As equipas de trabalho gostam de conflitos!

Porquê?

É verdade, o conflito surge das diferenças!

Quando as pessoas se juntam em equipas, as suas diferenças em termos de poder, valores e atitudes vão contribuir para a criação de conflitos. Para evitar as consequências negativas que podem resultar de divergências, a resolução de conflitos deve ser feita de forma rápida e abertamente.

O conflito não é necessariamente destrutivo. Quando gerido correctamente, o conflito pode resultar em benefícios para uma equipa.

Na origem dos conflitos estão factores de comunicação, factores estruturais e factores pessoais.

As barreiras, muitas vezes barragens, de comunicação estão entre os factores mais importantes, mas isso não é novidade. Os silêncios são os obstáculos mais difíceis de ultrapassar, pois encerram a ausência de retorno. Por muita pergunta que faça, a resposta tarda ou não chega.

Os muros erguidos à comunicação são sinónimos, muitas vezes, de insegurança ou resultam de fracas competências de escuta. A insuficiência na partilha de informações, algumas vezes tendo como subjacente uma luta pelo poder geram conflitos.

Também favorecem o conflito as diferenças de interpretação e de percepção. Alta intensidade de conflito, frequentemente mascarado, resulta de atitudes de não atendimento de “queixas” ou de falta de valorização do interlocutor, o “ignorar o outro”.

As divergências estruturais, que dão origem a conflito, incluem a dimensão e sistemas da organização, a estabilidade ou falta dela no posto de trabalho, como o caso de rotatividade e os níveis de participação nas equipas de trabalho.
As relações de interdependência, entre os colaboradores, podem gerar conflitos cruzados mais difíceis de resolver e agudizam-se se não houver um sistema de recompensas claro e conhecido.

Os líderes, muitas vezes, despendem, grande parte do seu plano de trabalho, com os factores pessoais que incluem a insuficiência de auto-estima do colaborador, e a fraca definição dos objectivos pessoais.
Os valores que representam, no colaborador, a sua própria estrutura de sobrevivência e as necessidades não satisfeitas podem também dar origem a conflitos.

Quando o conflito ocorre e é negativo existem alguns métodos para lidar com ele:

Abordagem directa – O líder confronta o problema.
Negociação – Quando, ambas as partes, têm uma ideia sobre como resolver o problema.
Execução – A utilizar somente quando um membro da equipa não quer fazer parte dela.
Retiro – O líder afasta-se para dar tempo ao colaborador de se refrescar, e controla o problema contornando-o.
Dar ênfase – Aproveitar as áreas de concordância para desenvolver harmonia e trabalho.

De acordo com as circunstâncias, assim se deverão usar, cada um destes métodos, para lidar com os conflitos.

“Se já esteve no dorso de um cavalo “bucking”, não tenha dúvida, sentiu o poder dessas criaturas magníficas, junto, com a alegria pura e absoluto terror do momento. Quando isso acontece, tudo que pode fazer é prender-se e, esperar não se matar. Eu experimentei isso mais do que algumas vezes, e posso te dizer... é algo que você nunca esquece.
Porque é que os cavalos “Buck” não são um mistério. Existem algumas razões pelas quais eles fazem isso, medo, ou porque têm alguma energia extra e precisam soltar-se (os cavalos fazem isso constantemente. É engraçado observar... desde que não esteja ao lado deles, quando eles fazem isso!) e, às vezes, é simples frustração de idade. Eles não sabem o que se está pedindo.” – Camile Strate - Amplify

A incapacidade de um líder gerir conflitos, pode fazer surgir nele, um conflito consigo próprio.

Criar uma marca de liderança de equipas

A marca de um líder

A “marca” é a representação simbólica de uma entidade.

Uma das características (traços) de um líder quando exerce a liderança a um nível elevado é a sua identificação com a marca dos vencedores.

Um líder campeão tem a humildade de aceitar que novas formas de trabalho e as inovações não têm origem apenas em pequenas elites, mas em todo o universo que o rodeia.

O universo que o rodeia não se limita ao seu departamento ou empresa. As fronteiras de uma organização devem ser porosas e um líder sabe que a sua equipa necessita de contacto com o exterior para absorver conhecimento e aumentar a sua capacidade criativa.

Um líder alinha o seu trabalho com a missão da organização, com os valores e com as metas da organização.

Naturalmente que um grande líder tem uma auto-confiança enorme, mas a um nível superior de liderança ele subordina o seu “ego” aos interesses dos colaboradores e da organização.

Quando confrontado com a necessidade de mudança o líder acredita que esta vai acontecer com persistência, com trabalho duro e com responsabilidade para com todos os que lidera.

A constante atenção às fraquezas das infra-estruturas quando precisa de apoiar pessoas ou a capacidade de identificar uma cultura problemática na organização são competências de um líder que deixa a sua “marca”.

Manter as equipas empenhadas na identificação e resolução de problemas só é possível quando se cria um ambiente de responsabilização capaz de premiar os esforços, mesmo que muitas vezes os objectivos não sejam atingidos de imediato.
O conhecimento claro das necessidades e capacidades dos membros de uma equipa são uma alavanca par um óptimo exercício de liderança que conduz ao crescimento individual e colectivo dos membros da equipa.



“Um cavalo quase instantaneamente perdoa uma transgressão, mas nunca esquece. Isso faz do cavalo um óptimo parceiro.

O espaço social de um cavalo é como se fosse um pequeno território, que o animal usa para se deslocar, que pode ser imaginado e se tornar impenetrável.

“Alguns líderes são tímidos com a humildade, assim como os cavalos são com as cobras”.

Um líder de sucesso, inovador é confiante, é fruto da paixão e do compromisso com a causa. Um líder arrogante acredita que é maior que a causa. É esta reflexão que importa fazer!

O líder deve ser capaz de dizer: Sou seguido porque mostro ser poderoso e eficaz, mas também devo ser seguido porque sou humilde e sei reconhecer a causa.

Sem experiência das equipas a criatividade é importante na liderança

Motivações

Os líderes devem saber que o seu trabalho é conseguir, através do esforço e desempenho da sua equipa, realizar os melhores percursos para atingir os seus objectivos. Os melhores percursos não são necessariamente os mais baratos quando os erros são uma cultura de insatisfação.


Um líder tem de aprender a realizar um bom trabalho como líder. Ele não é só um gestor de recursos humanos, é também um impulsionador de novas competências e está atento às necessidades de todos, sem excepção, os elementos da equipa.


Há naturalmente, por parte dos elementos da equipa, mais uns que outros, vontade de quebrar as regras e mostrar os seus dotes de criatividade. Mas também há constrangimentos, regras, aos quais um líder não pode virar as costas.

Os membros criativos sabem que os constrangimentos são uma alavanca para a produção de ideias.

È uma questão de harmonia com as outras equipas e com a organização.

Harmonia que gera eficácia no alcance de objectivos.

Muitos líderes querem motivar os seus colaboradores porque sabem que pessoas motivadas conseguem mais resultados e que uma boa gestão de desempenho é alcançada através da boa performance da equipa.


A grande dificuldade está no facto de não ser possível “motivar” alguém. A motivação vem de dentro, e o que um bom líder pode fazer é fornecer um ambiente onde os colaboradores desenvolvam motivação.

Cada indivíduo é motivado por coisas diferentes em momentos diferentes.

De acordo com os trajectos que desenhamos assim temos que criar as condições que facilitem a ultrapassagem de obstáculos. Isso faz-se, explorando a energia da motivação para, fazer corresponder a unidade da equipa, com as necessidades da organização.

Uma boa gestão individual e colectiva de energia é preventiva de situações de stress e de insatisfação.

Longos e repetidos momentos de satisfação são contagiosos, quer de um membro para a equipa quer desta para cada um dos membros.

“Se você tem um cavalo jovem, inexperiente, faça-o andar atrás de um outro cavalo que é mais sábio na trilha. O cavalo mais novo vai trabalhar por fora o mais velho. O tempo e as horas sobre a pista vão construir a confiança no jovem. Os grupos a cavalo devem ter o cavalo mais experiente na frente. Os cavaleiros devem estar cientes de trânsito que existe à frente. Verifique o caminho para as trilhas e fezes. Isso irá ajudá-lo a não ser surpreendido por outros utilizadores na trilha da sua área.
Com o uso do bom senso e cortesia na emergência, não haverá a necessidade de um árbitro para supervisionar o nosso desporto.
Tenha os seus animais de estimação sob controlo. Os cães devem estar em resguardados se a regra da pista tem sinalização para isso. Antes de montar numa trilha, conheça as regras para essa pista, se há limites de velocidade, limites de uso pedestre / pista de equitação, pista de bicicletas multiuso. Conduza só em trilhas que são permitidos. Siga todas as regras de emergência, conhecer o seu número de contacto, se houver um incidente, programá-lo em seu telefone celular.”

O talento ganha jogos, mas o trabalho em equipa e a inteligência, ganham os campeonatos. – Michael Jordan

Deixe de guiar a equipa! Comece a construir!

Crescer com confiança

A criação de um grupo é fácil. Dentro de um silo ou gabinete, sentado na cadeira, o líder pode esperar que a participação apareça. Mas para criar uma equipa de sucesso, um líder tem de sair e procurar saber quais as necessidades da equipa. Ganhar confiança para ser seguido.

Confiança e equipa estão ligadas ente si. Não se pode presumir que a confiança se desenvolve naturalmente, como parte da identidade de uma equipa. Transportar confiança e saber o que ela representa para cada membro da equipa é um passo para o sucesso.

Quais são os benefícios da construção de uma equipa, onde a confiança reina:

Maior eficiência e eficácia - Cada um irá cumprir de acordo com a sua responsabilidade e todos se podem dedicar, às suas funções específicas, de forma mais completa. A diminuição das distracções dá um aumento de eficiência e produz mais rapidamente resultados.

Desenvolve unidade - Quanto maior a confiança, de cada membro da equipa nos restantes, maior a força da equipa. Esta unidade reforça o empenho da equipa para cumprir sua finalidade como grupo.

Motivação mútua - Quando um elemento se esforça para manter a confiança dos outros, estimula a motivação de cada membro da equipe para obter o máximo desempenho.

A habilidade ou capacidade para construir uma estrutura, clara, transparente, através da confiança, depende:

De um ambiente expressivo aberto – As oportunidades de expressão de sentimentos ou opiniões, tem de ser dados de forma contínua, a todos os membros da equipa.

De uma distribuição igual de Informação - A informação relevante, para a função da equipa e acerca da equipa, deve ser emitida e recebida por todos os membros da equipa.

Da fiabilidade – Nós confiamos nas pessoas com quem podemos contar. Podemos verificar que um bom desempenho constante, eficiência e eficácia, trás confiança.

“De um ano de idade até serem admitidos no programa de treino de sela, os cavalos são mantidos, principalmente, num cenário de manada. Durante esse tempo, eles desenvolvem-se tanto física como mentalmente. Os cavalos idosos, que possuem traços de comportamento desejável, servem como mentores, e são mantidos com estes cavalos, ensinando-lhes lições valiosas sobre o comportamento com os humanos e outros cavalos.
Durante esse tempo, podemos fazer uma avaliação final de sua conformação e suas capacidades físicas e mentais. A prioridade é dada na avaliação do nível de confiança que têm desenvolvido nos seres humanos, o seu nível natural de medo e como eles respondem a isso.” - www.southmoltonhorses.com


Um líder deve, acima de tudo, ser um construtor, não só das fundações mas, de todo o projecto.

Diferentes tipos de conflitos nas equipas-Diferentes abordagens

Cognição e personalidade

O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.

São elas, ou a falta delas, que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois ou mais responsáveis nestes casos.

Existem uma grande e aparente ambiguidade acerca do conflito.

O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor.

O conflito cognitivo não deve ser eliminado e, desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.

As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Os níveis de saturação que o conflito de personalidades provoca são fruto de situações mal resolvidas ou não resolvidas ao longo do tempo.

É um pouco como se andássemos anos a coleccionar selos ou cromos e depois descarregássemos o álbum no nosso opositor.

São estes selos que permitem a rotulagem de um membro de uma equipa. A partir do momento em que se classifica um membro de uma equipa, por força de uma atitude, criamos caminho livre para o conflito constante. Criamos um preconceito.

Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.

Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.

Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de aceitação muito grande.

Questionar a realidade é uma função central de um líder.

São diversas as realidades que se apresentam a um líder:

A nossa realidade. Um líder, ao acompanhar s sua equipa, defende valores que podem ser diferentes daqueles que tem para si próprio.

A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.

A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.


“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”


Os líderes do futuro precisam de ter coragem para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.

Combinar curiosidade e competência nas equipas de projecto

Curiosamente explosivo

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor arriscam a exploração do desconhecido. Aqui o factor risco tem um peso importante.

Um líder possuidor desta característica (curiosidade) facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores para participarem nessa aventura. A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades.


O auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades. Os membros da equipa devem estar preparados para desafios. Um alto nível de motivação é uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam. Hoje com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.


“Compreender a personalidade de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível.”
...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo.
O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens.
...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos.
...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”

A capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes é, muitas vezes, responsável pela direcção ou foco da nossa curiosidade.

Daí que seja frequente a indecisão se estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou se estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual.

Embaixadores e empreendedores nas equipas de projecto

Avaliar diferenças

Outra forma de um líder conseguir desenvolver os talentos é através da criação de equipas multifuncionais.

As organizações enfrentam, ou deveriam enfrentar, com regularidade processos de reorganização e de vigilância comportamental. A rotina e a manutenção de actividades repetitivas, que não acrescentam valor e conhecimento, provocam a desmotivação e a falta de visão.

Ao proporcionar o trabalho em equipas multifuncionais, o líder permite que a diversidade faça o seu trabalho, acalentando novas ideias e novas formas de percepcionar os problemas. Este ambiente faz desenvolver nos membros da equipa, uma noção de crescimento pessoal e consequentemente maior satisfação.

Como consequência desta atitude de abertura e de compreensão das necessidades dos membros da equipa, o líder deve esperar que as diferenças entre os membros se acentuem, o que pode criar desequilíbrios na equipa.

A cultura da diferença deve ser criada e alimentada num ambiente de tolerância e de respeito.

A experiência pode ensinar a tolerância e a construção de paciência, e ajuda a apreciar o que é importante para as pessoas com diferentes aspirações.

A tolerância não deve existir quando os comportamentos são inadequados e desrespeitosos.

A diversidade é, uma mais-valia para o conhecimento e para a criatividade, por isso é fundamental que os líderes eficazes e os gestores percebam, que todos na organização, contribuem para essa diversidade.

“Não é todo dia que um criador se depara com um garanhão cujo pedigree contém vencedores nacionais e os produtores em cada e em todas as gerações e possui um dos mais elitistas pedigree que se poderia esperar de tal calibre na alta criação de garanhões. Embaixador Jamaal está a tornar-se joje, um dos garanhões jovens mais excitantes no Canadá e nos Estados Unidos. Ele encarna o tamanho e o carisma de Bask , Sanacht e Bey Shah , e a inteligência e qualidade de Ali Jamaal e TW Forteyna. Em garanhões reprodutores de hoje, é muito raro deparar com um cavalo que exemplifica seu pedigree. Com um olhar Embaixador Jamaal você pode identificar a sua ascendência, uma marca de um verdadeiro cavalo de reprodução.” – willowspringsarabs.com

Quanto mais um líder é capaz de se conectar com as pessoas, mais será capaz de criar um ambiente em que os membros da equipa produzam ao seu mais alto nível, independentemente dos seus curricula e expectativas.

Então com aspirações? Comente!