Equipas – Reconhecimento e metas claras

O bom trabalho significa progresso

O que leva, qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? É dinheiro, medo de punição, recompensa ou é algo mais do que isso?

Pense que não são só os artistas, poetas e músicos, se sentem recompensados pelo gozo ou alegria, o amor ou pelo jogo inerente a uma actividade.
Também os membros de uma equipa sentem os efeitos, de ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.

De gerir o desejo de ficar melhor, mas melhor em algo que interessa ou sentir o propósito do desejo, de fazer o que fazem, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir e que se caracteriza por uma dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseada no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e tecnologia.

As hierarquias do passado, mas ainda presentes, terão de se reinventar. Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras.

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida a alguns factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa, o principal factor é o progresso.

O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.


“No passado, ele tinha vários tipos, diferentes, de cavalos, mas agora, ele tem quatro belgas de carga cavalos e cinco cavalos pintados. Os cavalos, que pesam aproximadamente uma tonelada cada, vivem com os seus 45 hectares. Eles preferem ficar fora, em vez do no celeiro, disse DeRaad . Quando o vento começa a soprar, eles entram numa cobertura de árvores verdes.
Quando é hora de os cavalos comerem, é claro, que eles estão muito motivados. Como ele chama, para o celeiro, para o milho e aveia, geralmente com um sino grande, os animais de grande porte vêm em grande velocidade. Sempre que ele os chama para o celeiro, há algo para comer. Caso contrário, disse ele, os cavalos deixariam de vir.
Lá fora, DeRaad, coloca um alimentador de feno, ao lado de um tanque de água fresca.
"Eles gostam de aveia, menino", disse ele.
Cuidar dos cavalos é um monte de trabalho, disse ele. Além da alimentação, os cavalos necessitam de cuidados, incluindo ferrar.
Enquanto isso, Dixie, um de seus cavalos de carga, de quatro anos de idade, tornou-se órfão quando ela tinha 30 dias de idade e foi levantada por DeRaad. Quanto aos outros cavalos de carga: Danny, é de cinco; Champ e Bud são cada quatro.
Cody, um dos seus cavalos pintados, era um cavalo de embrião, quando o embrião é implantado, num cavalo diferente da mãe biológica.
Além de um trenó, DeRaad, também tem uma charrete de médico da altura da viragem do século. A charrete e um cavalo, providenciava o transporte para o médico a casa do paciente. Um compartimento na parte traseira do charrete, é feito especialmente para mala do médico” - The daily Journal

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer

As adversidades numa equipa são diversas realidades

Ser capaz não é um mito!

Até chegar ao sucesso um líder vai experimentar, enfrentando, muitas adversidades.

Por vezes parece que a confiança em si próprio e nos outros está em declínio ou então a falta de controlo e o deficiente relacionamento surgem com assiduidade. São restrições ao sucesso que um líder pode eliminar.

O ponto cego de um líder pode desaparecer com um afastamento ou uma escolha fora do ambiente usual de trabalho. O líder tem de reconhecer as suas limitações e as dos seus colaboradores e isso não é possível sem um olhar de fora do ambiente.

Quando enfrentamos um problema podemos sempre utilizar toda a nossa energia para o resolver ou optarmos por uma atitude de fuga ou adiamento. Esta segunda hipótese não vai além de um arrastamento colectivo para o desastre.

Quando um líder procura resolver um problema ele sabe que a sua energia deve ser adequada à dimensão desse problema. “Excessos de energia” ou tensão acumulada devem ser utilizados em ambientes adequados às descargas emocionais. Não se gasta a mesma energia ao festejar o sucesso que se gasta ao festejar uma pequena disfunção.


Um líder recomposto das dificuldades de trajecto com vista ao sucesso deve ser realista, disseminar mensagens motivadores, propor objectivos tangíveis e mensuráveis e desacreditar os seguintes “mitos”:

• A maior parte das inovações são da responsabilidade de um génio solitário.

• Só os técnicos são inovadores. A inovação é tecnologia.

• Se não é novo universalmente não é inovação.

• A inovação é um caso de sorte e não pode ser gerida.

• A criatividade e a disciplina não podem viver juntos.


“Se o seu cavalo está com problemas comportamentais ou diminuição do desempenho devido a músculos tensos ou espasmos musculares, massagem terapêutica pode ajudar a criar um cavalo bem equilibrado mentalmente, emocionalmente e fisicamente. A fadiga muscular e/ ou espasmos podem afectar os cavalos de forma semelhante aos humanos. As fibras musculares tornam-se tensas e podem provocar espasmos de sobre extensão ou de uso. Quando as fibras musculares são mantidas juntas, causa um espasmo que diminui o movimento e causa desconforto. Se um espasmo não é quebrado, pode continuar a recolher mais fibras para si e pode aumentar de tamanho e intensidade da dor.”
“O cavalo foi ainda considerado divino por alguns cristãos. Os irlandeses acreditam que a ferradura é mágica, porque o cavalo e o jumento estavam no estábulo onde Cristo nasceu, e são, portanto, criaturas abençoadas. Outro exemplo é o povo de Delve, uma pequena aldeia em Holstein. Essas pessoas permitiram a um cavalo decidir onde iriam construir a sua igreja. Amarraram um retrato da Virgem na parte traseira de uma égua pintada. Foi então permitido à égua vagar livremente, e a igreja foi construída no local onde a égua foi encontrada na manhã seguinte.”

Os problemas são convites à criatividade por isso, as ideias têm uma vida perigosa. Não as mate!

Quando a confiança não é recíproca nas equipas de projecto

Desenvolvimento de projectos e confiança

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de uma equipa são aspectos fundamentais na vida de uma organização. Mas a relação entre confiança e inovação é não só fundamental como carece de uma atenção especial.

Muitas equipas têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos estabelecidos pela equipa ou pelas equipas envolvidas em projectos.

Normas e procedimentos que devem ser seguidos para que não haja “não conformidades”.

Tudo isto é bom, tudo isto é necessário.

Acontece que, este tipo de imersão na tarefa deixa frequentemente submerso o acto criativo e o propósito do projecto.

O projecto em si é inovação, mesmo que incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca.

Poderá acontecer que o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. Neste caso o líder deve procurar clarificar as expectativas, justificando o insucesso e apontando soluções para o presente contexto.

A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

O líder deve favorecer a motivação intrínseca para a colaboração, mostrando regularmente os níveis de progresso e acompanhando a equipa na resolução de problemas.


“A partir de um estudo de tais comportamentos ao longo de um período de muitos anos, Monty Roberts desenvolveu um método que lhe permite ganhar a confiança de um cavalo no espaço de meia hora, de modo que mesmo um animal não previamente montado, aceita sobrecarregar, e em seguida ser montado. Algumas demonstrações têm convencido milhares de espectadores, conhecedores, que essa nova abordagem funciona. Depois de uma tal demonstração, a própria rainha, aprovou o método, e tem vindo a incentivar o seu uso, há alguns anos.
Aparições na TV, livros e centenas de manifestações pessoais ajudaram a comunicar o método.
Depois de nos reunirmos e conversar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho do seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o desenvolvimento dos princípios parecem ser transferíveis para um estilo de liderança, baseado na confiança. Nós também reunimos académicos e outros negócios consultores de negócios que estão a considerar como é que tais métodos poderiam ser aplicados em contextos organizacionais. Um em especial, Ian Lawson, viu uma ligação com uma pesquisa recente, realizada pela Sociedade Industrial. Ian e seu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso, foi o êxito do estilo baseado em confiança.” Tudor Rickards (Professor da Criatividade, Manchester Business School)

O líder é um construtor e um facilitador quando gere os recursos humanos e respeita a responsabilidade individual.

Mobilização e energia da equipa

Liderança e facilitação

Uma equipa de trabalho caracteriza-se pela sua capacidade de movimento em direcção a um determinado objectivo. Contudo existe uma inércia que é preciso vencer.

As equipas têm necessidade de ser conduzidas e mobilizados para percorrerem trilhos cheios de adversidade e muitas vezes i início de uma jornada é a parte mais difícil de vencer.

Mobilizar os recursos humanos é uma das competências mais exigentes para um líder de nível superior. Essa capacidade de mobilização, muitas vezes necessária em situações inesperadas, é posta à prova sempre que há necessidade de alterar uma agenda, ao planificar acções ou projectos ou ao alterá-los.

Face à mudança, os recursos humanos são a componente mais próxima e mais sensível do nosso ecossistema.

Sendo a inovação o factor de competitividade mais importante hoje em dia, o papel do líder assume-se como a alavanca do alinhamento da inovação com a estratégia da empresa.

Inovar significa criar algo de novo e acrescentar valor e por isso vencer a resistência à mudança é um imperativo. Para vencer essa resistência e colocar a equipa em andamento o líder deve ser capaz de mobilizar os seus recursos humanos e para isso conta com a sua postura, o seu processo de comunicação e a sua integridade.

Aliado ao processo de comunicação eficaz (escuta activa) deve vir uma imagem de um percurso coerente capaz de clarificar os objectivos que a equipa deve atingir.

Mostrando quais os benefícios a recolher para a equipa e para a organização, o líder motiva e reconhecendo as competências da equipa abre caminho para a responsabilização.

Sendo rápido na detecção e ágil na resolução de problemas um líder mostra firmeza e renova as sua próprias energias o que o faz ser reconhecido pelo seu papel.


“Entre outras coisas que temos que entender, sobre o cavalo, é que são animais de manada. Todas as manadas têm que ter um líder. Os cavalos não só são obrigados a seguir o líder, como também são obrigados a desafiar constantemente o líder. Um líder forte faz uma manada forte. Os cavalos sentem-se mais seguras quando têm um líder, mas também esperam o máximo de seu líder. Ocasionalmente, o cavalo irá testar o seu líder, para ver se ele ainda é digno de se lhe confiar a sua vida e segurança. O líder tem que passar os testes, caso contrário, o outro cavalo vai assumir a liderança.”

“Se nós observarmos uma manada de cavalos notamos que já existem padrões de comportamento estabelecidos. Cada cavalo sabe o seu lugar na hierarquia. Geralmente, não há grandes surpresas para nenhum cavalo envolvido.
Os cavalos ensinam-nos a encontrar a auto-aceitação num mundo de julgamento. À medida que aprendemos “a pensar mais como um cavalo”, desenvolvemos a nossa imaginação (intuição) e podemos criar novas possibilidades para nossas vidas (pessoais e de trabalho). Em vez de nos concentrarmos no que está errado connosco, devemos dirigir a nossa atenção para aquilo em que somos naturalmente bons. Grandes e poderosos animais, os cavalos podem facilmente ignorar-nos se nós os tentarmos dominar utilizando a força. Para conduzir um cavalo temos de convencer o cavalo que ele quer fazer o que nós, líderes, queremos fazer.”

Mobilizar pessoas significa descobrir as suas fontes de energia e conjugá-las com os esforços globais da organização.

Ser líder significa ser capaz de atingir altos rendimentos e simultaneamente deixar espaço para a criatividade e satisfação pessoal.

Os papéis e as emoções numa equipa

Identificar interacções em ambiente de projecto

As emoções são expressões ou sentimentos que podem ser diferenciados pela sua duração, qualidade e intensidade.

As emoções são causadas por alguma coisa ou por alguém e tornam-se visíveis através da comunicação verbal e não verbal.

As emoções caracterizam-se por serem temporárias e não surgirem isoladas.

Dependem de uma estrutura de interacção, que pode ser uma equipa, e dos papéis que os membros da equipa desempenham, levando por vezes a mudanças de comportamento.

Num pequeno exercício mental podíamos enumerar algumas emoções que já visualizamos em contexto de desenvolvimento de um projecto:

Antipatia, Raiva ou ódio, Inveja, Excitação, Frustração, Tristeza, Vergonha, Alegria, Simpatia, Surpresa, Medo ou desespero, etc.

Cada uma das possíveis “emoções”, pode ser desdobrada em aspectos diferenciados, como por exemplo “vergonha”, que pode significar remorsos, culpa ou embaraço.

Uma vez identificadas estas emoções importa levantar a questão:

Se elas surgem num contexto e esse contexto é um projecto de trabalho (ou pessoal), quais são os possíveis factores que as provocam?

A limitação de tempo, a importância da estratégia envolvida, a complexidade e a dinâmicas aliadas à novidade dos conteúdos, são factores de projecto que estão muitas vezes por trás do aparecimento daquelas emoções.

Por outro lado a estrutura do projecto em si, a sua gestão (Início, controlo, coordenação e encerramento), a sua organização e o meio ambiente podem definir que tipos de emoções serão mais visíveis ao longo do projecto.



Para “gerir” as emoções ao longo do projecto e para que a equipa funcione de forma eficaz é necessário identificá-las e gerir as relações entre os membros da equipa.

Se, se tratam de emoções causadas por limitação de tempo é fundamental comunicar datas do projecto à equipa.

Se as emoções foram causadas pela importância do projecto, o processo de comunicação deve ser transparente.

Se as emoções têm origem na dinâmica do projecto é importante a realização de reuniões para limpar arestas.


“Isso é tanto a beleza como as deficiências da ciência do comportamento. Apenas as motivações que podem ser provados são explicações para o comportamento legítimo dentro do método científico. Colocar respostas emocionais em animais pode não estar errado, mas não pode ser provado como certo, também. Por esta razão, a emoção humana a atribuir a um comportamento animal é considerado não científico e geralmente não é feito. A maioria das coisas que os animais fazem explica-se por duas unidades básicas e comprovadas, do animal: para permanecer vivo num determinado momento (o que acaba resultando na sobrevivência individual), educação da raça e descendência (o que acaba resultando na sobrevivência da espécie). Busca de alimento, água, abrigo e parceiros podem ser explicados por unidades de sobrevivência e reprodução. - horsechannel.com

O líder da equipa e do projecto têm um papel relevante nesta gestão da equipa. No entanto a gestão das nossas próprias emoções é da nossa responsabilidade bem como a gestão das relações que estabelecemos. Por isso é importante:


E procurar reflectir, receber feedback, utilizar uma comunicação simbólica mesmo através da visualização!

Pensar diferente e liderar equipas

Pensar pode ser uma forma de estar.

Um pensamento limitado resulta em resultados limitados. Os líderes que não compreendem a importância de pensar globalmente não vão resistir face à diversidade e à mudança. Os líderes de nível superior são externamente orientados, com fome de conhecimento do mundo, e adeptos de conectar desenvolvimentos e detectar padrões.

Não faça como eles! Pense como eles!

Um líder de nível superior tem pensamento integrativo, ele não suporta duas ideias opostas na sua cabeça ao mesmo tempo. Em vez de optar por uma delas ele encontra uma terceira via que contem elementos de ambas, mas desenvolvida.


Para Roger Martin os líderes procuram através de um processo de análise e síntese desenvolver a competência de pensamento integrativo:

Identificam os factores chave - procuram o menos óbvio mas considerado potencialmente mais relevante.

Analisam a causalidade - consideram direcções múltiplas e relações não lineares entre as variáveis.

Prevêem a arquitectura da decisão - vêem o problema como um todo, examinam como os seus variados aspectos se afectam uns aos outros.

Procuram a resolução - recusam aceitar opções convencionais. Resolve de forma criativa as tensões entre ideias opostas e geram resultados inovadores.


"Sensibilidade não deve ser confundida com "consciência". Um cavalo "consciencioso" presta atenção e concentra-se não só em nós, mas também sobre o que está acontecendo à nossa volta. Ele é capaz de processar informações sensoriais e ao mesmo tempo ficar "sintonizado" connosco. Os cavalos com mais consciência têm uma noção de quem e o que eles são e, geralmente, não têm a atenção-défice- desordem (ADD) tão frequentemente encontrada hoje em muitos animais."


"Se um cavalo está preso e não consegue encontrar uma maneira de fugir o que para ele é assustador, o cavalo luta. Imagine um cavalo a ser puxado para trás, quando está amarrado ou com uma perna presa numa cerca. Nestas circunstâncias deve-se arranjar sempre uma maneira de soltar, ou uma porta aberta. A liberdade é uma recompensa."


A liderança é a capacidade de mobilizar pessoas para objectivos valorizados, ou seja, para produzir uma mudança sustentável. Sutentável, porque isso é bom para o líder e para as pessoas que mais lhe importam.

A liderança e as novas ideias!

A liderança ainda não sabe o que fazer!

Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, cooperem uns com os outros.
Os líderes têm um papel fundamental na geração de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grande obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.

É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membro das equipas e organizações.

Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. É a organização que reclama.

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases. Curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores. Afinal ele é um líder.


“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.” - www.articlesbase.com

"Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler