depois de ter tentado por duas vezes e não ter encontrão as frestas que procurava, ela amaciou e começou a deixar-me dirigi-la. Não houve saídas visíveis, mas ela estava a daro um treino. Músculos individuais e em grupos foram disparando em todo o lugar.

Eu não conseguia pensar tão rápido quanto meus músculos estavam reagindo, que é quando cavalgar se torna "instintivo". Sim, eu tive que aprender essas reacções, mas elas agora, são tão bem conectadas que eu não tenho que pensar conscientemente: O cavalo fez A, por isso devo contrariá-lo com B. Tornou-se um jogo de ponto, contraponto que nem sequer se mostra como uma resistência visível, eu estava a senti-la a apertar um músculo e eu apertado (ou solto) na resposta ao músculo / s necessários.” - classicaldressage.co.uk

As interacções e conexões entre os membros de uma equipa ou entre várias equipas e os seus membros devem ser vistas, para melhor compreender e esperar os resultados, à luz de quatro personagens possíveis no domínio da competência:

No início de um projecto, alguns membros da equipa podem vestir o papel de incompetência inconsciente, isto é, eles podem não ter consciência da sua própria falta de competência. Nestes casos é necessário fazer uma abordagem cuidadosa, ao que eles precisam de aprender. As interacções não são eficazes sem clarificação de competências.

Se por outro lado o membro da equipa está consciente da sua incompetência, é necessário encorajá-lo, para ganhar competência e tolerar os erros de forma assertiva.

Quando os membros da equipa, estão conscientes da competência é necessário manter os membros da equipa concentrados no desempenho eficaz das tarefas, e dar muitas oportunidades para alavancar a criatividade.

Finalmente existem os membros da equipa que têm competência inconsciente. Aqui é necessário evitar que o uso da competência destrua o equilíbrio da equipa, e que estes membros sejam tolerantes com a incompetência de alguns.

Ao pensarmos em conectividade e utilização da Web 2.0, é importante que a possibilidade de encontrarmos, na equipa, estes quatro “perfis”, seja assumida para que a liderança seja eficaz.

O início de um projecto requer a definição de requisitos e o potencial humano é um deles.

A importância de cada um e da equipa na Organização

2010-10-11T02:33:00.000-07:00

A vontade que não existe.

È uma frase já comum mas não é mais do mesmo dizer que a soma das partes é menor (pelo menos diferente) que o todo!

Num ambiente de equipa, cada membro contribui para o sucesso, não só da equipa, mas também para o sucesso global da organização.

Cada um trabalha com outros membros da organização para produzir esses resultados, independentemente de considerar que a sua função é amais ou menos importante dentro da organização.

A função de cada membro da equipa só existe porque faz parte de uma imagem global, a organização. E essa imagem só é nítida quando o líder cumpre a sua função com coerência e integridade, quando não há lugar a focos despropositados ou realces desnecessários.

Algumas perguntas, algumas respostas!

A liderança comunica claramente as suas expectativas para o desempenho da equipa e os resultados esperados?

Claro que não comunica! Dizem os membros da equipa porque o assunto foi tratado em reunião e a acta não é realizada em tempo útil. Há situações que são consideradas implícitas, mas que só são válidas para o líder.

Os resultados não são os esperados, são os que a liderança deseja mas não são fundamentados na avaliação feita pela equipa. Não há colaboração, não há boa comunicação.

"Ensinar o seu cavalo de rédea no pescoço não é tão complicado como muitos pensam, mas toma tempo, esforço e consistência. Devemos deixar que o cavalo saiba o que quer fazer e trabalhar com ele de forma consistente o suficiente para que ele responda todas as vezes que lhe pedir. A resposta deve tornar-se uma segunda natureza (automática), para o cavalo. E torna-se uma segunda natureza, por lotes de repetição e consistência.
Se você está confuso sobre directos e indirectos de rédeas, lembre-se que a rédea directa é aquela que directamente puxar a boca e com a rédea indirecto é aquele que você carregue em seu pescoço. Lembre-se de usar apenas a pressão tanto quanto você precisa para começar o trabalho, a ideia é fazer com que os resultados obtidos com a luz de uma sugestão possível. Tente levemente, em seguida, mais difícil se você não obtiver resultados. E volta sempre para mais claro logo que o cavalo entende o que você quer.” – hideawayhorses

Os membros da equipa compreendem porque a equipa existe? Que significado tem a sua actividade?

Não! Eles não compreendem porque sempre que existe um erro não é reconhecida à equipa o esforço de aprendizagem e os comentários sobre o seu potencial são negativos. A liderança não promove a confiança da equipa.

Será que os membros da equipa entendem que a estratégia de usar equipas ajuda a organização a atingir os seus objectivos de negócio?

Nem pensar! A equipa não se sente bem como equipa porque há muitas diferenças de personalidades e de conhecimento. Mais valia cada um fazer o que sabe e deixar os outros em paz. O líder não controla!

A equipa entende onde o seu trabalho se encaixa no contexto total das metas da organização, princípios, visão e valores?

Os valores são o dinheiro, subsídios e horas extras. Missão? A equipa diz que não são tropas especiais nem forças armadas de qualquer espécie. Se isso existe a equipa desconhece o que é quanto mais se o trabalho se encaixa no propósito da empresa.

Os membros da equipa sentem-se comprometidos com a organização?

Os compromissos são com os amigos e com a família. A empresa compromete-se a pagar o vencimento e eu comprometo-me a cumprir o horário.

Estas respostas devem ser encaradas como fictícias embora saibamos que elas existem na mente de muitas pessoas.

Alinhar gerações ou combinar diferenças em liderança de equipas

2010-10-10T07:26:00.000-07:00

Ainda as idades!

Hoje, as equipas apresentam uma constituição muito variedade, o que produz maior riqueza, mas também pode comportar alguns desafios na resolução de conflitos. É necessário alinhar esforços.

O alinhamento não é só relativo aos objectivos da equipa e à estratégia da organização. Passa, também, pela eficácia na gestão de interesses e objectivos pessoais ou perspectivas dos membros da equipa.

O alinhamento é algo, em que os líderes, têm tido pouca prática.

“A primeira experiência que se tem, na condução de uma carruagem, puxado a cavalos, depende da “personalidade” do cavalo que puxa a carruagem. O cavalo ideal para carruagem/carro, é à prova de bomba, estável, um cavalo gentil, mais velho que não trará grandes surpresas. Quanto mais fácil é o cavalo, mais rapidamente se vai ter ajustada a direcção do cavalo, tão longe está atrás da sua boca, e ao mesmo tempo, prestar atenção ao tráfego e manobrar o tamanho do carro que se está a dirigir. Se, se vai dirigir carro com muita experiência de cavalos, será mais confortável dirigir, embora seja necessário um grande ajuste. Tendo um grande professor ou um piloto com muita experiência, para ajudar a começar, é a melhor maneira de aprender a dirigir. Aqui está o que se pode esperar nos primeiros.” - Juliet Myfanwy Johnson

As lideranças, encarnadas pelos elementos mais antigos da organização, ou mais velhos em idade, acarretam sempre dificuldades. São os Baby Boomers, a reclamar a sua experiência e conhecimento feita sabedoria (apenas hipóteses), mas que não sabem como lidar com a expectativa da geração seguinte (os X). Estes aguardam e procuram espaço para assumir as rédeas do poder, mas são, também eles confrontados com a energia e o horizonte aberto da geração mais nova em concurso.

É nestas alturas, que um líder emerge. Não é suficiente a competência técnica, nem tão pouca a energia transbordante de alguns membros, para reclamar a condução de uma equipa de sucesso. Se não for de sucesso, a equipa pode não passar de um grupo.

Para gerir eficazmente a geração Y, os líderes precisam de começar por fazer reconhecer os valores e missão que propõem e agir de forma a catalisar a energia, dessa geração, para os objectivos da equipa. Importa relembrar que, as motivações, não são iguais para todos os membros da equipa.

É do aproveitamento das experiências, de outras gerações, boomers e X , que se faz a plena integração dos novos “atletas”.

Preparar a sucessão, que deve ser uma preocupação das organizações, implica a escolha e normalmente ela recai sobre a geração seguinte. Isto não implica que os talentos se façam emergir e que sucedam na liderança, para atingir novos patamares em criatividade e inovação.

Evidentemente, é importante lembrar que generalizações sobre as gerações são apenas isso. A idade define relações demográficas, não uma pessoa. Estamos a falar de, cada um com seu próprio conjunto de trabalhos e experiências de vida.

"Conhecer o indivíduo, é muito mais importante do que pensar sobre a que a geração pertence." - Cummuta

As equipas e o equilíbrio entre adaptabilidade e o alinhamento

2010-10-08T07:22:00.000-07:00

A necessidade de estabelecer prioridades

Quando, numa organização, se está a trabalhar com novas ideias, serviços ou produtos, é necessário fazer escolhas. Salvo raríssimas excepções, as organizações, para um bom funcionamento tem de estabelecer prioridades, mantendo o alinhamento com a estratégia e visão.

A liderança da organização devem procurar as equipas que apresentam melhores condições para uma vantagem competitiva.

A criatividade é importante porque permite realização, pelas organizações, do melhor equilíbrio entre adaptabilidade (a capacidade para planear o futuro) e o alinhamento (a capacidade de lidar com presente).

A criatividade e a inovação são uma vantagem competitiva. Daí que importa combinar as equipas de forma a constituir uma equipa adequada ao sucesso. Isso faz-se, segundo Tom Kelly, seleccionando os perfis que, quando combinados, se traduzem numa “equipa de sucesso”.

“Ao contrário da percepção geral de formação em liberdade como um sistema em que se aplica pressão sobre o cavalo numa área restrita, através de perseguição agressiva com rotura por chicotes e manipulação ao longo de uma cerca ou num curral, essa forma de liberdade de formação baseia-se no instinto inato do cavalo e no seu desejo de base para se comunicar num ambiente de manada. Em vez de forçar o comportamento específico do cavalo, essa liberdade de formação centra-se na língua do cavalo, que é falada através do movimento, não de som; através de contacto com os olhos e do toque. É um ballet de energias compartilhada, que forja uma verdadeira relação de trabalho harmonioso entre cavalo e cavaleiro semelhante à dança, onde a linguagem do corpo e do movimento compatível criam uma ligação forte.
Os cavalos no estado selvagem têm uma família extensa, a manada, enquanto em cativeiro eles são frequentemente separados uns dos outros e paralisados por conveniência humana. Esta separação está em conflito directo com os instintos mais básicos e as necessidades do cavalo, e é por isso que a formação em liberdade tem resultados tão rápidos e dramáticos. Durante milhares de anos, a própria sobrevivência dos cavalos tem sido associada à sua inter-relação na manada, com uma ordem de hierarquia claramente estabelecida. Eles sentem uma responsabilidade e uma segurança na manada, estruturada por uma hierarquia encimada pela égua de cria.
Todos os cavalos numa manada são responsáveis por levar a égua de cria, cuja função na manada é tomar conta e fornecer ordem e disciplina. Ela deve estar vigilante e alerta para qualquer perigo, e deve, se for caso disso, recolocar o grupo. Como tal, todos os indivíduos do rebanho têm o dever de manter um olho nela. Esta égua guia, no decurso de um dia, estabelece contacto visual com vários membros de seu grupo. Caso algum cavalo deixe de a reconhecer, ela pode escoiceá-lo ou persegui-lo, a título definitivo ou bani-lo da manda até o devido respeito ser aprendido.”
Carolyn Resnick http://hubpages.com/hub/Training-horse-at-liberty

Celebre as diferenças entre os membros da equipa.

Os perfis, eventualmente, disponíveis para a constituição da equipa de sucesso:

1. O Visionário – Uma pessoa capaz de identificar possibilidades futuras (visões) e de recrutar elementos chave para a equipa do projecto.

2. O apresentador de problemas - Uma pessoa que, de modo ou de outro é capaz de identificar os problemas internamente na organização e é capaz de lidar com todas as situações que possam ocorrer na organização do projecto, enquanto o projecto está a ser executado.

3. O iconoclasta - Uma pessoa que não compra todas as ideias acerca do trabalho em equipa ou inovação.

4. O tomador de pulso – Um pessoa capaz de funcionar como um coração num um ser humano. A pessoa tem que ser versátil na sua forma de pensar e é capaz de canalizar o “sangue da vida do projecto” a outras pessoas na organização do projecto.

5. O artesão - Uma pessoa que é capaz de construir protótipos e alavancar com eles para fazer projectos inovadores.

6. O Tecnólogo - Uma pessoa que se dedica ao trabalho com tecnologia e é capaz de lidar com tarefas complexas, descobrir e criar um significado mais profundo.

7. O empreendedor - Uma pessoa que é capaz de trabalhar com ideias, inovação, protótipos e comunicá-las a outras pessoas.

8. O travesti - Uma pessoa que estudou ou trabalhou com uma disciplina totalmente diferente da que trabalha com hoje. Esses indivíduos fazem uso de suas habilidades para vislumbrar novas soluções.

As equipas de sucesso são as equipas que contribuem com as melhores ideias e contribuem com novos produtos e serviços e portanto, existe uma necessidade na organização de motivar os grupos e criar as condições para a criação de conhecimento.

Líderes e a mudança tranquila

2010-10-07T08:56:00.000-07:00

Inteligência Emocional e Social

Quando observamos os líderes de nível superior verificamos que eles são grandes pensadores tanto a nível estratégico como táctico. São rápidos nos seus movimentos e sabem como identificar um problema mais rapidamente do que ninguém. Tanto jogam uma partida rápida de xadrez como evitam o cheque mate em longas partidas.

Mas um bom líder também sabe desmontar de "um cavalo morto" numa corrida.

No passado recente, as grandes somas investidas em pesquisa e desenvolvimento pela Formula Um levaram algumas empresas levou a uma ampla gama de inovações, muitos dos quais passaram a melhorar as vidas das pessoas comuns.

Com a retenção de custos na maior parte das actividades as equipas competitivas tendem a concentrar-se em melhorias incrementais e imediatas que oferecem retornos rápidos dos seus investimentos, enquanto as grandes inovações tendem a demorar algum tempo a dar frutos.

Este exemplo mostra bem como os líderes sabem como mudar de rumo sem pôr em causa a continuidade de alguns projectos e sem que as emoções e o ambiente social se detriorassem.

“Como um animal de manada, os cavalos comunicam frequentemente com outros cavalos e aprendem uma variedade de habilidades de interacção social. O seu domínio da etiqueta social pode ser medido, bem como é que o cavalo mais inteligente aprende rapidamente a resposta às sugestões sociais, de forma adequada. O teste mais simples de habilidade de socialização do cavalo é o processo de saudação. Para ilustrar, vamos rever a forma como dois cavalos se encontram. Dois cavalos aproximam-se sempre uns dos outros com o pescoço estendido e sua cabeça inclinada. Em seguida, os cavalos tocam os narizes e trocam cheiros através de curtos sopros de ar nas narinas um do outro. Este sopro de ar é feito de "puffs" curtos, cerca de dois por segundo até que o cheiro é reconhecido. Esta saudação é o equivalente humano de trocar cartões-de-visita, e é análoga à introdução dos cães entre si por "sniffing".

A Inteligência Social juntamente com a Inteligência Emocional são competências de liderança que são muitas vezes esquecidas, quando se procura saber como é que um líder adquire capacidade para influenciar.

Uma das maneiras de ganhar influência, e portanto conduzir a sua actividade com eficácia, é tornar-se um especialista em inteligência social e inteligência emocional.

Ser capaz de compreender o efeito que tem sobre os outros e como interagir com eles. Saber quais as mudanças que deve fazer para que a sua interacção seja uma experiência positiva para ambas as partes.

Isso é algo que pode ser aprendido, embora possa ser difícil fazê-lo sem auto-ajuda ou a ajuda de outros.
As principais causas de insucesso de alguns líderes envolvem deficits de competência emocional. As razões são a dificuldade em lidar com a mudança, não ser capaz de trabalhar eficazmente em equipa e o relacionamento interpessoal

Isto significa que se um líder pretende liderar o negócio deve dominar a sua interacção social com os restantes membros da equipa.

Há muitas pessoas que têm as mesmas habilidades ou capacidades que o líder, mas nem todos terão a mesma competência social e é isso que o define e o diferencia dos outros.

Da criação do grupo ao resultado da equipa

2010-10-06T06:54:00.000-07:00

Momentos especiais e ferramentas

As equipas de alto desempenho têm maneiras eficazes e adequadas para tomar decisões de boa qualidade. Quando encontramos uma equipa de alto desempenho verificamos que elas entendem o que é melhor para uma pessoa ao tomar uma decisão rápida e quando é uma vantagem para obter o máximo de participação da equipa e conseguir chegar a um consenso ou uma decisão unânime.

Para chegar a esse ponto, nomeadamente quando se trata de projectos, as equipas têm de percorrer algumas etapas, não sendo previsível ausência de obstáculos.

É um clássico do estudo de grupos a sequência do seu nascimento até ao seu máximo rendimento, no entanto é sempre útil reflectir sobre isso:

Formação -Este estágio permite que os membros da equipa do projecto se juntem e aprendam uns com os outros. Sentir-se uns aos outros e descobrir quem é quem e o que cada um tem a ver como o outro.

Tempestade. - É uma etapa que promete acção. Há uma luta pelo controlo da equipa. É nessa fase que as pessoas descobrem a hierarquia da equipa, e os papéis informais dos membros da equipa.

Normalização - A equipa do projecto muda o seu foco para o trabalho do projecto. O controlo sobre a equipe do projecto foi estabelecido, e as pessoas aprendem a trabalhar em conjunto.

Realização - Nesta etapa, os membros da equipe do projecto instalaram-se nos seus papéis e estão concentrados na conclusão do trabalho de projecto como uma equipa. Durante esta fase é desenvolvida uma sinergia e as equipas de alto desempenho entram em jogo.

“Para a apresentação e na fase de adestramento, carruagens e arreios são frequentemente muito elegante e bonitas, construídas na base de linhas tradicionais. O Phaeton Spider é um dos tipos mais comummente usado de transporte de “dressage”. Os competidores podem usar veículos de 2 ou 4 rodas de veículos de rodas, mas os de 4 rodas são mais frequentemente utilizados na competição moderna. Muitos concorrentes têm um segundo carro para a fase de maratona. A maioria dos veículos da maratona tem um design moderno, feito sob medida para a concorrência. São fabricados em aço, alumínio ou outras ligas, e podem ter freios a disco hidráulico na dianteira e rodas traseiras, o centro de gravidade baixo e um muito pequeno círculo de viragem. Os arreios mais resistentes são também utilizados na fase de maratona, muitas vezes feitas com materiais sintéticos em vez do tradicional couro.” The Carriages – thefreedictionary.com

Para esse jogo são necessários instrumentos e recursos para ajudar a criar grandes oportunidades para todos os membros da equipa e para compartilhar e aprender uns com os outros.

Surgem então as restrições e é necessário identificá-las de forma clara.

É necessário manter o foco nas restrições. Conhecer os objectivos e as condições necessárias para a sua realização.

Explorar as restrições e transformá-las em momentos de criatividade.

“Reunir é um começo. Manter juntos é um progresso. Trabalhar juntos é sucesso.” Henry Ford

Manifestações emocionais em equipas de trabalho

2010-10-05T04:10:00.000-07:00

Emoções numa equipa de projecto

As emoções são expressões ou sentimentos que podem ser diferenciados pela sua duração, qualidade e intensidade.

São causadas por alguma coisa ou por alguém, têm características temporárias, não surgem isoladas e tornam-se visíveis através da comunicação verbal e não verbal.

Dependem de uma estrutura de interacção e dos papéis que os membros da equipa desempenham, por isso levam a mudanças de comportamento.

Num pequeno exercício mental podíamos enumerar algumas emoções que já visualizamos em contexto de desenvolvimento de um projecto:

Antipatia, Raiva ou ódio, Inveja, Excitação, Frustração, Tristeza, Vergonha, Alegria, Simpatia, Surpresa, Medo ou desespero, etc.

Cada uma das possíveis “emoções”, pode ser desdobrada em aspectos diferenciados, como por exemplo “vergonha”, que pode significar remorsos, culpa ou embaraço.

Uma vez identificadas estas emoções importa levantar a questão:

Se elas surgem num contexto e esse contexto é um projecto de trabalho (ou pessoal), quais são os possíveis factores que as provocam?

A limitação de tempo, a importância da estratégia envolvida, a complexidade e a dinâmicas aliadas à novidade dos conteúdos, são factores de projecto que estão muitas vezes por trás do aparecimento daquelas emoções.

Por outro lado a estrutura do projecto em si, a sua gestão (início, controlo, coordenação e encerramento), a sua organização e o meio ambiente podem definir que tipos de emoções serão mais visíveis ao longo do projecto.

“Isso é tanto a beleza como as deficiências da ciência do comportamento. Apenas as motivações que podem ser provados são explicações para o comportamento legítimo dentro do método científico. Colocar respostas emocionais em animais pode não estar errado, mas não pode ser provado como certo, também. Por esta razão, a emoção humana a atribuir a um comportamento animal é considerado não científico e geralmente não é feito. A maioria das coisas que os animais fazem explica-se por duas unidades básicas e comprovadas, do animal: para permanecer vivo num determinado momento (o que acaba resultando na sobrevivência individual), educação da raça e descendência (o que acaba resultando na sobrevivência da espécie). Busca de alimento, água, abrigo e parceiros podem ser explicados por unidades de sobrevivência e reprodução. - horsechannel.com

Para “gerir” as emoções ao longo do projecto e para que a equipa funcione de forma eficaz é necessário identificá-las e gerir as relações entre os membros da equipa.

Se, se tratam de emoções causadas por limitação de tempo é fundamental comunicar datas do projecto à equipa.

Se as emoções foram causadas pela importância do projecto, o processo de comunicação deve ser transparente.

Se as emoções têm origem na dinâmica do projecto é importante a realização de reuniões para limpar arestas.

Outras situações:

Complexidade – Mostrar sempre a imagem global do projecto e ligá-la aos objectivos.

Novos conteúdos – Tentar olhar para o passado e lembrar as boas práticas.

Coordenação – Gerir as interacções.

Controlo do projecto – Garantir o fluxo de comunicação e feedback.

Encerramento – Celebrar o sucesso.

O líder da equipa e do projecto têm um papel relevante nesta gestão da equipa. No entanto a gestão das nossas próprias emoções é da nossa responsabilidade bem como a gestão das relações que estabelecemos. Por isso é importante:

Gerar emoções

Suprimir emoções

Modificar emoções

Falar acerca de emoções

E procurar reflectir, receber feedback, utilizar uma comunicação simbólica mesmo através da visualização!

A transformação que é precisa na liderança de equipas

2010-10-03T12:41:00.000-07:00

Onde estão os melhores líderes?

Os melhores líderes actuam como mentores, não como simples disciplinadores.

Esta afirmação parece conduzir a uma outra afirmação que é:
- Se uma organização procura os melhores líderes para as suas equipas não pode negligenciar as mulheres.

Os melhores líderes são mentores que, inspiram e incentivam os colaboradores a desenvolver as suas competências e a criatividade na mudança das suas organizações, o que resulta num processo transformacional das empresas.

Segundo alguns estudos, as mulheres, em média, são mais capazes do que os homens para configurar esta liderança de transformação.

Se quisermos chamar de liderança "transformacional", podemos dizer que os líderes nestas condições são melhores condutores e transferem mais conhecimento do que os líderes tradicionais. Eles e elas acompanham mais de perto os colaboradores facilitando a sua adaptação à mudança.

Os homens são mais propensos a distribuir punições para o mau desempenho e recompensas por o bom comportamento ou então deixam correr, o que significa ausência de liderança.

Se as empresas dependem da inovação para serem competitivas, um estilo de liderança transformacional, mais usual nas mulheres, é perfeitamente indicado às organizações que querem sobreviver ou, mais importante, que querem competir.

“O poder funciona como uma estrutura social, composta de inúmeras práticas que mantêm um sistema cultural dominante. As práticas que mantêm um sistema de energia incluem os padrões de discurso, um entendimento comum e de participação num conjunto de valores, expectativas, normas e papéis. Esta estrutura social transcende, em alguns aspectos, a vontade ou o comportamento de qualquer indivíduo em particular, e tem uma tendência a moldar as decisões, interacções e relações sociais para se encaixar. As respostas para mulheres e homens em cargos de liderança são condicionadas por uma estrutura social tradicionalmente dominada pelos homens.” -womensmedia.com

“A estrutura e a importância da manada, está directamente relacionada com as características psicológicas dos cavalos. No passado, os cavalos eram animais selvagens que vagavam pelo campo e viajavam continuamente à procura do local de pastagem bom. Mas porque nunca viajaram em busca de carne, foram considerados herbívoros.
Essa psicologia na cadeia alimentar é o que define a manada como um todo. Os cavalos não eram predadores, mas eles eram constantemente alvo de predadores. Eram animais de grande porte que foram considerados fracos e que poderiam fornecer uma refeição saudável para um predador.
Em estado selvagem, a manada foi o único agente de protecção que os cavalos encontraram contra predadores, como coiotes e lobos. Os seus instintos exigiam que eles desenvolvem-se uma estrutura sistemática que proteger e assegurar o futuro da espécie.
Estrutura da manada
A estrutura da manada foi vital para sua sobrevivência. Porque a única coisa, de que poderiam depender os cavalos era da sua manada, era fundamental que só os mais fortes dos cavalos a conduzissem. Por despacho de superioridade, o rebanho foi projectada para incluir uma égua de chumbo, uma égua de cabeça, um garanhão e o conjunto.” - horses.suite101.com

Estas considerações não significam que existem diferenças significativas em termos de competências, entre homens e mulheres, e como tal, existindo uma desigualdade numérica em cargos de liderança ou de responsabilidade, ela só pode ter uma causa:

A existência de lobbies “naturais”, construídos ao longo de gerações e que algumas pessoas continuam a querer perpetuar.

As organizações devem acima de tudo olhar para as competências dos seus líderes e não para apenas as qualificações, porque principalmente aí as mulheres tem sido, mais capazes de liderar.

Valores em equipas de inovação

2010-10-02T09:25:00.000-07:00

Respeitar as diferenças e a mim próprio!

As equipas, mesmo as mais desorientadas, não se movem sem orientações e estas são os seus valores.

Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que perseguem a inovação, onde muitas vezes o retorno do investimento significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas, para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.

Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.

“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!” - horse-books-pony-stories.com

Os inovadores centram-se nos consumidores e em vez de olhar exclusivamente para as diferenças, procuram semelhanças entre eles.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real, para os consumidores, mesmo que isso signifique Inovação Aberta.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso. Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam. Mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Valores que devem ser cultivados:

Estar sempre disponível para ouvir!

Partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão.

Acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca.

Cultivar a criatividade e acrescentar valor

Centrar-se nas necessidades do consumidor

Cultivar a integridade como alicerce.

Desafiar a acomodação e os sentimentos negativos.

Ser “o próprio”.

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.

Reconhecer as diferenças e evitar conflitos

2010-10-01T04:06:00.000-07:00

Lidar com personalidades

Em qualquer organização, encontramos pessoas com diferentes tipos de personalidade.
Embora eu não seja, grande apologista da colocação de rótulos nas pessoas, as tipologias facilitam a compreensão de atitudes e comportamentos com traços comuns.

As analogias são muitas vezes utilizadas para classificar os membros das equipas ou equipas como tendo um comportamento do tipo A ou B e, por vezes uma única observação é generalizada à personalidade do indivíduo ou comportamento do grupo de forma dramática.

Nas equipas que trabalham em projectos, a utilização de rotulagem é destruidora de qualquer ambição de sucesso, por isso é importante gerir a máquina das etiquetas.

Há pessoas que se sentem felizes ao partilhar o seu descontentamento, a sua opinião, ou as suas ideias originais e um líder de equipa tem de equilibrar as manifestações para que estas não caiam no exagero ou não sejam usadas indevidamente.

“O mais natural possível!
O seu cavalo será mais feliz e mentalmente saudável, se você puder mantê-lo sob as condições naturais, tanto quanto possível. Isto significa mantê-lo em campo com pastagem ampla, quando o tempo permite. Infelizmente, muitas pessoas mantém os seus cavalos confinados ao estábulo a maior parte do dia, seja por conveniência ou por causa de recursos terrestres limitados. Esta circunstância é bastante natural para os cavalos, e o tédio que se segue e repressão de energia pode levar a todo o tipo de problemas comportamentais. Para simular as condições mais naturais, dê ao seu cavalo tanto tempo de passeio, quanto possível, para que ele possa pastar e esticar as pernas. “- everything.com/

O líder deve estar atento – Procurar resolver os conflitos sem que os intervenientes acedam à pasta dos rótulos. O líder deve ter consciência da frequência e dos motivos de conflito e assim evitar a repetição que pode significar traço de personalidade.

O líder deve saber ouvir – Ao permitir que cada membro exponha as suas ideias para o sucesso na realização de tarefas, o líder evita possíveis desentendimentos e maximiza a energia da equipa. O líder ouve e faz perguntas para esclarecer dúvidas.

O líder resolve - Muitas vezes uma resolução por parte do líder sem consulta prévia aos membros da equipa causa efervescência. É natural que isso aconteça, pois a pertinência das decisões a isso obriga. O líder pode então, de forma colaborativa, explanar o seu ponto de vista e facilitar a coesão da equipa.

O líder aguarda – Quando existe um impasse no desenvolvimento do projecto causado por desentendimento entre os membros da equipa o líder aguarda que a equipa resolva as diferença. Não sendo possível o líder age procurando o equilíbrio emocional dos membros da equipa. Ao atrasar uma decisão imediata, o líder permite que os membros da equipa pensem sobre o que aconteceu e dá-lhes mais uma oportunidade para resolver o problema.

O líder é lei - Se os membros da equipa não colaboram ou não aceitam as orientações da liderança, o líder deve munir-se das suas competência de comunicação e técnicas para avalizar as suas posições, e toma uma decisão.

É um processo delicado, que se inicia com a confrontação da equipa face às argumentações da liderança e que pode acabar em atitude de prepotência. A colaboração pode chegar via persuasão.

Aventuras de um estagiário numa equipa

2010-09-29T08:52:00.000-07:00

O despertar de novo como equipa

Naqueles dias de pressão constante, sentia-se uma ansiedade fora de comum, até chegar a hora de voltar a casa.

A equipa estava descontente, e cada um isoladamente, procurava resolver os seus problemas. O atropelo de tarefas era uma constante, o foco nos objectivos não tinha energia. Estava tudo às escuras!

Aquele grupo de oito colaboradores, apenas sentia que existia um espaço onde tinha de estar, num determinado horário. A melhor recompensa pelo trabalho não realizado era o fim-de-semana.

O antigo líder, agora chefe, revia a sua agenda carregada de reuniões com outros líderes e superiores hierárquicos. Não tinha espaço para falar com a equipa e quando se ouviam algumas palavras, era palavras de descontentamento!

Este é muito provavelmente um ambiente familiar a muita gente. O desalento, a falta de motivação, a falta de perspectiva e um acumular de pequenos fracassos induzem à derrota, ao deixa correr.

Mas naquele cenário surgiu uma luz, de alguém que tinha acabado de integrar a equipa, embora em regime de estágio.

O estagiário queria fazer perguntas e ao fazê-las incomodava de alguma maneira, mas ao mesmo tempo provocava um certo despertar, nos elementos da equipa, para os dias de amanhã.

“Dê seu cavalo lotes da atenção extra durante o repouso no estábulo. Ele pode começar a agir para cima, e mostrar o mau comportamento tentando chamar a atenção. Se isso não funcionar, então ele pode cair na apatia. Os cavalos em repouso em baia, perdem a atenção que normalmente começa durante o trabalho normal de equitação. Passe algum tempo no aliciamento e massajando o cavalo e realize outras actividades no celeiro, ao lado da baia de cavalos para que possa falar com ele enquanto trabalha.
Fornecer a sua companhia na cabine quando os outros cavalos são retirados para fora. Pode deixar um outro cavalo dentro com ela, a escolha um cavalo diferente para deixar para trás, de cada vez, ou arranje um camarada de uma espécie diferente. Cabras, porcos e gatos estáveis podem fazer de excelentes companheiros para cavalos em repouso na baia.” - ehow.com

O novo membro levantou quatro conjuntos de questões ao longo de um dia, que transformaram o chefe e os desejosos de fim-de-semana, numa equipa pronta para partir à procura de sucesso:

As questões não foram colocadas em discurso directo e o ambiente que as justificava era um questionário para concluir um trabalho escolar.

Eis algumas das questões levantadas?

1 – Nesta equipa os membros confiam uns nos outros? Confia na pessoa a que chama de “chefe” para liderar o projecto? Acreditam nas vossas potencialidades?

2 – Como acham que vai ser o dia de amanhã? E os que vêm a seguir? Acreditam que vão atingir os objectivos e que serão reconhecidos e recompensados por isso?

3 – O ambiente de trabalho é mau, satisfatório ou bom? O que dá mais alegria fazer nesta equipa? Como acham que podia ser divertido trabalhar?

4 – O que acha que são as adversidades? E a mudança? Alguma delas pode ser vista como oportunidade?

Não foram importantes as respostas dadas nas folhas em branco anteriormente pelo estagiário, nem tão pouco é conhecida a verdadeira intencionalidade na aplicação do questionário, o certo é que, a partir daquele dia a equipa, incluindo o agora líder, iniciou um processo de reinvenção de si própria.

Foi um despertar, singular mas eficaz.

Talvez uma pequena partida de alguém que chegava do exterior e ainda não estava contaminado com a apatia.

Dizer sim ao futuro nas equipas de projecto

2010-09-28T04:09:00.000-07:00

Coisas que os líderes não podem dar

As pessoas formam relacionamentos baseados em primeiras impressões e esperanças, por vezes falsas e descobrir que as coisas não foram como imaginamos é também por vezes frustrante.

Nas equipas chegam os conflitos por causa da confusão e mal-entendidos para criar as suas próprias normas que os ajudem a trabalhar de forma eficaz.

Os líderes ajudam as pessoas ao longo da vida da equipa mas há coisas que os líderes não podem fazer.

No entanto para evitar frustrações e mal-entendidos o melhor é antecipar essas questões o que torna mais fácil a sua resolução.

Fornecer expectativas claras sobre tudo

Quando os líderes tentam informar as pessoas sobre coisas que ainda não encontraram ou ainda não têm a experiência para compreender, deparam-se com muitas dificuldades.

Não importa o quanto os líderes tentam definir expectativas, estabelecer a natureza dos acontecimentos prováveis, ou descrever os passos que o grupo vai passando, porque isso não é suficiente.

À medida que o trabalho se desenrola numa equipa há sempre alguém que precisa de mais um esclarecimento ou diz que ainda não foi informada.

“Eles sobreviveram em meio selvagem durante meio milénio, mas agora um boom de desenvolvimento está a ameaçar a própria existência dos cavalos selvagens que vagam pelo Outer Banks da Norte Carolina. E a vida não é muito melhor para os cavalos e burros que vagam livremente no oeste dos Estados Unidos, também.
Na Costa Leste, há apenas 80 anos, havia tantos como 6000 cavalos a galope desenfreado ao longo das margens norte Exterior da Tar Heel Estado. Mas agora a manada tem mais ou menos 115 - e um plano federal apoiado pelo governo foi concebido que irá reduzir quase pela metade, para não mais de 60, num esforço para parar os cavalos de competir com as aves protegidas de difícil chegada por recursos naturais.” - foxnews.com

Perfeita certeza sobre o futuro

O que acontece com algumas equipas é que alguns membros acham que tudo deve ser conhecida com antecedência e desenvolver-se sem variação. No entanto, mesmo os melhores planos, com cenários alternativos e contingências múltiplas, ainda são vítimas de eventos imprevistos.

Os líderes, por vezes, sentem-se forçados a anunciar previsões sabendo que podem derrapar noutras actividades que podem interferir.

A melhor atitude é reconhecer que há sempre situações desconhecidas e usar uma comunicação honesta sobre quando as decisões serão tomadas.

Sempre presentes com o sim

Os líderes são os elos de ligação entre equipas para o conjunto da organização.

Quando os líderes desempenham bem esse papel, que protege o grupo de invasões as equipas podem concentrar-se no seu trabalho.

Mas esse papel é um papel difícil de desempenhar e faz com que o líder também precise de manutenção. Os membros do grupo tendem a olhar para dentro, sem ver as limitações decorrentes do sistema mais amplo e como consequência costumam exagerar para obter mais do que eles querem, de qualquer maneira.

Desta forma os líderes são obrigados a dizer não!

Saber antes o que se sabe no fim

Este desejo é uma fantasia impossível. Quando as equipas terminam as suas tarefas com bons resultados, os membros da equipa costumam dizer teriam sido capazes de fazer o seu trabalho de forma ainda mais eficaz se as coisas que aconteceram no final tivessem acontecido no início.

As adaptações são sempre possíveis e os líderes ouvem o feedback, mas esse sentimento é um efeito do tempo.

A única coisa que as equipas querem e que os líderes podem dar ou fazer sempre, com previsões positivas é atenção. Sabendo que os líderes se preocupam com o seu sucesso os membros da equipa não pedem o impossível.

Os gestores de grupos e os líderes de equipas

2010-09-27T03:03:00.000-07:00

Erros comuns

Antes de pensarmos nas diferenças entre os dois conceitos, grupos e equipas, vamos tentar responder a estas duas questões:

Na nossa organização temos de interagir muito com colegas para começar a fazer as nossas tarefas individuais?

A nossa equipa tem pessoas com funções diferentes?

As respostas negativas levam-nos ao conceito e experiência de grupos de trabalho, que a maior parte das vezes não passa de um aglomerado de pessoas com tarefas pré-determinas idênticas e que normalmente são eficientes.

Mas as equipas, trabalham com projectos sem que estes necessitem de uma definição pomposa.

Nas equipas há altos níveis de cooperação, necessários para que os membros possam completar o seu trabalho.

Nas equipas existe um sentimento bem compreendido do propósito e há um senso de responsabilidade própria e para com cada um dos membros da equipa.

Nas equipas há acordos formais sobre o comportamento da equipa, e sobre procedimentos e processos de trabalho.

Afinal de contas uma equipa é um pequeno número de pessoas com capacidades ou competências complementares que estão comprometidas com um propósito comum, metas de desempenho e uma abordagem para a qual se sentem mutuamente responsáveis.

A sua força e o resultado que alcança é fruto das conexões que estabelecem entre eles de forma a partilhar conhecimento e expectativas.

Uma equipa obedece ao princípio – O todo é maior que a soma das partes – num grupo, muitas vezes, a soma das partes é menos do que se espera.

“O cavalo selvagem e as manadas selvagens são normalmente constituídos por vários cavalos separados em pequenos grupos que compartilham um determinado território. As bandas são organizadas em modelo "harém" na medida em que consistem geralmente em um macho adulto e um grupo de fêmeas. Cada banda é liderada por um égua que é dominante na hierarquia, chamada de "égua dominante", o "égua chumbo" ou o "égua patrão". A banda contém éguas adicionais, os seus potros e cavalos imaturos de ambos os sexos. Geralmente, há uma manada simples ou um garanhão líder, embora ocasionalmente alguns machos menos dominante pode permanecer à margem do grupo.
As bandas são geralmente pequenas, apenas três a cinco animais, mas às vezes mais de uma dúzia. A composição das bandas muda ao longo do tempo à medida que os animais jovens são expulsos da banda em que nasceram e se juntam as outras bandas, ou quando garanhões jovens desafiam cavalos mais velhos para dominação. No entanto, num dado ecossistema fechado como os refúgios isolados nos quais cavalos a maioria dos cavalos selvagens vivem hoje, para manter a diversidade genética, o tamanho mínimo para um cavalo sustentável selvagem ou para a população é 150-200 animais. - wikipedia.org

Quando iniciamos a construção de uma equipa há alguns aspectos que se podem transformar em desastre se não forem controlados:

1 – A existência de um modelo de funcionamento. Se os membros se focam apenas num aspecto, por exemplo comunicação, o grupo jamais será uma equipa.

2 – A necessidade de um diagnóstico dos pontos fortes e dos pontos fracos.

3 – O tipo de intervenção a realizar a curto prazo e a longo prazo.

4 – A avaliação do crescimento do conjunto.com a organização.

5 – A adaptação da liderança.

6 – Capacidade de resolução interna de problemas.

Quando uma equipa consegue, implementar estes seis aspectos na sua actividade norma, ela está apta para se comprometer

Liderança e as redes de trabalho

2010-09-24T07:05:00.000-07:00

Uma equipa de longa duração

Em primeiro lugar vamos clarificar os conceitos “durável” e “liderança mista”.

As equipas de longa duração são aquelas que primeiro se fundem como uma equipa e formam a sua intenção e estrutura. De seguida, desenvolvem a sua abordagem, as regras básicas e os processos e consequentemente a atribuição de tarefas. Finalmente reavaliam e melhoram o processo geral da equipa com base no trabalho conjunto realizado.

Uma liderança mista desenvolve-se num ambiente presencial e em ambientes de rede à distância, incluindo as redes sociais.

Verifica-se que os líderes bem sucedidos, modificam o seu comportamento, para responder às necessidades dos membros da sua equipa ou equipas e às características dos contextos onde se inserem, permanecendo sempre fiéis ao que são.

“A partir dos mesmos loucos que colocaram Llanwrtyd Wells num mapa muito pequeno com pântanos, vem a maratona homem contra cavalos. Foi inspirada por uma briga de bar sobre quem poderia correr longas distâncias rapidamente. A corrida é realmente menor do que uma verdadeira maratona, 22 milhas em vez de 26,2, mas é realizada sobre o terreno muito acidentado, e os concorrentes dizem que é mais exigente fisicamente. A primeira corrida ocorreu em 1981, sem surpresa, o cavalo ganhou. Depois de quatro pares de anos, o evento foi aberto para os seres humanos em bicicletas, e em 1989 um ciclista britânico se tornou o primeiro homem a vencer o evento.
Um prémio de 1.000 Libras foi doado em cada ano, mas só poderia ser reivindicado por um corredor. Quando o veterano maratonista Huw Lopp se tornou a primeira pessoa a vencer um cavalo a pé, em 2004, o pote tinha crescido até 25.000 libras. Outro vitória humana em 2007, mas em 2008 o título voltou para os cavalos.” - www.time.com

Os membros da equipa têm quatro necessidades críticas, que o líder deve procurar satisfazer:

Sentimento de pertença – Os membros têm necessidade de sentir que pertencem a algo maior que eles próprios. Os líderes devem facilitar a conexão entre eles e não apenas entre eles e o líder. A liderança mista implica a realização de conexões através da Web 2.0.

Adrenalina – Os membros da equipa para conseguirem realizações excepcionais precisam de um clique para incendiar emoções. Os líderes mistos contagiam a equipa com a sua própria paixão, valores e visão, adaptando a sua actuação à presença ou à distância.

Autenticidade – Os membros da equipa acreditam em pessoas não em títulos ou curriculum. Os líderes das equipas mantêm uma atitude de coerência e integridade, respeitando as diferenças individuais. Os líderes mistos criam ferramentas específicas para tornar a distância invisível.

Reconhecimento – Os membros da equipa esperam que seja atribuído significado às suas realizações qualquer que seja o local ou o papel desempenhado. O líder misto sabe reconhecer as diferenças de condições de realização, pondera a distância e a importância das conexões.

Um líder misto é:

- Um detector de situações problemáticas mesmo à distância.

- Um conhecedor do potencial dos membros da sua equipa e não é exuberante na sua actuação.

- Uma presença contínua apesar da distância.

- Um conhecedor das melhores ferramentas e atitudes de conexão.

A liderança mista não é aquilo que fazemos aos membros da equipa é algo que fazemos com os membros da equipa, sobretudo quando eles fazem parte da nossa rede social e de trabalho.

Uma liderança sem presença não é liderança!

2010-09-23T09:18:00.000-07:00

Há ausências que não se sentem e outras que são apetecidas!

Um dos aspectos mais curiosos sobre a liderança, e nomeadamente sobre a liderança de equipas de projecto, é que é mais perceptível quando a liderança está ausente.

Os maus líderes são fáceis de detectar. Em vez de promoverem ao desenvolvimento da equipa, o mau líder tende a desmembrar a equipa, não usa a comunicação e não tem visão.

Numa equipa ou organização, os membros ou colaboradores esperam, apoio, orientação, respeito e responsabilidade.

Os membros da equipa esperam que a confiança seja recíproca e que lhes seja mostrado o caminho do sucesso.

Quando há ausência de liderança, ela existe por duas razões, ou o líder está fisicamente incomunicável e a equipa não tem autonomia, ou ele está presente mas não exerce as suas funções.

No caso de não ser capaz de liderar a equipa, isso acontece por vários motivos, mas o principal é o facto de as exigências de liderança serem superiores à sua competência.

Um excelente técnico não é forçosamente um bom líder.

“Relacionamento significa tudo para o cavalo. A estrutura e as regras dentro da manada dão ao cavalo uma sensação de conforto e segurança.
Existe uma hierarquia básica dentro de uma manada de cavalos, uma hierarquia, do mais alto ao mais baixo e cada cavalo sabe o seu lugar dentro da manada. Ao contrário dos humanos, os cavalos não estão dispostos a escalar a hierarquia social, se não tiverem que o fazer.
- Na verdade, os cavalos só vão tentar melhorar sua situação quando se tornam conscientes de que o cavalo acima deles na hierarquia está a vacilar nas suas habilidades de liderança (Há excepções, mas para os nossos propósitos, é útil aceitar isso como uma regra).
Os cavalos são seguidores naturais e olham para os líderes naturais. Cabe ao ser humano, desenvolver as suas habilidades de liderança para que o cavalo o siga naturalmente. Se o cavalo detecta fraqueza do líder, ele vai sentir a necessidade de ter mais, porque a segurança da manada está em jogo.” - Horse Relationships: The Passive Leader

Para além dos líderes promovidos indevidamente ainda há os líderes auto-promovidos, aqueles que sabem falar mas não sabem fazer. Facilmente são reconhecidos como não líderes.

Enquanto tudo isto acontece, e até à sua resolução, a gestão da organização deve manter a sua atenção na cultura da empresa, a cultura que escolheu e deseja manter na organização. Todos os membros seguem a mesma visão.

Liderar, é definir um novo rumo ou a visão de um grupo, que eles devem seguir.

Gerir é controlar ou direccionar pessoas e recursos num grupo de acordo com princípios e valores que já foram estabelecidos.

Papeis e encenações em equipas de trabalho

2010-09-22T06:55:00.000-07:00

As vitimas somos nós

Há pessoas que são tratadas como vítimas e outras aceitam esse papel sem grandes contestações.

Há pessoas que através de pressões ou coacção perseguem outras, as vítimas.

E há também pessoas que ostensivamente intervêm para melhorar as situações ou salvar as vítimas.

Estes, são papéis desempenhados em jogos dramáticos e que são assumidos com muito relevo para serem caricaturados.

No nosso dia-a-dia encontramos situações que nos parecem semelhantes, mas não devemos confundir os verdadeiros sentimentos com as encenações que algumas pessoas possam fazer.

Se observarmos, com este quadro presente, perseguidor, vítima e salvador, vamos encontrar na nossa equipa muitos momentos em que, algum membro da equipa, encarna um dos papéis.

Este “drama” real estrutura-se num triângulo e podemos assistir a mudanças de papel seguindo esse triângulo.

“Quando éguas e potros estão no pasto, os potros geralmente fiacm cheios de exercício. Isto, naturalmente, é o caminho ideal para fazer crescer potros. Se existem condições especiais, no entanto, a égua e o potro devem ser mantidos num espaço pequeno, e deve estar previsto um programa de exercícios. Se for necessário, ao potro deve ser dada a sua própria alimentação de grãos.
Um dos acontecimentos mais traumáticos na vida de um potro é a separação da égua. Embora uma variedade de métodos estejam disponíveis para potros no desmame das mães, não parece haver consenso entre os cavaleiros experientes, sobre o melhor método. O melhor tempo ou idade para o desmame dos potros, varia também em função das circunstâncias de cada fazenda particular.” - foxtrotters.tripod.com

Um dia de trabalho pode, muitas vezes, ser encarado como um drama, mas ao tomarmos consciência de que, podemos ou outros podem assumir estes papéis, o ambiente torna-se mais risonho e menos pesado.

É curioso ver uma vítima de uma situação, “a culpa não é minha”” ou “só sobra para mim!”, de repente evoluir para um papel de “eu bem te avisei!” e logo de seguida “deixa estar que eu resolvo!”

Se tivermos consciência da existência deste triângulo muitos problemas de comunicação são resolvidos, muitas responsabilidades são partilhadas e muitos líderes desenvolvem as suas funções com integridade.

Podemos ser vítimas, perseguidores e salvadores e ainda ser pai ou mãe, adulto ou criança.

Todos estes papéis têm pontos de contacto e interagem com frequência.

Todos nós somos filhos! Nem todos nós somos pais e alguns de nós nunca deixaram de ser crianças, pelo menos em parte!

E ser criança é bom!

A criança faz muitas perguntas e é naturalmente curiosa e criativa. Muitas equipas precisam de actuar, com frequência, como crianças para desenvolverem a criatividade e poderem chegar à inovação.

Quantas vezes os líderes têm de assumir o papel de pais, pela necessidade de proteger? Os membros da equipa estão sujeitos a agressões externas, que só o líder com as suas competências pode defender.

E quando é necessário encarar a realidade com análise e atender às normas, então o papel desejável é o de adulto. As normas são por natureza constrangedoras, contudo os constrangimentos favorecem a criatividade.

Como seres humanos a comunicação é uma das nossas maiores funções básicas.

As inúmeras conversas que temos, durante um dia, com a nossa família, amigos e colegas de trabalho mostram-nos que nem sempre trabalhamos com objectivos positivos, e que, frequentemente entramos em jogos dramáticos, assumindo os papéis descritos em cima.

A função da equipa como orquestra

2010-09-21T03:52:00.000-07:00

(Englis version at the bottom)

Valor aparente

Infelizmente, nas organizações, existem equipas cujos membros se comportam, como se estivessem num mercado e têm comportamentos de dolo e de negócio uns com os outros.
Os membros da equipa deixam de ver os outros membros como as pessoas de igual valor, e vêm-nos como objectos ou bens a serem utilizados para sua promoção pessoal.

Para uma equipa ser eficaz, deve acontecer o contrário. Os membros da equipe devem olhar para as competências e para os aspectos valiosos do trabalho da outra equipa.

Quando as equipas trabalham para um objectivo comum, o da organização, os membros devem trabalhar na construção de conexões através do talento e das competências ou habilidades com, transparência, responsabilidade e confiança.

“Pequena história...
O garanhão maciço, quase pulou para fora do reboque e não iria parar empinado. Ele quase bateu na minha mãe, e conseguiu bater-me. Ele não teve absolutamente nenhum respeito o ser humano! Eu descarreguei-o, depois de uma longa jornada, num pequeno piquete na casa do meu vizinho. Eu assisti-o com comida quando o sol desapareceu.
Cedo na manhã seguinte, fui para ir ver o meu novo cavalo , mas o campo estava vazio! Eu procurei desesperadamente por ele. Passei metade do dia procurando por ele, e finalmente encontrei-o no pasto ao lado de um pónei de Shetland pequeno cerca de 5 milhas abaixo da estrada. Ele sabia que tinha algo errado e não me iria deixar pegá-lo. Depois de uma luta, eu finalmente consegui trazê-lo para casa - mas não sem ser mordido duas vezes.
Bo era um demónio. Eu tentei o meu melhor para ser seu amigo - mas ele cobrava sempre de mim, dar coices, morder-me e levar-me em redor. Ele não tinha interesse em que fossemos amigos. Após cinco meses, eu dei em cima dele. Ele se transformou num gordo, garanhão, enorme maciço que eu não podia cuidar. Ele era perigoso, e eu não sabia o que fazer com ele, então eu vendi-o.
Dois anos mais tarde, eu ainda não tinha um bom cavalo. Certa manhã, ao ler o jornal, um anúncio chamou a minha atenção: "Muito lindo garanhão correcto. Bay puro-sangue". Foi Bo! Eu sabia que era ele - quando eu fui vê-lo, ele estava quieto, bem comportado, e ouvi! O proprietário, Sr. Trifton, ficou satisfeito ao ouvir que eu tinha possuído ele. Mais uma vez, eu comprei Bo.
Eu era um idiota. Ele não tinha mudado. Ele tinha os mesmos hábitos ruins! Contratei um instrutor, o Sr. Edwards. Ele ensinou-me o que se passava na mente Bo e após cinco meses de trabalho constante, Bo finalmente estava se comportando bem. Bo nunca havia sido ensinado a ser montado correctamente, mas com a ajuda de Edwards consegui.” - ultimatehorsesite

Há um erro muito comum ente os membros de uma equipa recém-chegados ou com menos experiência que é, fazer incidir a sua preocupação em ser bem-querido pelos membros da equipa.
Frequentemente trabalham com afinco até ao limite das suas forças para que os restantes membros valorizem o seu trabalho.

A primeira ideia que nos surge é que isto não tem nada de mal. Mas pode ser a famosa imagem do iceberg. A parte submersa traz algumas surpresas!
Gestos de amizade, lealdade e muitas vezes até recompensas vão para os membros da equipa que tem o maior "valor aparente".

Esse valor é aparente porque não contempla o respeito pela diferença.

Os membros de uma equipa, passam muito tempo, ao longo da sua vida de trabalho, em constante reavaliação uns dos doutros, necessidade que surge por falhas consecutivas nessa avaliação.

Por isso, numa equipa de sucesso, devemo-nos concentrar no que os outros são, nos seus valores e nas suas capacidades. Só assim aprendemos o que a pessoa é, se é de confiança para o grupo e finalmente se é um amigo.

A partir daí a equipa começa a funcionar afinada.

A equipa deve ser como uma orquestra sinfónica, cada membro da equipa é tratado como um especialista e sabe exactamente quando é mais útil, em sintonia com toda a equipa e até mesmo com toda a organização.

English version

The function of the team as orchestra

Apparent value

Unfortunately, in organizations, there are teams whose members behave as if they have a market and behaviors of fraud and business with each other.
Team members fail to see the other members as people of equal value, and see them as objects or property to be used for its promotion.

For a team to be effective, it should happen otherwise. Team members should look for skills and for the valuable aspects of the work of another team.

When teams work towards a common goal, the organization's members must work to build connections through talent and competences or skills with transparency, responsibility and trust.

"Little story ...
The stallion massive, almost jumped out of the trailer and would not stop rampant. He almost hit my mother, and managed to beat me. He had absolutely no respect for the human being! I downloaded it, after a long journey in a small paddock in my neighbor's house. I watched it with food when the sun disappeared.
Early the next morning I went to go see my new horse, but the field was empty! I searched desperately for him. I spent half the day looking for him, and finally found it on the grass beside a small Shetland pony about 5 miles down the road. He knew something was wrong and would not let me catch him. After a struggle, I finally managed to bring him home - but not without being bitten twice.
Bo was a demon. I tried my best to be your friend - but he always charged me, kicking, biting me and take me around. He had no interest in us to be friends. After five months, I gave up on him. He became a fat, stud, huge massive I could not care. He was dangerous, and I do not know what to do with it, so I sold it.
Two years later, I still had a good horse. One morning, while reading the newspaper, an ad caught my eye: "Very beautiful stallion correct. Bay thoroughbred." It was Bo! I knew it was him - when I went to see him, he was quiet, well behaved and listen! The owner, Mr. Trifton, was pleased to hear that I had owned it. Again, I bought Bo.
I was an idiot. He had not changed. He had the same bad habits! I hired a trainer, Mr. Edwards. He taught me what was going on in the mind and Bo after five months of constant work, Bo finally was behaving well. Bo had never been taught to be mounted correctly, but with the help of Edwards got. "- ultimatehorsesite.

There is a very common mistake among members of a team or newcomers with less experience that is, to focus its concern on being well-liked by team members. They often are working hard until the limit of his strength so that the remaining members appreciate their work.

The first idea that comes to us is that this has nothing wrong. But it may be the famous image of the iceberg. The submerged part brings some surprises! Gestures of friendship, loyalty and sometimes even rewards go to the members of the team that got the most "apparent value".

This value is apparent because it does not contemplate the respect for difference.

The team members spend much of their time throughout their working lives in constant reassessment of each of other; a need that arises for consecutive failures in the assessment.

Therefore, in a successful team, we should concentrate on what others are, in their values and their capabilities. Only then will we learn what the person is, whether it is reliable for the group and finally is a friend.

From there the team will start working in tune.

The team should be like a symphony orchestra where each team member is treated as an expert and knows exactly when it is most useful in keeping with the whole team and even the entire organization.

A partir daí a equipa começa a funcionar afinada.

A equipa deve ser como uma orquestra sinfónica, cada membro da equipa é tratado como um especialista e sabe exactamente quando é mais útil, em sintonia com toda a equipa e até mesmo com toda a organização.

Os líderes viajam ao longo do tempo para conduzir a equipa

2010-09-20T08:14:00.000-07:00

Revisitar as experiências passadas

Um líder de nível superior sente necessidade de estar preparado para qualquer tipo de viagem ao longo da sua actividade. Ele sabe que a condução da equipa deve ser preparada com cuidado para evitar acidentes nos trajectos desconhecidos. O inesperado é isso mesmo.

O líder controla a história da sua vida como forma de assegurar a sua tranquilidade e a dos membros da equipa. Está preparado para a mudança e conhece os desafios da inovação.

Ao construir e desenvolver uma equipa de sucesso, o líder facilmente excede as expectativas. Surpreende até os próprios pares e a organização com a iniciativa e a capacidade de resolução de problemas. A equipa bem liderada ouve as queixas, define os problemas e apresenta as soluções.

Para garantir a competitividade da organização, o líder assume riscos e motiva a equipa para a concretização dos objectivos. Mantém um espírito de sustentabilidade mas sabe que a acomodação ou manutenção da zona de conforta tem prazo de validade.

Um líder sabendo que é necessário manter um equilíbrio entre as motivações dos membros da equipa e as necessidades da organização, procura encontrar nas suas experiências ajuda para percorrer o caminho do projecto.

“ Os cavalos também podem perder o equilíbrio, por isso os pilotos de aviões de carga, usam toda a extensão da pista para fazer a descolagem e aterragem, o mais suave possível. Até mesmo os controladores de tráfego aéreo se envolvem. "Nós fazemos uma curva muito lenta", disse ele, "para deixar o cavalo antecipar o movimento".
A viagem do cavalo começa num armazém perto do aeroporto, onde é carregado num recipiente que se assemelha a um reboque padrão de cavalo. O animal é levado para a pista e içado na barriga do avião. Para além de botas de espuma de protecção e, ocasionalmente, aquecedores de orelha para bloquear o ruído do motor, o cavalo tem uma experiência semelhante a entrar num reboque.” - nytimes.com

O líder comunica abertamente e procura clarificar mensagens. As imagens, sejam elas exemplos de boas práticas ou hipóteses de trabalho, são um instrumento precioso para o líder, porque ele sabe que, quer os projectos, quer os resultados devem ser discutidos e as apresentações em imagem são um factor catalisador e dinamizador.

Um líder não retrocede.

Encara o fracasso como uma resolução no tempo e imediatamente projecta o futuro com propostas inovadoras e gratificantes para os membros da equipa.

O líder de uma equipa tem de ser pró-activo e encarar o futuro com confiança por isso baseia a sua estratégia na liderança forte, isto é, não esperando para ver o que acontece, mas promovendo o que ele quer que aconteça.

“Quando se trata de futuro, existem três tipos de pessoas: aquelas que deixam acontecer, aqueles que fazem acontecer e aquelas que querem saber o que aconteceu.” – John M. Richardson Jr.

Imprimir velocidade para acompanhar a mudança

2010-09-19T02:33:00.000-07:00

A mudança deveria trazer alegria

Em tempos de mudança, um projecto muda geralmente por duas razões:

- Os consumidores não compreendem todos os detalhes e nuances de que precisam no momento em que se lhes fazem perguntas e isso é normal. A equipa do projecto, às vezes pensa que os consumidores devem conhecer todos os pormenores sobre a solução, mas essa é uma expectativa muito elevada. Alguns requisitos serão pensados posteriormente.

- A segunda razão para existir mudança, é que o projecto, o negócio, a indústria, e o mundo estão a mudar. Mesmo sendo a mudança encarada com todas as especificações, inerentes ao negócio, ela pode requerer alterações nas equipas de trabalho.

Estas mudanças, no comportamento e necessidades do consumidor e do meio envolvente, causam sentimento de perda. Nós queremos o conforto das situações conhecidas. Mas um líder deve levar a sua equipa para uma dinâmica sem saudade do passado.

O mundo inteiro não irá ficar parado enquanto a equipa do projecto completa o seu trabalho.

"Os cavalos formam fortes laços emocionais com os seus membros efectivos. Se retirados da manada, mesmo para serem colocados com outra manada, muitos podem ficar ansiosos e angustiados. As pessoas que guardam cavalos, tradicionalmente chamam a essa reacção do cavalo "vinculados à manada." Alguns cavalos, em vez de se ligarem a uma manada, formam ligações muito fortes com um cavalo específico. Este sentimento de apego, pode ou não pode ser, compartilhada por outro cavalo. Infelizmente, um cavalo que tem, uma forte ligação com outro cavalo, muitas vezes, tem reacções extremadas, quando separado do indivíduo. As pessoas às vezes chamam “cavalo” aquela que fica perturbado quando separada de um acompanhante "camarada azedo".
Dor ou desconforto físico pode contribuir para um aumento da angústia de separação, como com todos os problemas de comportamento.” - http://www.aspcabehavior.org

É importante que o líder e a equipa de projecto reconheçam as mudanças quando elas ocorrem e que aceleram para as acompanharem.

A gestão da mudança deve ser feita tendo em conta os factores que influenciam as tomadas de decisão e se, o valor da mudança vale a pena para o projecto em termos de custos e cronograma.

A mudança em si não é intrinsecamente boa ou má. No entanto, a equipa pode reagir às mudanças de maneira positiva e negativa, dependendo do estado do projecto. A primeira reacção da maioria das equipas de projecto é provavelmente pensar que, se quem está a montante, pretende fazer as mudanças, então a equipa segue em frente e faz as alterações.

É a altura de fazer balanço e verificar se essa mudança acrescenta valor em termos de eficácia e usabilidade.

Por outro lado as mudanças, podem ser percebidas como uma coisa muito má e a equipa pode não querer fazer mais mudanças. Esta situação ocorre geralmente em projectos que já tiveram uma série de problemas e a equipa não quer colaborar porque:

Acomodação - É um projecto de longo prazo, mais horas e isso altera o previsto.

Desconexão - Os membros da do projecto não tiveram um bom relacionamento com as outras equipas, se as houver ou com quem encomendou o projecto.

Reinvestimento - As mudanças exigem trabalho importante para o projecto, a montante, o que vai exigir mudanças no desenho e reanálise de toda a solução.

Reconstituição – Os membros da equipa já não são os mesmos e criou-se o sentimento de que, com esta equipa não é possível.

O líder deve procurar resolver o “luto” de alguns dos seus membros e reorganizar as competências sociais e técnicas dos novos membros.

Um líder ágil tem atitudes proactivas, desbloqueia a adversidade e promove a colaboração e a conectividade.

Compromisso com os recursos da equipa

2010-09-18T08:48:00.000-07:00

O compromisso

Os membros das equipas de projecto assumem um compromisso de realização de um conjunto de tarefas, que muitas vezes é abalado.

Há certas condições que, sendo de grande importância, afectam as equipas de trabalho e os seus compromissos, bem como afectam, naturalmente, as organizações.

Algumas características de trabalho têm uma relação dupla com os ambientes de trabalho e com o compromisso da equipa por isso convém reflectir sobre elas.

É o caso da satisfação com a supervisão da equipa.

O conflito de papéis gerado por recursos, isto é a capacidade dos membros da equipa acederem a ferramentas necessárias para realizarem o seu trabalho.

A interdependência de tarefas. Dependendo do grau de confiança entre os membros da equipa, a conclusão das missões será ou não um sucesso.

O conflito não encomendado. A recepção, por parte dos colaboradores, de orientações conflituantes, com origem nos outros membros ou líderes, ou ainda orientações que contrariam a política da organização, podem abalar o compromisso dos membros da equipa.

“Mesmo se tem certeza que quer um cavalo, provavelmente não será capaz de convencer os seus pais durante a noite, ou mesmo numa semana. Pode demorar meses para decidir comprar um cavalo. Mas não desista. Muitas pessoas têm que esperar até chegarem aos seus 30, 40 anos, ou mesmo mais, antes de ter o seu primeiro cavalo. Convencer os pais a deixá-lo ter um cavalo pode ser um projecto a longo prazo. Pode ter que provar que está comprometido e pode ter que fazer alguns compromissos e sacrifícios.

Seja realista sobre sua situação. Se mora na cidade, a propriedade do cavalo pode ser mais difícil do que se você já mora numa área rural. Se o tempo do seu pai e do orçamento já está esticado ao limite, pode não haver espaço para um cavalo. Discutir essas coisas com seus pais, sabendo que eles provavelmente não gostam de dizer "não", mas às vezes eles têm que o fazer." - horses.about.com

Podemos verificar nas organizações, que de uma forma geral, o compromisso resultante de satisfação com a liderança é mais identificado com a organização do que com a equipa.

Isto quer dizer que quando um líder, é eficaz no seu desempenho e portanto recebe, dos membros da sua equipa o reconhecimento, estes assumem maior compromisso com a organização. Os líderes são vistos como representantes da empresa ou como uma extensão da mesma.

Por outro lado quando os recursos materiais são adequados as equipas sentem o seu compromisso virado para si, isto é, há maior efectividade de trabalho como grupo.

A falta de recursos é muitas vezes uma das principais causas de mau desempenho da equipa. Os conflitos relacionados com a falta de recursos pode estar fortemente relacionada com o comprometimento organizacional, pois pode significar uma falta de capacidade de sobrevivência da empresa, o que gera descontentamento.

As empresas que não cumprem com o fornecimento de recursos, quebram a relação de reciprocidade, que estimula os colaboradores ao esforço que é um componente de compromisso.

A oportunidade das equipas é geracional

2010-09-17T08:01:00.000-07:00

Colaborar com os líderes!

Para muitos líderes os últimos anos foram extremamente longos e tiveram que tomar decisões difíceis, para as quais faltou a coragem na execução.

Muitos deles tiveram de adaptar drasticamente as suas estratégias, de se confrontar com cortes nos orçamentos e repensar tudo para sobreviver. Outros não optaram pelas formas mais tradicionais de enfrentar obstáculos e não apresentaram desculpas rotuladas com a crise.

Abraçaram o risco e investiram em inovação.

O que se passa com a liderança das organizações reflecte-se naturalmente nas equipas de trabalho.

Ainda está na hora de incentivar e apoiar os líderes para inovar, com mais energia e persistência para segurar e lutar por um lugar de destaque na frente de desenvolvimento.

Os líderes devem ser cada vez mais decisivos, mais rápidos e assumir riscos (calculados). Passar do que é confiável para o válido.

"O que devemos fazer?" Perguntei ao Opalino. Opalino pensou por alguns segundos antes de responder. "Nós caminhamos", disse ele, "nós andamos e andamos até que você esteja calma, sem calma, não podemos trabalhar e hoje vamos avançar. Há muito tempo que tenho sido paciente e calma, você já não é um novato. Tenho sido muito complacente com minhas aulas e se eu não lhe mostrar como controlar-me com confiança, não haverá maneira de ter um cavalo seu. "
Pela primeira vez eu estava em silêncio; Opalino tinha sido sempre a minha rocha, o meu garanhão mágico, minha inspiração e minha alegria. O meu primeiro cavalo a galope, a longo prazo 6 anos depois do meu acidente, o primeiro cavalo que me inspirou a montar a cavalo, a lembrar-me que ainda estava montando a minha paixão." - andalusians-for-you.

E se os líderes estão focados numa missão clara, apresentam um plano de crescimento e advogam a colaboração, então eles estarão mais aptos a motivar outras pessoas para os resultados e para transformar ameaças em oportunidades.

Os líderes têm de mostrar abertura de espírito e aceitar a colaboração de todos os membros da equipa, em vez de se arrogarem em conhecedores todos poderosos ou possuidores de segredos dos deuses.

Se os líderes precisam de ajuda ela pode chegar por duas vias:

- O apoio dos membros das equipas, quando a equipa enfrenta situações de maior dificuldade na resolução de problemas e na aceitação da co-responsabilidade, por parte dos membros, no sucesso da equipa e da organização.

- O apoio exterior para o desenvolvimento de novas competências liderança na interacção e compreensão das novas realidades.

Isto significa investir tempo no desenvolvimento de liderança e na aprendizagem do aprender a aprender.

Hoje muitas equipas incorporam a geração Y, que deseja criar e não se conformam. Uma geração que quer co-criar e co-ensinar, querem trabalho partilhado e tentar sua acção em papéis de liderança.

Mas naturalmente que também eles vão encontrar obstáculos colocados pela velha guarda, mais velha ou nem tanto como são a geração X e os babyboomers.

Ainda vão encontrar mais dificuldades e os sindicatos e a política podem ser barreiras inamovíveis para o equilíbrio entre a vida e a satisfação com o trabalho ideal.

Mas mesmo assim eles vão alocar tempo para ajudar o líder!

Dá que pensar? Comente!

Reconhecer e recompensar as equipas na execução e na aprendizagem

2010-09-16T07:03:00.000-07:00

As equipas em inovação

Há muitas ideias à espera de um empurrão para se transformarem em inovação. Contudo isso não pode ser feito empurrando-as pela borda fora!

Parece estar claro que hoje, as empresas e as suas equipas não conseguem acompanhar o mercado, concorrência e demanda dos consumidores e utilizadores, sem inovação.

Então as empresas e os seus líderes, devem olhar com perspicácia para os seus objectivos a curto e a longo prazo, e pensar, como é que as várias iniciativas de inovação, podem contribuir para os alcançar.
Os líderes e os decisores não põem pensar só em resultados imediatos. As grandes obras e os grandes resultados são fruto de persistência e convicção.

Os líderes devem estabelecer crité

rios e não hesitar em alocar recursos!

Ao determinar que projectos devem acelerar ou abandonar com base no consumo de recursos e nas potencialidades face ao mercado, os líderes, sem hesitação, rejeitam os projectos que consomem mais tempo ou dinheiro do que aquilo que podem suportar.

A realidade é um sinaleiro que encaminha sonhos e desvia pesadelos!

“A primeira vez, passei, talvez, cinco minutos montado, no Arena, completamente de costas, tentando ter a sensação se as suas patas estavam muito doridas para ter um cavaleiro. Ele saiu exuberante e tivemos como uma caminhada boa, deslizei para fora e dei-lhe um biscoito enquanto estávamos ainda sãos e felizes.
Na segunda vez, eu decidi começar um padrão de montar desde o início do dia até á recolha à noite. Eu deixei-o vaguear livre à volta do rancho novamente esta tarde - é hoje o quarto numa fileira? - E depois de ele ter andado, pastou, andou, pastou e andou um pouco mais, e não tinha nenhum sinal de coxear, eu trouxe-o para limpar os pés e escova costas e barriga com uma escova macia. Então eu acho que é hora de iniciar um “Squishy Pad”. - horsegirlonajourney.com

Isto não significa, deixar de correr riscos.

Os processos de inovação não são caracterizados pela certeza, bem pelo contrário. Daí que os líderes (alguns) destes processos, já habituados a viver com a ambiguidade, concentram-se nas possibilidades e não deixam morrer as ideias antes que elas sejam compreendidas.

Os membros das equipas estão também conscientes, uma vez seleccionadas as ideias, de que vão encontrar obstáculos pela frente, e apoiam-se nas interacções para os ultrapassar. As conexões que estabeleceram foram sendo refinadas pela experiência e agora facilitam os processos de interacção.

Os líderes, com a sua atitude inspiradora, devem manter-se vigilantes para com a motivação da equipa e para com os indicadores do exterior face ao potencial do projecto.

É importante gerir as fronteiras entre as diversas equipas da organização.

Gerir, neste caso, significa abrir e atravessar as fronteiras entre as equipas técnicas, do marketing, vendas, etc.

Quando existem muros entre as várias equipas, um novo produto dificilmente verá a luz do sol. Serão mais as nuvens ou nevoeiro a pairar sobre a inovação.

O processo e os canais de comunicação têm de estar abertos desde o início do processo de inovação. Isso é fundamental para manter o foco de todas as equipas no consumidor ou utilizador.

É compreensível que, manter um número elevado de colaboradores em tensão e onde o erro naturalmente surge e até quanto mais cedo melhor, dê origem a uma expectativa por parte das equipas.

A equipa espera ser recompensada pelo esforço e pela aprendizagem.

Normalmente fala-se de recompensar e festejar o sucesso. Para chegar a esse patamar muitas vezes os membros das equipas, confrontam o fracasso e aprendem com ele. Essa aprendizagem é dura e não é fácil por isso deve ser recompensada.

Os líderes sabem que ao recompensar o esforço e a aprendizagem estão a investir num desenvolvimento de competências dos membros das equipas.

Aceitar a liderança implica aceitar a mudança

2010-09-14T04:17:00.000-07:00

Tendências e medos

Um líder de nível superior tem uma tendência para a mudança e por isso é inconformado. Não está enraizado no passado e procura sempre melhorar através da mudança, seja uma simples substituição ou uma criação.

Hoje, não abraçar a mudança, face ao nível competitivo que existe, significa o expirar das expectativas antes do fim do jogo.

A mudança é global, constante e inevitável. Global porque se manifesta em qualquer lugar e sobre qualquer coisa, constante pela quantidade de informação que transaccionamos a todo o momento e inevitável porque já não existem ilhas ou cofres de isolamento.

A mudança, como certamente já experimentamos, é causadora de stress, surge com ritmo acelerado e obriga-nos, muitas vezes, a respirar fundo.

Muitas equipas sentem a mudança como um desconforto, porque vêem nas alterações riscos incontroláveis ou não apetecíveis.

"Os cavalos têm evoluído de uma situação de liberdade para animais sociais. A maioria de cada período de 24 horas seria gasto pastando em várias gramíneas e sementes de capim ocasionais. Eles teriam de interagir e estabelecer contacto social com outros cavalos de várias idades desde o nascimento, o que criava fortes laços sociais. Dependem da disponibilidade de forragem e água que podem abranger diariamente num pouco de terra. Num ambiente não selvagem o mais próximo que podermos chegar desse cenário ideal, será o melhor para o cavalo. Infelizmente, este cenário não é prático, e por muitas razões, para o cavalo moderno domesticado. Os cavalos modernos, como os humanos, têm emprego. Alguns têm melhores empregos do que outros, alguns têm melhores condições de trabalho do que outros, e alguns trabalhos têm maiores riscos de saúde, assim como as suas parcerias humanas. Independentemente de trabalho que executam, correr rápido, salto em altura ou docemente levar os netos a passear duas vezes por ano, cada cavalo tem um trabalho a fazer que muitas vezes ditam um ambiente que pode ser muito diferente do "ideal" de cenário."

Quais são, então, os riscos de mudar?

Face a uma situação de mudança a atitude de um líder pode ser:

Ignorar ou negar – Ignorar é a atitude mais confortável e eventualmente desculpável, mas enganadora. Significa não ter o sucesso como objectivo e a falta de responsabilidade com o grupo ou com a organização que lideramos.

Resistir ou reagir – Um forte indício da nossa falta de competências. Reagir pode assumir duas vertentes: reagir menosprezando o impacto ou reagir agarrando a mudança como uma oportunidade.
Um dos princípios de um líder é abdicar dos seus interesses pessoais a favor do bem comum e quando reage à mudança deve ter uma atitude empática.

Antecipar ou explorar – É uma atitude positiva e proactiva. Procurar criar mecanismos para ultrapassar dificuldades e resolver problemas. Um passo para a inovação.

Hoje as equipas trabalham para construir o futuro que exige atenção e disponibilização de energia.
Energia que deve ser dispendida em reflexão, foco, dinamização do trabalho em equipa, cooperando e colaborando. Não focar é um risco que não se deve assumir porque equivale a desorientação.

Energia para relembrar a visão da organização e realizar balanços para alinhar a estratégia com a inovação.

Os membros de uma equipa quando estão na sua zona de conforto, o bem-estar pessoal, não gostam de mudar, por isso um líder deve estar atento, ser pro-activo e desenvolver a criatividade, sendo aqui o papel de um líder de nível superior o de orientar a equipa na procura das melhores soluções.

A mudança é um problema que a criatividade ajuda a resolver.

A velocidade e dinâmica de uma equipa

2010-09-12T05:03:00.000-07:00

Competências, velocidade e riscos

Quando uma equipa não está consciente do seu papel no crescimento da organização significa que o líder tem andado afastado das suas obrigações.

Para se tornarem dinâmicas as organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente.

A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores internos e externos, para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos ecossistemas.

Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios, quando o ambiente é propício, e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.

A essência do que um líder tem que fazer, em qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas sim, incentivá-los constantemente a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.

O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão.

Apesar de uma parte significativa das empresas declararem essa intenção, a prática mostra que depois da intenção nada foi feito.
A razão de ser desta constatação é que uma cultura não se faz por decreto ou portaria como se a empresa fosse um qualquer ministério de um governo recentemente eleito.

Muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços que possam dar consistência às palavras escritas.

“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.
A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”

Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.

O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco.

O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.

Estas organizações, existem algumas entidades, têm uma cultura que incentiva os líderes da inovação a assumirem riscos e pensarem de forma criativa.

As equipas e os mapas de conhecimento

2010-09-10T09:33:00.000-07:00

Mapear conhecimento

Hoje as organizações sentem uma necessidade de aumentar a produtividade com menos recursos e isso tem levado ao aparecimento dezenas de metodologias e ferramentas, para as ajudar a alcançar os seus objectivos e a tornarem-se mais rentáveis e eficazes.

Há um factor que é comum, a todas essas metodologias, a alavanca para o sucesso dos indivíduos, grupos e pessoas, o conhecimento.

Muitas organizações têm empreendido esforços para melhorar a gestão dos recursos do conhecimento. Para além da gestão dos seus recursos físicos e humanos ressalta o desejo de orientação para a gestão de um conhecimento estruturado.

As pessoas são a parte mais importante e visível de uma organização, mas o conhecimento que detém é um capital muito precioso para as equipas, líderes e organizações.

Já há mais de uma dezena de anos, que se fala em boas práticas, como uma forma de rentabilizar, de forma sistemática a informação disponível.

A pergunta que um líder deve fazer, ainda hoje, é:

- Como é que vamos aproveitar as coisas que já sabemos e transformá-las, em algo, com valor?

No processo de crescimento individual notamos que a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade de vida estão sempre associados.

Mas muitas das equipas e muitas organizações, ainda não conseguiram transferir essa constatação da vida particular para o seu ambiente de trabalho. Isto porque não há colaboração e não há interacção entre os membros das equipas ou colaboradores das empresas.

Hoje podemos usar um mapa mental como ferramenta para gestão do nosso conhecimento.

As novas ideias, novas interacções e resultados por vezes inesperados, podem ser registados e disseminados.

Como existem boas ferramentas, para identificar, filtrar, transferir e sustentar a transferência de conhecimentos, o papel do líder é desenvolver competências na equipa para mapear o fluxo de valor, e para isso é necessário:

- Identificar, no mapa, onde é que as melhores práticas podem existir.
- Mapear o processo, filtrar, em que uma melhor prática demonstrou ocorrer.
- Adoptar o valor transferido através de um processo sustentável.

A capacidade de visualizar um processo, através de um mapa em papel ou formato digital, implica a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade produtiva.
Tal como mapas do genoma humano, o mapa do cavalo vai mudar a forma como os pesquisadores estudam a saúde. "Com o mapa do genoma, temos agora uma ferramenta para investigar a base genética da doença e as características do cavalo ", diz Ernest Bailey, coordenador do projecto e pesquisador da Universidade de Kentucky Gluck Equine Research Center. - genomenewsnetwork.org

Ao desenhar um mapa e ao proceder à sua análise, a equipa aumenta a velocidade de transferência de conhecimentos evitando métodos tradicionais demorados de pesquisa, leitura de relatórios ou outros documentos.

A filtragem implica uma inserção num contexto desejado e é uma de verificar que o
seu uso é fácil.

Assim, com uma metodologia clara e simples e, com as ferramentas certas, os benefícios do processo de mapeamento tornam-se visíveis, para o líder da equipa e para os seus membros.

O que acaba por transferir é o importante para sucesso e não o lixo ou ruído de dados irrelevantes, na melhor prática identificada.

Por parte da equipa a aceitação de um processo de aprendizagem é facilitada pela visualização de factos. Estes entendem o porquê e como se chegou ao sucesso, através da análise partilhada e verificação das prioridades no processo mapeado.

A produtividade é verificada quase de seguida devido à curta duração da aprendizagem dos métodos e caminhos utilizados nas boas práticas observadas.

As equipas informais e a credibilidade nas organizações

2010-09-08T11:48:00.000-07:00

Não são matrizes!

Defender e manter a credibilidade de uma equipa de trabalho é uma tarefa árdua e contínua. Mesmo que o líder não seja sempre o mesmo a equipa tem de manter-se unida.

Sem estruturas formais, as organizações contêm em si, grupos de acção inovadora que funcionam como catalisadores dos talentos e promovem actividades impulsionadoras do sucesso. São muitas vezes figuras cuja competência é reconhecida sem que necessariamente dependam de uma linha hierárquica.

Há muitas vezes uma equipa de consultores de inovação, que tem características generalistas e que vai ajudar outras equipas no desenvolvimento e implementação de ideias e processos.

Eles são quase empreendedores internos que estão sempre à procura de oportunidades para desenvolver ideias e, em seguida, abordar essas oportunidades numa perspectiva global, combinando as franjas das várias equipas para criar a unidade organizacional do projecto.

São eles que ajudam a construir a unidade de negócio.

Essa abordagem da unidade do projecto pode ser solicitada por uma das equipas intervenientes ou pode ser resultante de uma observação constante da dinâmica dos projectos e proposta às várias equipas envolvidas.

“Garanhão!
De qualquer maneira, quando começar a trabalhar com ele, haverá momentos em que ele actua um pouco quente porque está a sentir sua conduta sexual. Muitas pessoas entendem este comportamento como mau, e não como um comportamento natural. Assim, a primeira coisa que tentam fazer é "discipliná-lo". Isso, no entanto, não é lógico para o cavalo. Em vez de sentir uma correcção como, uma ajuda ou uma palavra como uma comunicação do sentimento de "ter boas maneiras", ele sente como um desafio. Na sua mente, está a escolher uma luta com ele, sobre a égua que, está agora em qualquer lugar. Caso contrário, porque está a lutar com ele? Em vez de ensinar o cavalo a prestar-lhe atenção, na verdade está a ensinar cavalo que, está lá para a luta.
A solução é estabelecer uma rotina com um garanhão que, sempre num lugar calmo e tranquilo, não um desafio constante que ele tem que resolver. “

O importante é não perder de vista a noção do conjunto e compreender que é nos limites que se estabelecem as conexões.

Geralmente esta é uma pequena equipa de pessoas que são especialistas em inovação e desenvolvimento de produtos ou serviços. Este conjunto generalista, com foco em inovação dentro da organização, é muito valiosa, ao dar a cada equipa a visão do negócio e deixando que cada uma assuma as suas responsabilidades.

Quando uma equipa não está a produzir os resultados esperados, ela vai ser responsabilizada e deixam de ter credibilidade para participar em projectos inovadores e de importância para a competitividade da organização.

A credibilidade pode estar associada ao talento, na medida em que os membros talentosos da equipa, são credíveis e eficazes. Mas uma equipa, no seu início ou em fases de desenvolvimento precoce, não tem todos os talentos desejáveis.

A credibilidade ultrapassa os muros da organização e é ou não reconhecida pelo ambiente externo. Isso é o reconhecimento, que se traduz em confiança por parte de todos os parceiros externos.

"As boas equipas falham, porque muitas vezes elas não funcionam de forma consistente e eficaz fora dos seus próprios limites", diz Bresman.

Os membros da equipa devem olhar para fora, à procura de informações ou ajuda quando sentem que realmente precisam dela.

Presos na sua actividade interna, eles não vêem a actividade externa, como uma parte central da sua missão, da sua mentalidade, da sua forma de estar e fazer.

O que as equipas de projecto deveriam saber

2010-09-06T12:32:00.000-07:00

Estados de desenvolvimento

Mesmo as equipas mais bem preparadas e eficazes tiveram a sua gestação e crescimento até chegarem à maturidade.

Maturidade é a capacidade de ficar com um trabalho até que esteja concluído, a capacidade de fazer um trabalho sem ser supervisionado, a capacidade de levar o dinheiro e não o gastar e a capacidade de suportar uma injustiça sem querer vingança – Abigail Van Buren

Uma equipa madura é uma unidade de alto rendimento que não se encontra facilmente nas organizações que conhecemos. Existem em organizações onde há uma cultura de excelência, isto é, onde os líderes são perfeitamente claros quanto ao desempenho desejado e conseguem conduzir os seus elementos a resultados surpreendentes.

Os membros da equipa integram o seu desempenho e a sua aprendizagem, para que uma cultura de aprendizagem seja sentida como uma necessidade absoluta.

A sabedoria de uma equipa só tem valor quando a equipa aplica a sua sabedoria às exigências emergentes do seu desempenho e com ela resolve os problemas.

Uma equipa madura adquiriu um saber fazer e estar natural, integrado como algo que flui sem atritos, por vezes considerado intuição ou a razão da experiência não observável.

Cada membro da equipa confia na sabedoria do conjunto o que funciona como energia para ultrapassar obstáculos e adversidades.

O todo não é igual à soma das partes.

“Os cavalos domesticados tendem a enfrentar maiores desafios mentais do que os cavalos selvagens, devido ao facto de viverem em ambientes artificiais que sufocam o comportamento instintivo enquanto aprendem tarefas que não são naturais. Os cavalos são criaturas de hábito que respondem e se adaptam bem à situação de regime e reagem melhor quando as mesmas rotinas e as técnicas são usadas de forma consistente. Alguns treinadores acreditam que cavalos "inteligentes" são reflexos de formadores inteligentes que efectivamente utilizam técnicas de resposta de condicionamento e reforço positivo para treinar no estilo que melhor se encaixa com inclinações naturais de um animal individual. As pessoas que lidam com cavalos regularmente notam que a personalidade também pode desempenhar um papel próprio da inteligência ao determinar como um determinado animal responde a diversas experiências.”

As equipas reconhecem que o verdadeiro trabalho de equipa resulta de um verdadeiro trabalho de liderança.

O verdadeiro trabalho de equipa não é evidente ou claro sem que todos os seus membros acreditem no nível individual.

Os membros da equipa têm de estar comprometidos com os objectivos da equipa e da organização sabendo que com alinhamento não há lugar a elos fracos.

Um elemento de uma equipa madura deve estar sempre preparado para um desempenho eficaz, e sempre consciente de que cada momento é uma oportunidade para superar dificuldades.

Por isso nas equipas maduras o princípio de “mais do mesmo” é um desejo latente que alimenta o sucesso colectivo.

Nestas equipas a maturidade fortalece o altruísmo e a colaboração que se traduzem em dinâmicas de relacionamento com marca própria.

Analisar o potencial e identificar necessidades da equipa.

2010-09-05T02:51:00.000-07:00

Competências e capacidades ou apenas potencial?

Não obstante uma cultura organizacional implicar a participação de todos os membros de uma empresa, há equipas que se destacam mais na prossecução de determinados objectivos, como é o caso em inovação.

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

O líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante, a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores.

A observação atenta das características dos membros da equipa, permite a quem os lidera amplificar resultados se as competências individuais forem combinadas e encaixadas nas necessidades da equipa.

A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.

“Compreender a “personalidade” de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo…
O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”

Um líder sabe que o auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades.

Os membros da equipa devem estar preparados para desafios diários e quando a liderança imprime um alto nível de motivação produz uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam.

Hoje com a facilidade e com a disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades e as regras foram perfeitamente clarificadas.

Suavidade em liderança! O trânsito das equipas

2010-09-03T03:30:00.000-07:00

A cor da condução de equipas

Cada vez mais empresas em todo o mundo reconhecem que, para obter uma vantagem competitiva, precisam de saber como lidar com os colaboradores no trabalho e saber como estes se relacionam uns com os outros bem como com os seus clientes e fornecedores.

Empatia e optimismo juntos com auto-consciência para saber o que o que se passa à sua volta, são competências essenciais de todos os membros de uma organização que quer ter sucesso. São questões de Inteligência Emocional (IE).

O líder de uma equipa dá o exemplo e faz:

Para passar à acção um líder deve ter visão (uma imagem daquilo que produz paixão).

É a ferramenta indispensável – O líder é um visionário.

O líder cria trabalho através dos outros, construindo conexões e interacções. A visão de um líder visionário não pode se alcançada sem a ajuda de uma equipa. – O líder é um construtor

Um líder deve estar disposto e ser capaz de negociar grandes mudanças dentro da organização. – O líder é um agente de mudança.

O líder é responsável pela garantia de que a visão é realizada e por isso faz. O líder é um executante.

O líder é responsável pela comunicação em toda a organização e por isso ele facilita os canis e incentiva o retorno. O líder é um comunicador.

Um líder forte puxa em vez de empurrar. Trabalha por inspiração e não por encomenda.

“As rédeas são feitas de couro, o melhor couro é castanho-avermelhado e são geralmente “marrom”, não importa se o chicote de fios é preto ou “marrom”.
Para mantê-los confortáveis e bastante seguros, devem ter uma certa largura dependendo do tamanho individual da mão do condutor. Refere-se que por exemplo mulheres preferem uma largura de cerca de 22 mm, os homens uma largura de 25 mm. A espessura é cerca de 13 - 19 mm. A média do comprimento para cavalos simples é de cerca de 4 m, para equipes de quatro ou de um conjunto em torno de 7,2 m.
Elas têm que ser suficientemente longas, mas não muito longas, porque os pés do condutor poderiam ser capturados por elas. Se elas são demasiado curtas elas poderiam ser arrancadas da mão.
Se elas são demasiado amplas, tornam-se desconfortáveis para segurar, as mais estreitas são fáceis de escorregar de lado, se o cavalo as puxar e se ficarem molhadas.
É essencial, para mantê-las numa condição maleável que você pode segura-las confortavelmente e que você seja capaz de dar delicados e leves "comandos" através deles para seu cavalo.”
discover-horse-carriage-driving.com

O líder para fazer bem tem de ser:

Um líder deve crescer continuamente e desenvolver-se como pessoa, aprendendo continuamente – O líder é aprendiz toda a vida.

Cada pessoa é única no seu "interior". Um líder eficaz sabe isso e vive uma vida autêntica. O líder subscreve a verdade.

Um líder é consciente e sabe como responder apropriadamente ao mundo emocional. Isso faz dele um líder responsável ao reconhecer (a ética e a moral) e possuir os principais traços de carácter que são essenciais para a liderança. Optimismo, determinação, iniciativa e coragem. Isso faz dele um líder carismático.

Um líder deve saber como relacionar-se com os outros de forma produtiva e saudável e responder de acordo com o contexto relacional em que trocas ocorrem.

Para ajudar as organizações através de transições e mudanças é necessária uma capacidade de liderança "suave", com confiança, empatia e compaixão genuína, para com todos os membros da equipa.

Um líder é curioso consigo próprio

2010-08-31T07:01:00.000-07:00

Aprendizagens postas em prática

Os líderes de nível superior, aqueles que se destacam pelos resultados, tem uma grande motivação para aumentar o seu conhecimento e colocar as suas aprendizagens em prática. Fazem perguntas, aceitam desafios e provocam confrontos face a eventuais apatias.

Nunca aceitam o domínio do "Assim está bem!" ou "Eu sou assim...", que são situações de conformismo e de mentalidades rígidas. Pelo contrário eles procuram moldar as atitudes no sentido de poderem constituir mentalidades de crescimento.

Estudos recentes demonstram que os “cérebros”, que não continuam a aprender coisas novas, atrofiam rapidamente ao longo do tempo.

Muitas vezes uma actividade com sucesso (relativo) pode ser uma armadilha pois, estando as coisas a correr bem não há predisposição para continuar a aprender. A satisfação com pequenas obras ou resultados deve ser festejada, mas demos estar conscientes de que são passos em direcção a sucessos maiores.

Um líder de nível superior tem uma curiosidade latente e aproveita os tempos de celebração do seu sucesso para desenhar os próximos passos, espreitando oportunidades e analisando ameaças.

A par da curiosidade muitas vezes vem o medo, a ansiedade, angústias ou outras coisas, mas vem com mais frequência, boas surpresas. O medo mata a curiosidade e logo a liderança.

“A capacidade dos seres humanos para trabalhar em cooperação com o cavalo é baseada tanto a curiosidade natural do cavalo como nos fortes laços sociais que os cavalos têm uns com os outros. Os cavalos não gostam de ser separados da sua manada, porque estar sozinho é estar exposto aos predadores em todos os lados. Além disso, em manada, os cavalos menos dominantes tendem a gravitar em torno dos membros mais maduros e confiáveis. Portanto, os princípios de treino de muitos cavalos são baseadas em fazer o cavalo aceitar um ser humano como membro efectivo dominante. Idealmente, isto não é feito pela força, mas pelo desenvolvimento, no cavalo, de confiança na capacidade do ser humano e de confiança que o ser humano será um líder responsável da manada”.

Um líder é arrojado com a sua curiosidade na procura de soluções óptimas para os problemas.

A curiosidade é vivida com paixão que por sua vez é um ingrediente fundamental na inovação, (a criatividade acrescida de valor).

Um líder procura conhecer e reconhecer os talentos da sua equipa e com a sua colaboração promove a busca de informação e amplia os seus conhecimentos e os dos outros. Quando uma equipa vive num ambiente colaborativo o dispêndio de energia é muito menor e as reservas remanescentes são úteis para enfrentar obstáculos.

Um líder faz da comunicação efectiva uma bandeira da curiosidade, ouvindo opiniões, pareceres, conselhos e discordâncias, de forma a planificar a sua estratégia, analisar o clima social da organização, reconhecer e recompensar boas ideias.

Um líder, com a sua curiosidade, torna-se criativo e mantém um compromisso com a sua organização que passa pelo seu desenvolvimento e satisfação dos colaboradores. Mas acima de tudo um líder é curioso consigo próprio procurando saber o quanto mais tem para dar e receber.

Criatividade e liderança em equipas inexperientes

2010-08-29T09:58:00.000-07:00

Se você tem um cavalo jovem, inexperiente, faça-o andar atrás de um outro cavalo que é mais sábio na trilha. O cavalo mais novo vai trabalhar por fora o mais velho. O tempo e as horas sobre a pista vão construir a confiança no jovem. Os grupos a cavalo devem ter o cavalo mais experiente na frente. Os cavaleiros devem estar cientes de trânsito que existe à frente. Verifique o caminho para as trilhas e fezes. Isso irá ajudá-lo a não ser surpreendido por outros utilizadores na trilha da sua área.
Com o uso do bom senso e cortesia na emergência, não haverá a necessidade de um árbitro para supervisionar o nosso desporto.
Tenha os seus animais de estimação sob controlo. Os cães devem estar em resguardados se a regra da pista tem sinalização para isso. Antes de montar numa trilha, conheça as regras para essa pista, se há limites de velocidade, limites de uso pedestre / pista de equitação, pista de bicicletas multiuso. Conduza só em trilhas que são permitidos. Siga todas as regras de emergência, conhecer o seu número de contacto, se houver um incidente, programá-lo em seu telefone celular.”

Muitos líderes querem motivar os seus colaboradores porque sabem que pessoas motivadas conseguem mais resultados e que uma boa gestão de desempenho é alcançada através da boa performance da equipa.

A grande dificuldade está no facto de não ser possível “motivar” alguém. A motivação vem de dentro, é intrínseca e o que um bom líder pode fazer é fornecer um ambiente onde os colaboradores desenvolvam motivação.

Cada indivíduo é motivado por coisas diferentes em momentos diferentes.

De acordo com os trajectos que desenhamos assim temos que criar as condições que facilitem a ultrapassagem de obstáculos. Isso faz-se, explorando a energia da motivação para, fazer corresponder a unidade da equipa, com as necessidades da organização.

Uma boa gestão individual e colectiva de energia é preventiva de situações de stress e de insatisfação.

Longos e repetidos momentos de satisfação são contagiosos, quer de um membro para a equipa quer desta para cada um dos membros.

O talento ganha jogos, mas o trabalho em equipa e a inteligência, ganham os campeonatos. – Michael Jordan

A dignidade alavanca confiança nas equipas

2010-08-27T13:30:00.000-07:00

A mobilização

Nunca é tarde para um líder ser confrontado com a necessidade de mobilizar a organização para a mudança, para a inovação.

Os líderes (alguns) sabem como gerar confiança, quando e como compartilhar informações, e são especialistas em ouvir os que os rodeiam.

Eles desenvolvem equipas fortes e positivas com cultura organizacional orientada para o desempenho de alto nível e por motivações alinhadas com a estratégia da empresa.

Os líderes podem diagnosticar rapidamente se a equipa ou organização está a operar na máxima força, se está de corpo e alma com os seus compromissos, e se a equipa está a mudar e a crescer ou se está apenas operacional.

Confiança numa organização é mais do que apenas um espírito de “Nós somos capazes", que é bastante bom quando seguido de acções orientadas para o cumprimento de objectivos claros.

A confiança é a base de sustentação de sistemas e cultura da organização e envolve comportamentos positivos tais como, colaboração, iniciativa, respeito e responsabilidade a par de uma comunicação clara e trabalho em equipa.

“O cavalo Alfa, o líder toma as decisões para onde devem ir os cavalos. O líder também decide a que velocidades devem ir, e quem tem de fazer o quê quando lá chegarem. Consideremos isto, se uma manada de cavalos fosse atacada por uma matilha de lobos e os cavalos tivessem de encontrar uma decisão por consenso, as hipóteses seriam a favor da matilha de lobos. Assim, quando um cavalo numa manada se assusta e corre todos correm sem hesitação. Cada cavalo da manada sabe o seu lugar. Uma vez estabelecida a hierarquia, a manada segue junta pacificamente.
É muito normal e natural para todos os cavalos periodicamente desafiarem outros para ocupar o seu lugar na manada. Isto assegura que a manada é liderada pelo líder mais digno a todo e qualquer momento. A maioria dos cavalos não quer realmente a posição alfa. Os cavalos preferem seguir outro cavalo. Os cavalos querem alguém para liderar mas o líder tem de ser digno. Se o cavalo não é digno será substituído. Um bom líder é justo e efectivo. Muitos cavalos líderes são assertivos mas não demasiado agressivos."

Numa organização existem quatro níveis de confiança, sendo que cada um deles é a base de sustentação do seguinte:

1. Auto-confiança ou a crença de que "eu sou capaz."

2. Equipa de confiança - Confiança uns nos outros, traduzida em respeito, apoio e responsabilidade.

3. Sistema de confiança: Confiança nas estruturas organizacionais e nos processos com vista à responsabilização, colaboração e à iniciativa.

4. Confiança externa: Confiança que os parceiros tem de modo a fornecer recursos para o bom funcionamento da organização e que é justificada pela imagem dos tês níveis anteriores.

È com base na confiança que a capacidade de mobilização se manifesta. Ao desenvolvermos a confiança que "depositamos" em nós estamos a construir uma estrutura sólida para a equipa e para a organização que dará resposta a todas as ameaças e agarrará todas as oportunidades.

Ganhar a confiança é um processo cíclico que se alimenta de si mesmo, fundamental face à mudança e na demanda da inovação. Falta de confiança é sinónimo de insucesso.

O papel do capital humano nas organizações

2010-08-26T08:52:00.000-07:00

Ser eficaz é ter bons hábitos

O facto de que o capital humano desempenhar um papel crucial no sucesso das empresas não é novidade para ninguém. Contudo para ser verdade de facto um longo caminho deve ser percorrido.

Atitudes pontuais não fazem carreira nem constituem motivo de gratificação por si só.

Os membros das equipas trabalho, ao longo da sua actividade na organização vão criando hábitos, uns bons outros menos bons. Só é possível identificar esta diferenciação com um desenvolvimento de relações saudáveis e prósperas com os outros.

A excelência não é um acto mas um hábito. Isto significa que temos que repetir com frequência os nossos bons actos.

O objectivo principal de uma equipa é o desenvolvimento da eficácia pessoal e da equipa, por isso os hábitos ao fornecerem a base para um carácter individual, que depois molda o destino (ponto de chegada) de uma pessoa, merecem uma atenção especial.

Um hábito é uma característica de dentro para fora, no sentido de que é interno e visível. Para chegarmos ao que podemos chamar de auto-realização temos de incorporar um conjunto (sete) de hábitos.

Entre sentir o desejo de agir de uma determinada maneira ou ser percebido sob uma luz especial, o que mais importa é se um hábito é verdadeiramente encarnado.

Muitas vezes a ineficácia existe porque estamos inseridos numa cultura de dependência, e que muitas vezes prevalece no local de trabalho porque os membros das equipas recusam a aceitar a responsabilidade pelos erros cometidos devido às limitações ou constrangimentos que lhes são impostos.

“Para efeitos de treino do cavalo, a condução "pode incluir também a prática de palangre (tempo controlando), onde um cavalo é conduzido sem um carro por um manipulador fazendo-o andar para trás ou para trás e ao lado do animal. Esta técnica é usada nos estágios iniciais de formação dos cavalos para a equitação, bem como para a condução. Cavalos, mulas e burros são levados em arreios de muitas maneiras diferentes. Para fins de trabalho, eles podem puxar um arado ou outros Equipamentos da fazenda concebidos para serem puxados por animais.
A equipa é mais do que um animal utilizados em conjunto para o projecto. Os animais podem ser organizados de diversas formas. Embora um único animal seja geralmente colocado entre dois eixos, um par é geralmente atrelado ao lado de um pólo único entre eles.” - wikipedia.org

Os membros de uma equipa devem tomar medidas proactivas para corrigir problemas.

Proactividade

A proactividade é sempre a prioridade número um, que é a fonte de todos os outros hábitos.
Sou livre para escolher e sou responsável por minhas escolhas.

Ajustar o objectivo

A nossa viagem tem de ter um destino na nossa mente.
Cada um de nós tem uma respectiva, eventualmente, diferente de outros membros da equipa. Ajustar e focar para não haver distorsões de mensagens.

Primeiro o mais importante

A acção com o propósito de todos é importante. È necessário equilibrar as nossas prioridades. Há uma diferença entre urgência e importância.

Criar influências

O trabalho em rede pode ser maximizado através da adopção de uma mentalidade ganhar/ganhar. Isso promove o respeito mútuo e a compreensão, o que é particularmente útil para a alocação de recursos entre os departamentos.

Procurar compreender, depois ser compreendido

Dar conselhos antes de compreender o outro membro da equipa e sua situação pode resultar na rejeição do nosso parecer.
Há necessidade de administrar por factos, não suposições, se quisermos comunicar eficazmente. Trata-se de bem ouvir o que o outro em vez falar com base em pontos de vista pessoais e situações.

Equilíbrio trabalho/vida

Um membro da equipa não pode viver sozinho, pois a vida familiar e profissional
precisam ser equilibradas no sentido de que nenhum deles pode ser desprezado.

Afinar instrumentos

A afinação ocorre quando os indivíduos se envolvem em aprendizagem contínua e buscam a melhoria pessoal contínua, enquanto se inter-relacionam e alavancam a inovação.

Primeiro o sonho, mas devemos seguir o sonho com um processo realista.

Os indivíduos positivos fazem uma equipa forte e algumas equipas fortes fazem uma grande organização.

Coragem e resistência em pequenas equipas

2010-08-24T13:47:00.000-07:00

Coragem e resistência

Frequentemente, quando necessitamos de comprar um produto, trazemos um pacote desse produto.

A coragem de um líder não se compra, muito menos em pacotes.

Embora existam várias abordagens à coragem, a mais importante é a coragem emocional. O sucesso pessoal de um líder estará sempre um pouco fora do alcance se não desenvolver o poder da coragem emocional, e ficará preso a uma zona de conforto apático.

Coragem emocional é a capacidade pessoal, de reagir com acções positivas, em vez de crenças negativas a todos os desafios da equipa.
É uma coragem que segura o líder quando ele falha, que o faz manter a qualidade dos seus objectivos e que lhe traz estabilidade e segurança.

Um líder com coragem tem energia para a expectativa positiva e assume riscos calculados. Atreve-se a sonhar, o que é contagioso e mantém altos níveis de optimismo.

Ele sabe qual é o seu ponto cego e enfrenta-o convicto de que modo melhorar, da mesma forma que enfrenta o medo pensamento vencedor. Também não desperdiça tempo, colocando a culpa nos outros.

“Condução do cavalo é um dos mais antigos desportos equestres, que remonta aos tempos antigos. Durante os Jogos Olímpicos gregos, bem como na era romana um pouco mais tarde, as corrida de carros eram um dos eventos mais atraentes. Ela sempre foi realizada no final do dia, coroando as lutas de concorrentes.
O objectivo, actualmente, no desempenho da condução, em competições é, para verificar os valores funcionais, resistência, coragem, temperamento e carácter de cavalos. Estas competições são também para cultivar as tradições de condução, enquanto elemento fundamental de uma cultura nacional.”

Resistência o que nos impede de aceitar a mudança, seja ela uma nova orientação, uma cor diferente do que é costume ou um sabor exótico.
Mas resistência também é a nossa capacidade de suportar adversidades, com coragem e determinação para atingirmos os nossos objectivos.

Um líder é identificado por ser resistente não, quando faz força contra uma pressão contrária, mas quando leva a equipa com energia a ultrapassar os obstáculos. A capacidade de suportar, ao longo de todo o traçado de um projecto, contrariedades de recursos ou ameaças externas, mantendo os níveis de realização elevados, é que caracteriza a resistência de um líder.

Resistência é ser capaz de não atender o telefone, durante uma reunião, ou chegar a horas a um compromisso não deixando que a tentação de ver um fim de jogo, impeça a nossa presença.

Coragem é uma emoção complexa que resulta de uma energia que não vemos mas que nos dá força para ganhar.

Grandes e pequenas atitudes numa equipa de inovação

2010-08-22T13:28:00.000-07:00

Contornar silos!

Ao contrário da personalidade, as atitudes mudam-se em função de experiência. Más experiências conduzem-nos a comportamentos de rejeição e boas experiências fazem-nos criar expectativas de gratificação. No fundo é um processo de aprendizagem.

Há no entanto quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções o que faz com que a mudança possa não ser linear.
Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros
da equipa e do líder sejam orientadas para a construção de uma cultura de inovação.

Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Muitas vezes os bons livros induzem-nos a “boas atitudes” que não tem cabimento no momento em que as tomamos. É uma primeira impressão que pode não ter sustentação.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. Pelo contrário a satisfação natural que as pessoas possuem como resultado do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os seus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.

“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta.” - adairmag.com

Os pequenos “gestos” ou as atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Não se trata de ensaiar uma peça e procurar apresentar uma boa representação. O cenário é real e pressupões atitudes convergentes ou alinhadas com a estratégia da organização.

Ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa - Segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade. Mas é bom não esquecer que se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser conduzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia. A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.

Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.

Uma dica amigável: Se não conseguir abrir os silos, e isso é muito difícil, contorne-os e faça chegar as suas ideias a quem decide, mesmo que para isso tenha que ultrapassar hierarquias.

Equipas com características únicas

2010-08-21T06:28:00.001-07:00

Sê tu próprio!

Por vezes penso o que será que leva qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? Será o dinheiro, o medo de punição, uma recompensa ou é algo mais do que isso?

Não são só os artistas, poetas e músicos que se sentem recompensados por factores como o gozo e a alegria, ou o amor pelo jogo inerente a uma actividade.

Numa equipa com características de “singular” também os seus membros sentem os efeitos, de:

- Ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.
- Gerir o desejo de ficar melhor, e melhor em algo que interessa.
- Sentir o propósito ou porquê do desejo, de fazer o que fazemos, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir:

A dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseia-se no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e em tecnologia.

Para avaliar as comunicações de cima para baixo, em termos de seu conteúdo, em vez de simplesmente dobrar a cabeça e dizer "sim, eu faço” os membros da equipas ou organização consideram a origem da comunicação, de certa forma, como sendo pares, e vêem a comunicação como uma tentativa de persuasão por um igual em vez de alguém cuja autoridade eles têm de aceitar.

As hierarquias do passado, mas ainda presentes, terão de se reinventar.

Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras ou por seguidores de estatutos.

“Eles acham que têm de ser o "patrão". Eles ficam " mandões ". Eles transformam a relação líder /seguidor em um relacionamento mestre/escravo. Existe uma diferença enorme. Há cavalos em manadas que são "mandões” "e intimidam os outros cavalos, mas a manada não segue voluntariamente uma saliência. O chefe normalmente será um solitário, em grande parte evitado pelos outros cavalos. O patrão pode fazer os outros cavalos fazer as coisas, e os " humanos " mandões pode fazer o mesmo , mas os seguidores não são inspirados a seguir de bom grado." - horses.suite101.com

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida, entre os cinco factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras, ao reconhecimento pelo bom trabalho.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa o principal factor é o progresso.

O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” - TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer

Equipas com treinador

2010-08-20T10:57:00.000-07:00

À medida da equipa

À medida que a “crise” se prolonga, e o crescimento do emprego continua a ser insignificante, ou pior o desemprego aumenta o crescimento dos negócios é lento.

É verdade que nalguns casos os lucros se mantivera ou voltaram, mas o moral continua inquieto. Está melhor do que dois anos atrás, certamente, mas nada perto do que deveria ser.

Está na hora dos líderes fazerem o ponto da situação com as suas equipas e criar de novo um clima de esperança e de resultados.

Está na hora do líder partilhar o que sabe sobre o negócio, e a estar disposto a ouvir as preocupações dos seus colaboradores. A partilhar a experiência e a falar um pouco de si mesmo.

Está na hora do líder ser conselheiro sobre o trabalho e provocador de introspecção para melhorar o desempenho, porque o líder hoje é treinador.

Se o ambiente não está positivo não significa que as equipas tenham que estar com espírito negativo.

Os líderes agem para o bem da equipa e podem fazê-lo fornecendo recursos adicionais sempre que possível possível. Se o líder agem no sentido da equipa significa que está a distribuir bondade e é solidário com os seus colaboradores quando individualmente eles manifestam necessidades especiais.

Não é necessário fornecer o último grito em ferramentas para se ser bom. Compreendendo os esforços que os colaboradores fazem o líder pode fornecer formação para diminuir o gasto de energia e alcançar objectivos com rapidez e eficácia.

Recombinar competências entre os membros da equipa ou enquadra-los em funções distintas, pode melhorar a satisfação e o desempenho.

“As três características fundamental que todos os cavaleiros de Top devem partilhar:

Praticar - Um desses traços é a disciplina e dedicação à prática constante das competências de equitação. Se deseja tornar-se um cavaleiro de topo, precisa colocar -se numa situação em que é capaz de andar tantos dias da semana e por quantas horas for possível.
Fitness e saudável dieta - Para andar no seu melhor deve estar apto e saudável. Um lote de cavaleiros acreditam que apenas montar o cavalo é o suficiente, mas muitos dos melhores corredores olímpicos também treinam de outras maneiras , como ir à academia ou correr.
Determinação - Vai ouvir muitas vezes as pessoas a comentar nas competições "oh, ele ou ela ganha porque tem pais ricos, um cavalo maravilhoso, uma arena indoor", etc. Ninguém chega ao topo se não tiver uma determinação inabalável.” - articleintelligence.com

Os líderes escutam o que os colaboradores dizem, o que resmungam entre dentes e o que não dizem com a intenção de corrigir boatos ou deficiente informação. Mas o líder também corrige atitudes e comportamentos quando estes causam disfunções na equipa e responsabiliza os seus autores.

O líder atende reclamações e clarifica razões, mas não se deixa cair na tentação de desculpar maus actos com a crise. O líder reconhece o que está ao seu alcance e cria oportunidades para que os membros da equipa justifiquem os seus pontos de vista.

O líder sabe que existem membros que aspiram ao seu lugar mas não teme por isso e mesmo aqueles que afirmam não quererem ser líderes causam por vezes distúrbios pelo desprezo da função.

O líder precisa manter a equipa focada no trabalho e nos objectivos.

O que dá credibilidade a um líder conselheiro é falar directamente.

Um líder nunca deve exagerar com suas promessas pois cairá em descrédito.

Se um líder actua como se os membros da equipa fossem seguidores passivos o que pode
esperar é que a sua equipa procure um outro líder.

Liderança com novas lentes para o conflito

2010-08-19T07:56:00.000-07:00

Conflitos inter-equipas

Quando os indivíduos se juntam em equipas de trabalho, uma série de factores como, as diferenças de poder, valores e atitudes, e os determinantes sociais, contribuem para a criação de conflitos.

As barreiras de comunicação são provavelmente as fontes mais frequentes de conflito.

São os mal-entendidos, as “denúncias”, os segredinhos ou a falta de atenção que geram a falta de confiança e consequentemente o caminho do mal-estar ao conflito.

As diferenças provocadas pelos sistemas de compensação, sejam eles retribuições fixas ou prémios levam a valorizações e desvalorizações dos níveis de estatuto e auto-estima. Uma das consequências possíveis é a criação de um antagonismo ou percepção distorcida entre os membros da equipa e até de líderes de equipas diferentes.

Quando os objectivos pessoais, valores e necessidades de um líder não são satisfeitos ou são postos em causa, pode haver lugar a conflito. Nestas alturas os líderes devem chamar a si o título que ostentam, o sucesso, e analisar o impacto que as suas atitudes podem ter na sua equipa e na organização. Esse tipo de conflito interno é muitas vezes resolvido através da reflexão e ponderação dos factores instigadores de conflito.

Se estamos frente a um conflito, devemos travar cedo, ler a história completa, focar os factos e avaliar o impacto. Depois juntar tudo, observar a recompensa por resolver e finalmente analisar o ultimo recurso.

Um líder deve ajudar a desenvolver um conjunto de novas lentes e novas perspectivas.

“Eu estava em casa uma tarde, quando ouvi um barulho terrível no quintal. Fui buscar os cavalos e vi que os dois garanhões tinham quebrado a barreira e estavam, cara a cara no mesmo pasto. A vista, era ao mesmo tempo fascinante e terrível para assistir e, por causa do perigo que representava para mim, a única coisa que eu podia fazer era prestar atenção. Eles levantaram-se e bateram um no outro várias vezes, gritando no alto de seus pulmões. Houve um som de golpes surdos quando os cascos atingiram a carne. Eles mordiam com qualquer parte dos dentes, que pudesse fazer uma preensão. Girando e chutando, gritando, foi um espectáculo de força animal bruta. Tudo o que se tem visto na TV sobre brigas de cavalo selvagem não pode comparar de forma alguma, com o que eu vi no pasto naquele dia. Fui buscar toda a minha força de vontade para não andar no pasto e separá-los. Eu estava com medo de que um, ou ambos pudessem incorrer em lesão grave, mas eu sabia que, tinha certeza de ser ferido, se eu interferisse. Eu tinha que ficar a assistir, impotente, o drama encenado.
A batalha parecia durar para sempre, mas realmente só durou pouco tempo. Os dois garanhões acabaram por se cansarem o suficiente para eu entrar e pôr Freddie, o garanhão alazão, no celeiro. Ele estava a sangrar da orelha e da boca. Limpei-o e vi que havia poucos danos, apenas um pequeno corte, na orelha. Ambos estavam feridos, mas ainda em boa forma. Não houve, claro, vencedor ou perdedor. Ambos os garanhões eram semelhantes em tamanho, a mesma idade e condição, por isso foi uma luta justa.” - willowellfarms.com

A resolução de conflitos entre os líderes, numa mesma organização, pode ser difícil, especialmente nos casos em que os líderes envolvidos não admitem que são parte e responsáveis pelo conflito.

Enfrentar e resolver os conflitos é quase sempre desconfortável e, muitos líderes tendem a evitar o reconhecimento desses conflitos.

Pode parecer simples, para os líderes com experiência em lidar com conflitos dentro de suas próprias equipas, resolver conflitos entre si, mas a maior parte das vezes é necessária uma estratégia específica.

Muitas vezes a ajuda vem dos membros das equipas lideradas pelas partes em conflito. O histórico da cada líder faz actuar a partilha de preocupações e o carácter de coesão da equipa.

Uma nova moeda do poder

2010-08-18T09:05:00.000-07:00

Chegar à Liderança naturalmente!

Os líderes nas organizações tradicionais, geralmente, devem grande parte de seu poder às suas posições, como é o caso dos gestores de topo, líderes de equipas de grandes projectos ou directores de uma escola conceituada.

Noutros enquadramentos, o poder de um líder, pode reflectir o apoio dado livremente pelos seus pares e os seguidores de exemplos, como foi o caso de Madre Teresa ou de outros líderes históricos.

Um indivíduo que é descrito como um líder nato, possui uma certa atitude, bem como outras qualidades, que fazem as outras pessoas descrevê-los dessa forma. É como se existisse uma áurea, uma característica invulgar, que o faz realçar em qualquer lado.

Foram observações constantes e repetidas ou imagens transmitidas de determinada forma (campanhas) que transportarem os “líderes” ao pedestal.

"O cavalo Sorraia

Pensa-se que os cavalos Sorraia constituem o fundo primitivo dos cavalos meridionais da Península Ibérica. Este grupo de animais reunido pelo Dr. Ruy d'Andrade, era, como ele próprio assinalou, afim do grupo antigo das planícies do Guadalquivir, da ria de Huelva, do Algarve e do Sado, sendo de todos os que existiram o que se conservou mais típico e primitivo.
Segundo o Dr. Ruy d'Andrade, ficou demonstrado que na Península Ibérica se conservou um núcleo de cavalos primitivos derivados dos selvagens e que estão na base do cavalo Andaluz e Lusitano, que existiu na Península Ibérica desde um período de pelo menos 5 milénios A.C. e que por cruzamentos de diversas origens se aperfeiçoou para uso na guerra durante toda a Antiguidade e Idade Média. Segundo o mesmo autor, conclui-se assim que este cavalo é o representante originário de todos os cavalos posteriores de Espanha e da América, e base de todos os cavalos de desporto de toda a Europa nos últimos séculos” – Wikipedia.org

O que nos leva a pensar que as pessoas nascem dotados de determinadas características é a sua história, que muitas vezes é escrita de acordo comas as necessidades.

O contar histórias (“storytelling”), ou os curricula bem eleborados, fazem parte da criação de líderes. Mas isso só não basta, é preciso muita aprendizagem e treino.

– As crianças não nascem sem medo. No seu crescimento, por experiências próprias ou com ajuda, elas aprendem a controlar esses medos.
As pessoas passam a confiar em quem não tem medo e um líder na sua formação aprende. O medo muitas vezes resulta da falta de informação.

- Tomar decisões rapidamente. Um líder tem de ser capaz de tomar decisões de forma atempada, dando respostas convincentes e mostrando resultados imediatos. A capacidade de reacção e a convicção ao tomar uma decisão fazem com que os líderes actuem naturalmente ou pelo menos fazem transparecer essa tranquilidade.

- Usar charme para convencer as pessoas. Os líderes espontâneos usam o charme, e não a força, quando estão a convencer as pessoas.

Essas três qualidades ajudam a mostrar aos seus colaboradores ou seguidores que é uma pessoa responsável.

Quando um líder domina estes atributos, as pessoas podem referir que estão na presença de um líder nato, não esquecendo que um líder não nasce como tal, aprende a sê-lo.

Gary Hamel escreveu: "O que nós precisamos é de uma nova moeda do poder, não baseada em títulos, mas na capacidade de cada indivíduo, viver cada dia. Precisamos de organizações que não sejam construídas em torno de uma hierarquia, única dominante, mas que sejam compostas de muitas hierarquias suaves, cada uma correspondendo a uma habilidade crítica ou problema. "

As equipas com vergonha

2010-08-16T02:56:00.000-07:00

Vergonha do desconhecimento?

Há muitas coisas que gostaríamos de saber e não sabemos, por vergonha!

Ora pergunta isto, não perguntes aquilo e finalmente tu é que sabes o que queres perguntar!

Numa qualquer equipa há sempre gente menos tímida que as outras. Uma pequena ajuda para fazer perguntas cai sempre bem e não mancha a imagem da equipa.

Faça uma pergunta que a outra pessoa pode responder. Isto aumenta sua confiança na sua capacidade de responder ao que é pedido pelos outros.

Faça uma pergunta que está no limite da sua consciência e conhecimento, mas que a outra pessoa ainda pode responder com alguma reflexão e pensamento.

Faça uma pergunta que está além da sua capacidade de resposta e que abre um novo campo de que é possível.

Fazer perguntas é um acto de equilíbrio que pode ser aplicado de maneira útil ou potencialmente prejudicial para a outra pessoa.

É aqui que perguntar se transforma em arte. As perguntas são um instrumento imprescindível num processo de comunicação e têm resultados extraordinários quando precedidas de uma boa observação.

Preste atenção à linguagem corporal da pessoa, incluindo as expressões faciais, pois isso revela muitas coisas, que as palavras não transportam. A linguagem corporal permite-nos saber até que ponto a outra pessoa está envolvida. A resposta à pergunta pode ser a diferença entre o compromisso e uma experiência negativa.

“Eu vivo em Hillsbough Fl. Uma semana e meia atrás a minha égua "Shilo" foi roubada numa pastagem aqui. Ela tem faltado desde então. Eu já tinha visto um artigo. Eu gritei, indignei-me, chocado, enjoado. Mas mais de todo o meu coração machuca estes proprietários. Eu conheço o vazio. Eu por um senti-me culpado. A culpa porque eu não estava lá para ajudar Shilo. A culpa que eu tinha subestimado essas coisas chamadas povo. Eu tinha ouvido as histórias do que acontecia em Miami. Nunca imaginei que iria acontecer com o meu ..." - nbcmiami.com

Muitas vezes não fazemos perguntas por vergonha, outras não respondemos por culpa!

A resposta emocional aos estímulos da vergonha é muito mais forte do que aos da culpa. Ela é mais forte porque é mais fácil reconhecer a culpabilidade do que a falibilidade.

Culpado significa algo com que nos sentimos bem ou não. È a essência de um sentimento, que é passível de ser ou não ser. “Eu não me sinto culpado”, tem um peso relativo face ao, “Eu estou envergonhado”. Estar é mesmo estar, e esse peso transporta-se por muito tempo, na equipa e na organização.

Estando envergonhados não temos escolha! Estamos de facto!

Os sentimentos de vergonha e culpa dependem muito da forma como nós os construímos cognitivamente. Primeiro, começamos por absorver um conjunto de normas, regras e objectivos. Em segundo lugar, identificámo-nos com as situações. E, finalmente, avaliamos a essas normas e regras para determinar qual o sucesso ou fracasso.

Se por exemplo, numa qualquer altura, estamos em casa de um amigo e partimos um objecto, nós podemos colocar a culpa em nós mesmos, e fazemos. Se dissermos que o objecto era defeituoso, então fazemos uma atribuição externa. Se não nos culpabilizarmos, a hipótese mais provável é não pensar mais no assunto. Mas se nos culpabilizarmos, é provável que tenhamos de pensar duas vezes.

Quantas palavras não foram ditas por presumir a culpa e outras tantas ditas com a facilidade de quem culpa o líder pelo insucesso.

Algumas pessoas tendem a culpar-se, a si mesmo, não importando o que acontece.

Abertura em Recursos Humanos – Uma nova equipa

2010-08-14T09:53:00.000-07:00

Uma nova linha

Não faz sentido pensar numa equipa isolada do mundo!

Todas as equipas jogam um qualquer campeonato e os Recursos Humanos não fogem a esse destino. Mais ainda, os RH jogam vários campeonatos em vários escalões etários, realizando jogos em casa e no exterior.

De todas as funções críticas de negócios, os RH são aqueles que apresentam maior potencial de inovação.

Vejamos!

Com dinâmicas acessíveis e alguma perícia rapidamente substituem contentores estáticos de conhecimento em fontes de energia para a criatividade e inovação.

Os RH podem torna-se um factor essencial no crescimento de activos através da consolidação das relações, do desenvolvimento de talentos e do desenvolvimento de uma cultura de abertura e participação.

Nós conhecemos o quanto é difícil gerir entradas e saídas de recursos humanos numa organização, principalmente quando o fluxo de projectos é irregular e aliciante.

Ao trabalhar essa abertura os RH facilitam a inclusão de novas ferramentas e metodologias que alterar radicalmente a relação entre os colaboradores e a empresa.

O uso de uma solução RH baseada nas redes sociais, especialmente quando se trata de melhorar a comunicação, a aprendizagem e partilha de conhecimentos, alavanca a abertura e a participação activa no desenvolvimento de qualquer equipa e organização.

O conhecimento de necessidades ocultas nas equipas pode transferir-se e dar lugar a sua satisfação por parte de elementos exteriores a essas equipas.

Não haverá também melhor maneira porventura de obter feedback, essencial num processo de comunicação que o uso de um aplicativo de gestão aberta, de conversação, e de desempenho social, deixando sempre livre a opção de privado ou público, para os conteúdos ou intervenientes.

“Sim, eu tenho um cavalo.

Em Idaho, é melhor ter uma dessas criaturas. Por quê? Quando você estiver velho, aposentado, e tendo o seu cônjuge como seu chefe, você vai entender. Por exemplo:

"John, retira o lixo. "
Vou assim que eu voltar de alimentar o meu cavalo.

"John, corta a relva".
Eu vou assim que eu voltar de tratar do meu cavalo.

"John, podemos ir nesse cruzeiro de que temos vindo a falar? "
É melhor você ir sem mim. O cavalo! - responsible-pet-health-solutions.com

Uma abordagem deste tipo pode reflectir as realidades de desempenho no trabalho e facilitar uma gestão mais ampla do conhecimento tácito bem como um maior controlo do processo por parte dos colaboradores.

Será sem dúvida mais fácil ter uma noção do ambiente relacional dentro da empresa e facilitar assim a construção do ambiente desejável.

O papel da confiança em equipas de inovação

2010-08-13T03:37:00.000-07:00

Auto-confiança e confiança da equipa

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de uma equipa já foram aqui exploradas. No entanto, a relação entre confiança ideação e inovação, não tem sido muito abordada.

Muitas equipas, têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos, quando existem e estão bem estabelecidos pela equipa.

Normas e procedimentos que devem ser seguidos para facilitar o cumprimento de objectivos e a satisfação das necessidades dos clientes.

Acontece que, este tipo de imersão na tarefa, deixa frequentemente submerso o acto criativo e o propósito do projecto.

Tudo isto é bom, tudo isto é necessário quando a equipa está a ganhar. Mas se isso não acontece, o que um líder não pode permitir é que a perda de confiança da equipa possa minar a auto-confiança. Dito de outra maneira, a equipa poderá estar desanimada, mas os seus membros individualmente nunca podem estar.

É um desafio que um líder tem pela frente que é puxar para cima os elementos da equipa, bem como o conjunto.

"A partir de um estudo de tais comportamentos ao longo de um período de muitos anos, Monty Roberts desenvolveu um método que lhe permite ganhar a confiança de um cavalo no espaço de meia hora, de modo que mesmo um animal não previamente montado, aceita sobrecarregar, e em seguida ser montado. Algumas demonstrações têm convencido milhares de espectadores, conhecedores, que essa nova abordagem funciona. Depois de uma tal demonstração, a própria rainha, aprovou o método, e tem vindo a incentivar o seu uso, há alguns anos.
Aparições na TV, livros e centenas de manifestações pessoais ajudaram a comunicar o método.
Depois de nos reunirmos e conversar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho do seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o desenvolvimento dos princípios parecem ser transferíveis para um estilo de liderança, baseado na confiança. Nós também reunimos académicos e outros negócios consultores de negócios que estão a considerar como é que tais métodos poderiam ser aplicados em contextos organizacionais. Um em especial, Ian Lawson, viu uma ligação com uma pesquisa recente, realizada pela Sociedade Industrial. Ian e seu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso, foi o êxito do estilo baseado em confiança”

Ao observarmos as nuances de um projecto verificamos que o projecto em si, é inovação, mesmo que esta seja incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Como funcionam as relações de confiança numa equipa?

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca.
Poderá acontecer que, o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. Neste caso o líder deve procurar clarificar as expectativas, justificando o insucesso e apontando soluções para o presente contexto.

A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

O líder deve favorecer a motivação intrínseca para a colaboração, mostrando regularmente os níveis de progresso e acompanhando a equipa na resolução de problemas.

Não é a recompensa financeira que favorece as relações de confiança.

O líder é um construtor e um facilitador quando gere o clima de confiança com base na integridade e respeito pela equipa.