Um líder é curioso consigo próprio

Aprendizagens postas em prática


Os líderes de nível superior, aqueles que se destacam pelos resultados, tem uma grande motivação para aumentar o seu conhecimento e colocar as suas aprendizagens em prática. Fazem perguntas, aceitam desafios e provocam confrontos face a eventuais apatias.

Nunca aceitam o domínio do "Assim está bem!" ou "Eu sou assim...", que são situações de conformismo e de mentalidades rígidas. Pelo contrário eles procuram moldar as atitudes no sentido de poderem constituir mentalidades de crescimento.

Estudos recentes demonstram que os “cérebros”, que não continuam a aprender coisas novas, atrofiam rapidamente ao longo do tempo.

Muitas vezes uma actividade com sucesso (relativo) pode ser uma armadilha pois, estando as coisas a correr bem não há predisposição para continuar a aprender. A satisfação com pequenas obras ou resultados deve ser festejada, mas demos estar conscientes de que são passos em direcção a sucessos maiores.

Um líder de nível superior tem uma curiosidade latente e aproveita os tempos de celebração do seu sucesso para desenhar os próximos passos, espreitando oportunidades e analisando ameaças.

A par da curiosidade muitas vezes vem o medo, a ansiedade, angústias ou outras coisas, mas vem com mais frequência, boas surpresas. O medo mata a curiosidade e logo a liderança.


“A capacidade dos seres humanos para trabalhar em cooperação com o cavalo é baseada tanto a curiosidade natural do cavalo como nos fortes laços sociais que os cavalos têm uns com os outros. Os cavalos não gostam de ser separados da sua manada, porque estar sozinho é estar exposto aos predadores em todos os lados. Além disso, em manada, os cavalos menos dominantes tendem a gravitar em torno dos membros mais maduros e confiáveis. Portanto, os princípios de treino de muitos cavalos são baseadas em fazer o cavalo aceitar um ser humano como membro efectivo dominante. Idealmente, isto não é feito pela força, mas pelo desenvolvimento, no cavalo, de confiança na capacidade do ser humano e de confiança que o ser humano será um líder responsável da manada”.

Um líder é arrojado com a sua curiosidade na procura de soluções óptimas para os problemas.

A curiosidade é vivida com paixão que por sua vez é um ingrediente fundamental na inovação, (a criatividade acrescida de valor).

Um líder procura conhecer e reconhecer os talentos da sua equipa e com a sua colaboração promove a busca de informação e amplia os seus conhecimentos e os dos outros. Quando uma equipa vive num ambiente colaborativo o dispêndio de energia é muito menor e as reservas remanescentes são úteis para enfrentar obstáculos.

Um líder faz da comunicação efectiva uma bandeira da curiosidade, ouvindo opiniões, pareceres, conselhos e discordâncias, de forma a planificar a sua estratégia, analisar o clima social da organização, reconhecer e recompensar boas ideias.

Um líder, com a sua curiosidade, torna-se criativo e mantém um compromisso com a sua organização que passa pelo seu desenvolvimento e satisfação dos colaboradores. Mas acima de tudo um líder é curioso consigo próprio procurando saber o quanto mais tem para dar e receber.

Criatividade e liderança em equipas inexperientes

Motivações

Os líderes devem saber que o seu trabalho é conseguir, através do esforço e desempenho da sua equipa, realizar os melhores percursos para atingir os seus objectivos. Os melhores percursos não são necessariamente os mais baratos quando os erros são uma cultura de insatisfação.


Um líder tem de aprender a realizar um bom trabalho como líder. Ele não é só um gestor de recursos humanos, é também um impulsionador de novas competências e está atento às necessidades de todos, sem excepção, os elementos da equipa.


Há naturalmente, por parte dos elementos da equipa, mais uns que outros, vontade de quebrar as regras e mostrar os seus dotes de criatividade. Mas também há constrangimentos, regras, aos quais um líder não pode virar as costas.

Os membros criativos sabem que os constrangimentos são uma alavanca para a produção de ideias.

È uma questão de harmonia com os outros grupos e com a organização. Harmonia que gera eficácia no alcance de objectivos.

Se você tem um cavalo jovem, inexperiente, faça-o andar atrás de um outro cavalo que é mais sábio na trilha. O cavalo mais novo vai trabalhar por fora o mais velho. O tempo e as horas sobre a pista vão construir a confiança no jovem. Os grupos a cavalo devem ter o cavalo mais experiente na frente. Os cavaleiros devem estar cientes de trânsito que existe à frente. Verifique o caminho para as trilhas e fezes. Isso irá ajudá-lo a não ser surpreendido por outros utilizadores na trilha da sua área.
Com o uso do bom senso e cortesia na emergência, não haverá a necessidade de um árbitro para supervisionar o nosso desporto.
Tenha os seus animais de estimação sob controlo. Os cães devem estar em resguardados se a regra da pista tem sinalização para isso. Antes de montar numa trilha, conheça as regras para essa pista, se há limites de velocidade, limites de uso pedestre / pista de equitação, pista de bicicletas multiuso. Conduza só em trilhas que são permitidos. Siga todas as regras de emergência, conhecer o seu número de contacto, se houver um incidente, programá-lo em seu telefone celular.”

Muitos líderes querem motivar os seus colaboradores porque sabem que pessoas motivadas conseguem mais resultados e que uma boa gestão de desempenho é alcançada através da boa performance da equipa.


A grande dificuldade está no facto de não ser possível “motivar” alguém. A motivação vem de dentro, é intrínseca e o que um bom líder pode fazer é fornecer um ambiente onde os colaboradores desenvolvam motivação.

Cada indivíduo é motivado por coisas diferentes em momentos diferentes.

De acordo com os trajectos que desenhamos assim temos que criar as condições que facilitem a ultrapassagem de obstáculos. Isso faz-se, explorando a energia da motivação para, fazer corresponder a unidade da equipa, com as necessidades da organização.

Uma boa gestão individual e colectiva de energia é preventiva de situações de stress e de insatisfação.

Longos e repetidos momentos de satisfação são contagiosos, quer de um membro para a equipa quer desta para cada um dos membros.

O talento ganha jogos, mas o trabalho em equipa e a inteligência, ganham os campeonatos. – Michael Jordan

A dignidade alavanca confiança nas equipas

A mobilização

Nunca é tarde para um líder ser confrontado com a necessidade de mobilizar a organização para a mudança, para a inovação.

Os líderes (alguns) sabem como gerar confiança, quando e como compartilhar informações, e são especialistas em ouvir os que os rodeiam.

Eles desenvolvem equipas fortes e positivas com cultura organizacional orientada para o desempenho de alto nível e por motivações alinhadas com a estratégia da empresa.

Os líderes podem diagnosticar rapidamente se a equipa ou organização está a operar na máxima força, se está de corpo e alma com os seus compromissos, e se a equipa está a mudar e a crescer ou se está apenas operacional.

Confiança numa organização é mais do que apenas um espírito de “Nós somos capazes", que é bastante bom quando seguido de acções orientadas para o cumprimento de objectivos claros.

A confiança é a base de sustentação de sistemas e cultura da organização e envolve comportamentos positivos tais como, colaboração, iniciativa, respeito e responsabilidade a par de uma comunicação clara e trabalho em equipa.


“O cavalo Alfa, o líder toma as decisões para onde devem ir os cavalos. O líder também decide a que velocidades devem ir, e quem tem de fazer o quê quando lá chegarem. Consideremos isto, se uma manada de cavalos fosse atacada por uma matilha de lobos e os cavalos tivessem de encontrar uma decisão por consenso, as hipóteses seriam a favor da matilha de lobos. Assim, quando um cavalo numa manada se assusta e corre todos correm sem hesitação. Cada cavalo da manada sabe o seu lugar. Uma vez estabelecida a hierarquia, a manada segue junta pacificamente.
É muito normal e natural para todos os cavalos periodicamente desafiarem outros para ocupar o seu lugar na manada. Isto assegura que a manada é liderada pelo líder mais digno a todo e qualquer momento. A maioria dos cavalos não quer realmente a posição alfa. Os cavalos preferem seguir outro cavalo. Os cavalos querem alguém para liderar mas o líder tem de ser digno. Se o cavalo não é digno será substituído. Um bom líder é justo e efectivo. Muitos cavalos líderes são assertivos mas não demasiado agressivos."

Numa organização existem quatro níveis de confiança, sendo que cada um deles é a base de sustentação do seguinte:

1. Auto-confiança ou a crença de que "eu sou capaz."

2. Equipa de confiança - Confiança uns nos outros, traduzida em respeito, apoio e responsabilidade.

3. Sistema de confiança: Confiança nas estruturas organizacionais e nos processos com vista à responsabilização, colaboração e à iniciativa.

4. Confiança externa: Confiança que os parceiros tem de modo a fornecer recursos para o bom funcionamento da organização e que é justificada pela imagem dos tês níveis anteriores.

È com base na confiança que a capacidade de mobilização se manifesta. Ao desenvolvermos a confiança que "depositamos" em nós estamos a construir uma estrutura sólida para a equipa e para a organização que dará resposta a todas as ameaças e agarrará todas as oportunidades.

Ganhar a confiança é um processo cíclico que se alimenta de si mesmo, fundamental face à mudança e na demanda da inovação. Falta de confiança é sinónimo de insucesso.

O papel do capital humano nas organizações

Ser eficaz é ter bons hábitos

O facto de que o capital humano desempenhar um papel crucial no sucesso das empresas não é novidade para ninguém. Contudo para ser verdade de facto um longo caminho deve ser percorrido.

Atitudes pontuais não fazem carreira nem constituem motivo de gratificação por si só.

Os membros das equipas trabalho, ao longo da sua actividade na organização vão criando hábitos, uns bons outros menos bons. Só é possível identificar esta diferenciação com um desenvolvimento de relações saudáveis e prósperas com os outros.

A excelência não é um acto mas um hábito. Isto significa que temos que repetir com frequência os nossos bons actos.

O objectivo principal de uma equipa é o desenvolvimento da eficácia pessoal e da equipa, por isso os hábitos ao fornecerem a base para um carácter individual, que depois molda o destino (ponto de chegada) de uma pessoa, merecem uma atenção especial.

Um hábito é uma característica de dentro para fora, no sentido de que é interno e visível. Para chegarmos ao que podemos chamar de auto-realização temos de incorporar um conjunto (sete) de hábitos.

Entre sentir o desejo de agir de uma determinada maneira ou ser percebido sob uma luz especial, o que mais importa é se um hábito é verdadeiramente encarnado.

Muitas vezes a ineficácia existe porque estamos inseridos numa cultura de dependência, e que muitas vezes prevalece no local de trabalho porque os membros das equipas recusam a aceitar a responsabilidade pelos erros cometidos devido às limitações ou constrangimentos que lhes são impostos.


“Para efeitos de treino do cavalo, a condução "pode incluir também a prática de palangre (tempo controlando), onde um cavalo é conduzido sem um carro por um manipulador fazendo-o andar para trás ou para trás e ao lado do animal. Esta técnica é usada nos estágios iniciais de formação dos cavalos para a equitação, bem como para a condução. Cavalos, mulas e burros são levados em arreios de muitas maneiras diferentes. Para fins de trabalho, eles podem puxar um arado ou outros Equipamentos da fazenda concebidos para serem puxados por animais.
A equipa é mais do que um animal utilizados em conjunto para o projecto. Os animais podem ser organizados de diversas formas. Embora um único animal seja geralmente colocado entre dois eixos, um par é geralmente atrelado ao lado de um pólo único entre eles.” - wikipedia.org

Os membros de uma equipa devem tomar medidas proactivas para corrigir problemas.

Proactividade

A proactividade é sempre a prioridade número um, que é a fonte de todos os outros hábitos.
Sou livre para escolher e sou responsável por minhas escolhas.

Ajustar o objectivo

A nossa viagem tem de ter um destino na nossa mente.
Cada um de nós tem uma respectiva, eventualmente, diferente de outros membros da equipa. Ajustar e focar para não haver distorsões de mensagens.

Primeiro o mais importante

A acção com o propósito de todos é importante. È necessário equilibrar as nossas prioridades. Há uma diferença entre urgência e importância.

Criar influências

O trabalho em rede pode ser maximizado através da adopção de uma mentalidade ganhar/ganhar. Isso promove o respeito mútuo e a compreensão, o que é particularmente útil para a alocação de recursos entre os departamentos.

Procurar compreender, depois ser compreendido

Dar conselhos antes de compreender o outro membro da equipa e sua situação pode resultar na rejeição do nosso parecer.
Há necessidade de administrar por factos, não suposições, se quisermos comunicar eficazmente. Trata-se de bem ouvir o que o outro em vez falar com base em pontos de vista pessoais e situações.

Equilíbrio trabalho/vida

Um membro da equipa não pode viver sozinho, pois a vida familiar e profissional
precisam ser equilibradas no sentido de que nenhum deles pode ser desprezado.

Afinar instrumentos

A afinação ocorre quando os indivíduos se envolvem em aprendizagem contínua e buscam a melhoria pessoal contínua, enquanto se inter-relacionam e alavancam a inovação.

Primeiro o sonho, mas devemos seguir o sonho com um processo realista.

Os indivíduos positivos fazem uma equipa forte e algumas equipas fortes fazem uma grande organização.

Coragem e resistência em pequenas equipas

Coragem e resistência

Frequentemente, quando necessitamos de comprar um produto, trazemos um pacote desse produto.

A coragem de um líder não se compra, muito menos em pacotes.

Embora existam várias abordagens à coragem, a mais importante é a coragem emocional. O sucesso pessoal de um líder estará sempre um pouco fora do alcance se não desenvolver o poder da coragem emocional, e ficará preso a uma zona de conforto apático.

Coragem emocional é a capacidade pessoal, de reagir com acções positivas, em vez de crenças negativas a todos os desafios da equipa.
É uma coragem que segura o líder quando ele falha, que o faz manter a qualidade dos seus objectivos e que lhe traz estabilidade e segurança.

Um líder com coragem tem energia para a expectativa positiva e assume riscos calculados. Atreve-se a sonhar, o que é contagioso e mantém altos níveis de optimismo.

Ele sabe qual é o seu ponto cego e enfrenta-o convicto de que modo melhorar, da mesma forma que enfrenta o medo pensamento vencedor. Também não desperdiça tempo, colocando a culpa nos outros.

“Condução do cavalo é um dos mais antigos desportos equestres, que remonta aos tempos antigos. Durante os Jogos Olímpicos gregos, bem como na era romana um pouco mais tarde, as corrida de carros eram um dos eventos mais atraentes. Ela sempre foi realizada no final do dia, coroando as lutas de concorrentes.
O objectivo, actualmente, no desempenho da condução, em competições é, para verificar os valores funcionais, resistência, coragem, temperamento e carácter de cavalos. Estas competições são também para cultivar as tradições de condução, enquanto elemento fundamental de uma cultura nacional.”

Resistência o que nos impede de aceitar a mudança, seja ela uma nova orientação, uma cor diferente do que é costume ou um sabor exótico.
Mas resistência também é a nossa capacidade de suportar adversidades, com coragem e determinação para atingirmos os nossos objectivos.

Um líder é identificado por ser resistente não, quando faz força contra uma pressão contrária, mas quando leva a equipa com energia a ultrapassar os obstáculos. A capacidade de suportar, ao longo de todo o traçado de um projecto, contrariedades de recursos ou ameaças externas, mantendo os níveis de realização elevados, é que caracteriza a resistência de um líder.

Resistência é ser capaz de não atender o telefone, durante uma reunião, ou chegar a horas a um compromisso não deixando que a tentação de ver um fim de jogo, impeça a nossa presença.

Coragem é uma emoção complexa que resulta de uma energia que não vemos mas que nos dá força para ganhar.

Grandes e pequenas atitudes numa equipa de inovação

Contornar silos!

Ao contrário da personalidade, as atitudes mudam-se em função de experiência. Más experiências conduzem-nos a comportamentos de rejeição e boas experiências fazem-nos criar expectativas de gratificação. No fundo é um processo de aprendizagem.

Há no entanto quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções o que faz com que a mudança possa não ser linear.
Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros
da equipa e do líder sejam orientadas para a construção de uma cultura de inovação.

Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Muitas vezes os bons livros induzem-nos a “boas atitudes” que não tem cabimento no momento em que as tomamos. É uma primeira impressão que pode não ter sustentação.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. Pelo contrário a satisfação natural que as pessoas possuem como resultado do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os seus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.


“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta.” - adairmag.com

Os pequenos “gestos” ou as atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Não se trata de ensaiar uma peça e procurar apresentar uma boa representação. O cenário é real e pressupões atitudes convergentes ou alinhadas com a estratégia da organização.

Ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa - Segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade. Mas é bom não esquecer que se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser conduzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia. A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.

Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.

Uma dica amigável: Se não conseguir abrir os silos, e isso é muito difícil, contorne-os e faça chegar as suas ideias a quem decide, mesmo que para isso tenha que ultrapassar hierarquias.

Equipas com características únicas

Sê tu próprio!

Por vezes penso o que será que leva qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? Será o dinheiro, o medo de punição, uma recompensa ou é algo mais do que isso?

Não são só os artistas, poetas e músicos que se sentem recompensados por factores como o gozo e a alegria, ou o amor pelo jogo inerente a uma actividade.

Numa equipa com características de “singular” também os seus membros sentem os efeitos, de:

- Ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.
- Gerir o desejo de ficar melhor, e melhor em algo que interessa.
- Sentir o propósito ou porquê do desejo, de fazer o que fazemos, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir:

A dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseia-se no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e em tecnologia.

Para avaliar as comunicações de cima para baixo, em termos de seu conteúdo, em vez de simplesmente dobrar a cabeça e dizer "sim, eu faço” os membros da equipas ou organização consideram a origem da comunicação, de certa forma, como sendo pares, e vêem a comunicação como uma tentativa de persuasão por um igual em vez de alguém cuja autoridade eles têm de aceitar.

As hierarquias do passado, mas ainda presentes, terão de se reinventar.

Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras ou por seguidores de estatutos.


“Eles acham que têm de ser o "patrão". Eles ficam " mandões ". Eles transformam a relação líder /seguidor em um relacionamento mestre/escravo. Existe uma diferença enorme. Há cavalos em manadas que são "mandões” "e intimidam os outros cavalos, mas a manada não segue voluntariamente uma saliência. O chefe normalmente será um solitário, em grande parte evitado pelos outros cavalos. O patrão pode fazer os outros cavalos fazer as coisas, e os " humanos " mandões pode fazer o mesmo , mas os seguidores não são inspirados a seguir de bom grado." - horses.suite101.com

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida, entre os cinco factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras, ao reconhecimento pelo bom trabalho.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa o principal factor é o progresso.

O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” - TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer