As equipas e o equilíbrio entre adaptabilidade e o alinhamento

A necessidade de estabelecer prioridades

Quando, numa organização, se está a trabalhar com novas ideias, serviços ou produtos, é necessário fazer escolhas. Salvo raríssimas excepções, as organizações, para um bom funcionamento tem de estabelecer prioridades, mantendo o alinhamento com a estratégia e visão.

A liderança da organização devem procurar as equipas que apresentam melhores condições para uma vantagem competitiva.

A criatividade é importante porque permite realização, pelas organizações, do melhor equilíbrio entre adaptabilidade (a capacidade para planear o futuro) e o alinhamento (a capacidade de lidar com presente).

A criatividade e a inovação são uma vantagem competitiva. Daí que importa combinar as equipas de forma a constituir uma equipa adequada ao sucesso. Isso faz-se, segundo Tom Kelly, seleccionando os perfis que, quando combinados, se traduzem numa “equipa de sucesso”.

“Ao contrário da percepção geral de formação em liberdade como um sistema em que se aplica pressão sobre o cavalo numa área restrita, através de perseguição agressiva com rotura por chicotes e manipulação ao longo de uma cerca ou num curral, essa forma de liberdade de formação baseia-se no instinto inato do cavalo e no seu desejo de base para se comunicar num ambiente de manada. Em vez de forçar o comportamento específico do cavalo, essa liberdade de formação centra-se na língua do cavalo, que é falada através do movimento, não de som; através de contacto com os olhos e do toque. É um ballet de energias compartilhada, que forja uma verdadeira relação de trabalho harmonioso entre cavalo e cavaleiro semelhante à dança, onde a linguagem do corpo e do movimento compatível criam uma ligação forte.
Os cavalos no estado selvagem têm uma família extensa, a manada, enquanto em cativeiro eles são frequentemente separados uns dos outros e paralisados por conveniência humana. Esta separação está em conflito directo com os instintos mais básicos e as necessidades do cavalo, e é por isso que a formação em liberdade tem resultados tão rápidos e dramáticos. Durante milhares de anos, a própria sobrevivência dos cavalos tem sido associada à sua inter-relação na manada, com uma ordem de hierarquia claramente estabelecida. Eles sentem uma responsabilidade e uma segurança na manada, estruturada por uma hierarquia encimada pela égua de cria.
Todos os cavalos numa manada são responsáveis por levar a égua de cria, cuja função na manada é tomar conta e fornecer ordem e disciplina. Ela deve estar vigilante e alerta para qualquer perigo, e deve, se for caso disso, recolocar o grupo. Como tal, todos os indivíduos do rebanho têm o dever de manter um olho nela. Esta égua guia, no decurso de um dia, estabelece contacto visual com vários membros de seu grupo. Caso algum cavalo deixe de a reconhecer, ela pode escoiceá-lo ou persegui-lo, a título definitivo ou bani-lo da manda até o devido respeito ser aprendido.”
Carolyn Resnick http://hubpages.com/hub/Training-horse-at-liberty

Celebre as diferenças entre os membros da equipa.

Os perfis, eventualmente, disponíveis para a constituição da equipa de sucesso:

1. O Visionário – Uma pessoa capaz de identificar possibilidades futuras (visões) e de recrutar elementos chave para a equipa do projecto.

2. O apresentador de problemas - Uma pessoa que, de modo ou de outro é capaz de identificar os problemas internamente na organização e é capaz de lidar com todas as situações que possam ocorrer na organização do projecto, enquanto o projecto está a ser executado.

3. O iconoclasta - Uma pessoa que não compra todas as ideias acerca do trabalho em equipa ou inovação.

4. O tomador de pulso – Um pessoa capaz de funcionar como um coração num um ser humano. A pessoa tem que ser versátil na sua forma de pensar e é capaz de canalizar o “sangue da vida do projecto” a outras pessoas na organização do projecto.

5. O artesão - Uma pessoa que é capaz de construir protótipos e alavancar com eles para fazer projectos inovadores.

6. O Tecnólogo - Uma pessoa que se dedica ao trabalho com tecnologia e é capaz de lidar com tarefas complexas, descobrir e criar um significado mais profundo.

7. O empreendedor - Uma pessoa que é capaz de trabalhar com ideias, inovação, protótipos e comunicá-las a outras pessoas.

8. O travesti - Uma pessoa que estudou ou trabalhou com uma disciplina totalmente diferente da que trabalha com hoje. Esses indivíduos fazem uso de suas habilidades para vislumbrar novas soluções.

As equipas de sucesso são as equipas que contribuem com as melhores ideias e contribuem com novos produtos e serviços e portanto, existe uma necessidade na organização de motivar os grupos e criar as condições para a criação de conhecimento.

Líderes e a mudança tranquila

Inteligência Emocional e Social

Quando observamos os líderes de nível superior verificamos que eles são grandes pensadores tanto a nível estratégico como táctico. São rápidos nos seus movimentos e sabem como identificar um problema mais rapidamente do que ninguém. Tanto jogam uma partida rápida de xadrez como evitam o cheque mate em longas partidas.

Mas um bom líder também sabe desmontar de "um cavalo morto" numa corrida.

No passado recente, as grandes somas investidas em pesquisa e desenvolvimento pela Formula Um levaram algumas empresas levou a uma ampla gama de inovações, muitos dos quais passaram a melhorar as vidas das pessoas comuns.

Com a retenção de custos na maior parte das actividades as equipas competitivas tendem a concentrar-se em melhorias incrementais e imediatas que oferecem retornos rápidos dos seus investimentos, enquanto as grandes inovações tendem a demorar algum tempo a dar frutos.

Este exemplo mostra bem como os líderes sabem como mudar de rumo sem pôr em causa a continuidade de alguns projectos e sem que as emoções e o ambiente social se detriorassem.



“Como um animal de manada, os cavalos comunicam frequentemente com outros cavalos e aprendem uma variedade de habilidades de interacção social. O seu domínio da etiqueta social pode ser medido, bem como é que o cavalo mais inteligente aprende rapidamente a resposta às sugestões sociais, de forma adequada. O teste mais simples de habilidade de socialização do cavalo é o processo de saudação. Para ilustrar, vamos rever a forma como dois cavalos se encontram. Dois cavalos aproximam-se sempre uns dos outros com o pescoço estendido e sua cabeça inclinada. Em seguida, os cavalos tocam os narizes e trocam cheiros através de curtos sopros de ar nas narinas um do outro. Este sopro de ar é feito de "puffs" curtos, cerca de dois por segundo até que o cheiro é reconhecido. Esta saudação é o equivalente humano de trocar cartões-de-visita, e é análoga à introdução dos cães entre si por "sniffing".

A Inteligência Social juntamente com a Inteligência Emocional são competências de liderança que são muitas vezes esquecidas, quando se procura saber como é que um líder adquire capacidade para influenciar.

Uma das maneiras de ganhar influência, e portanto conduzir a sua actividade com eficácia, é tornar-se um especialista em inteligência social e inteligência emocional.

Ser capaz de compreender o efeito que tem sobre os outros e como interagir com eles. Saber quais as mudanças que deve fazer para que a sua interacção seja uma experiência positiva para ambas as partes.

Isso é algo que pode ser aprendido, embora possa ser difícil fazê-lo sem auto-ajuda ou a ajuda de outros.
As principais causas de insucesso de alguns líderes envolvem deficits de competência emocional. As razões são a dificuldade em lidar com a mudança, não ser capaz de trabalhar eficazmente em equipa e o relacionamento interpessoal

Isto significa que se um líder pretende liderar o negócio deve dominar a sua interacção social com os restantes membros da equipa.

Há muitas pessoas que têm as mesmas habilidades ou capacidades que o líder, mas nem todos terão a mesma competência social e é isso que o define e o diferencia dos outros.

Da criação do grupo ao resultado da equipa

Momentos especiais e ferramentas

As equipas de alto desempenho têm maneiras eficazes e adequadas para tomar decisões de boa qualidade. Quando encontramos uma equipa de alto desempenho verificamos que elas entendem o que é melhor para uma pessoa ao tomar uma decisão rápida e quando é uma vantagem para obter o máximo de participação da equipa e conseguir chegar a um consenso ou uma decisão unânime.

Para chegar a esse ponto, nomeadamente quando se trata de projectos, as equipas têm de percorrer algumas etapas, não sendo previsível ausência de obstáculos.

É um clássico do estudo de grupos a sequência do seu nascimento até ao seu máximo rendimento, no entanto é sempre útil reflectir sobre isso:

Formação -Este estágio permite que os membros da equipa do projecto se juntem e aprendam uns com os outros. Sentir-se uns aos outros e descobrir quem é quem e o que cada um tem a ver como o outro.

Tempestade. - É uma etapa que promete acção. Há uma luta pelo controlo da equipa. É nessa fase que as pessoas descobrem a hierarquia da equipa, e os papéis informais dos membros da equipa.

Normalização - A equipa do projecto muda o seu foco para o trabalho do projecto. O controlo sobre a equipe do projecto foi estabelecido, e as pessoas aprendem a trabalhar em conjunto.

Realização - Nesta etapa, os membros da equipe do projecto instalaram-se nos seus papéis e estão concentrados na conclusão do trabalho de projecto como uma equipa. Durante esta fase é desenvolvida uma sinergia e as equipas de alto desempenho entram em jogo.




“Para a apresentação e na fase de adestramento, carruagens e arreios são frequentemente muito elegante e bonitas, construídas na base de linhas tradicionais. O Phaeton Spider é um dos tipos mais comummente usado de transporte de “dressage”. Os competidores podem usar veículos de 2 ou 4 rodas de veículos de rodas, mas os de 4 rodas são mais frequentemente utilizados na competição moderna. Muitos concorrentes têm um segundo carro para a fase de maratona. A maioria dos veículos da maratona tem um design moderno, feito sob medida para a concorrência. São fabricados em aço, alumínio ou outras ligas, e podem ter freios a disco hidráulico na dianteira e rodas traseiras, o centro de gravidade baixo e um muito pequeno círculo de viragem. Os arreios mais resistentes são também utilizados na fase de maratona, muitas vezes feitas com materiais sintéticos em vez do tradicional couro.” The Carriages – thefreedictionary.com

Para esse jogo são necessários instrumentos e recursos para ajudar a criar grandes oportunidades para todos os membros da equipa e para compartilhar e aprender uns com os outros.

Surgem então as restrições e é necessário identificá-las de forma clara.

É necessário manter o foco nas restrições. Conhecer os objectivos e as condições necessárias para a sua realização.

Explorar as restrições e transformá-las em momentos de criatividade.

“Reunir é um começo. Manter juntos é um progresso. Trabalhar juntos é sucesso.” Henry Ford

Manifestações emocionais em equipas de trabalho

Emoções numa equipa de projecto

As emoções são expressões ou sentimentos que podem ser diferenciados pela sua duração, qualidade e intensidade.

São causadas por alguma coisa ou por alguém, têm características temporárias, não surgem isoladas e tornam-se visíveis através da comunicação verbal e não verbal.

Dependem de uma estrutura de interacção e dos papéis que os membros da equipa desempenham, por isso levam a mudanças de comportamento.

Num pequeno exercício mental podíamos enumerar algumas emoções que já visualizamos em contexto de desenvolvimento de um projecto:

Antipatia, Raiva ou ódio, Inveja, Excitação, Frustração, Tristeza, Vergonha, Alegria, Simpatia, Surpresa, Medo ou desespero, etc.

Cada uma das possíveis “emoções”, pode ser desdobrada em aspectos diferenciados, como por exemplo “vergonha”, que pode significar remorsos, culpa ou embaraço.

Uma vez identificadas estas emoções importa levantar a questão:

Se elas surgem num contexto e esse contexto é um projecto de trabalho (ou pessoal), quais são os possíveis factores que as provocam?

A limitação de tempo, a importância da estratégia envolvida, a complexidade e a dinâmicas aliadas à novidade dos conteúdos, são factores de projecto que estão muitas vezes por trás do aparecimento daquelas emoções.

Por outro lado a estrutura do projecto em si, a sua gestão (início, controlo, coordenação e encerramento), a sua organização e o meio ambiente podem definir que tipos de emoções serão mais visíveis ao longo do projecto.


“Isso é tanto a beleza como as deficiências da ciência do comportamento. Apenas as motivações que podem ser provados são explicações para o comportamento legítimo dentro do método científico. Colocar respostas emocionais em animais pode não estar errado, mas não pode ser provado como certo, também. Por esta razão, a emoção humana a atribuir a um comportamento animal é considerado não científico e geralmente não é feito. A maioria das coisas que os animais fazem explica-se por duas unidades básicas e comprovadas, do animal: para permanecer vivo num determinado momento (o que acaba resultando na sobrevivência individual), educação da raça e descendência (o que acaba resultando na sobrevivência da espécie). Busca de alimento, água, abrigo e parceiros podem ser explicados por unidades de sobrevivência e reprodução. - horsechannel.com

Para “gerir” as emoções ao longo do projecto e para que a equipa funcione de forma eficaz é necessário identificá-las e gerir as relações entre os membros da equipa.

Se, se tratam de emoções causadas por limitação de tempo é fundamental comunicar datas do projecto à equipa.

Se as emoções foram causadas pela importância do projecto, o processo de comunicação deve ser transparente.

Se as emoções têm origem na dinâmica do projecto é importante a realização de reuniões para limpar arestas.

Outras situações:

Complexidade – Mostrar sempre a imagem global do projecto e ligá-la aos objectivos.

Novos conteúdos – Tentar olhar para o passado e lembrar as boas práticas.

Coordenação – Gerir as interacções.

Controlo do projecto – Garantir o fluxo de comunicação e feedback.

Encerramento – Celebrar o sucesso.

O líder da equipa e do projecto têm um papel relevante nesta gestão da equipa. No entanto a gestão das nossas próprias emoções é da nossa responsabilidade bem como a gestão das relações que estabelecemos. Por isso é importante:

Gerar emoções

Suprimir emoções

Modificar emoções

Falar acerca de emoções

E procurar reflectir, receber feedback, utilizar uma comunicação simbólica mesmo através da visualização!

A transformação que é precisa na liderança de equipas

Onde estão os melhores líderes?


Os melhores líderes actuam como mentores, não como simples disciplinadores.

Esta afirmação parece conduzir a uma outra afirmação que é:
- Se uma organização procura os melhores líderes para as suas equipas não pode negligenciar as mulheres.

Os melhores líderes são mentores que, inspiram e incentivam os colaboradores a desenvolver as suas competências e a criatividade na mudança das suas organizações, o que resulta num processo transformacional das empresas.

Segundo alguns estudos, as mulheres, em média, são mais capazes do que os homens para configurar esta liderança de transformação.

Se quisermos chamar de liderança "transformacional", podemos dizer que os líderes nestas condições são melhores condutores e transferem mais conhecimento do que os líderes tradicionais. Eles e elas acompanham mais de perto os colaboradores facilitando a sua adaptação à mudança.

Os homens são mais propensos a distribuir punições para o mau desempenho e recompensas por o bom comportamento ou então deixam correr, o que significa ausência de liderança.

Se as empresas dependem da inovação para serem competitivas, um estilo de liderança transformacional, mais usual nas mulheres, é perfeitamente indicado às organizações que querem sobreviver ou, mais importante, que querem competir.

“O poder funciona como uma estrutura social, composta de inúmeras práticas que mantêm um sistema cultural dominante. As práticas que mantêm um sistema de energia incluem os padrões de discurso, um entendimento comum e de participação num conjunto de valores, expectativas, normas e papéis. Esta estrutura social transcende, em alguns aspectos, a vontade ou o comportamento de qualquer indivíduo em particular, e tem uma tendência a moldar as decisões, interacções e relações sociais para se encaixar. As respostas para mulheres e homens em cargos de liderança são condicionadas por uma estrutura social tradicionalmente dominada pelos homens.” -womensmedia.com



“A estrutura e a importância da manada, está directamente relacionada com as características psicológicas dos cavalos. No passado, os cavalos eram animais selvagens que vagavam pelo campo e viajavam continuamente à procura do local de pastagem bom. Mas porque nunca viajaram em busca de carne, foram considerados herbívoros.
Essa psicologia na cadeia alimentar é o que define a manada como um todo. Os cavalos não eram predadores, mas eles eram constantemente alvo de predadores. Eram animais de grande porte que foram considerados fracos e que poderiam fornecer uma refeição saudável para um predador.
Em estado selvagem, a manada foi o único agente de protecção que os cavalos encontraram contra predadores, como coiotes e lobos. Os seus instintos exigiam que eles desenvolvem-se uma estrutura sistemática que proteger e assegurar o futuro da espécie.
Estrutura da manada
A estrutura da manada foi vital para sua sobrevivência. Porque a única coisa, de que poderiam depender os cavalos era da sua manada, era fundamental que só os mais fortes dos cavalos a conduzissem. Por despacho de superioridade, o rebanho foi projectada para incluir uma égua de chumbo, uma égua de cabeça, um garanhão e o conjunto.” - horses.suite101.com

Estas considerações não significam que existem diferenças significativas em termos de competências, entre homens e mulheres, e como tal, existindo uma desigualdade numérica em cargos de liderança ou de responsabilidade, ela só pode ter uma causa:

A existência de lobbies “naturais”, construídos ao longo de gerações e que algumas pessoas continuam a querer perpetuar.

As organizações devem acima de tudo olhar para as competências dos seus líderes e não para apenas as qualificações, porque principalmente aí as mulheres tem sido, mais capazes de liderar.

Valores em equipas de inovação

Respeitar as diferenças e a mim próprio!

As equipas, mesmo as mais desorientadas, não se movem sem orientações e estas são os seus valores.

Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que perseguem a inovação, onde muitas vezes o retorno do investimento significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas, para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.

Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.


“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!” - horse-books-pony-stories.com

Os inovadores centram-se nos consumidores e em vez de olhar exclusivamente para as diferenças, procuram semelhanças entre eles.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real, para os consumidores, mesmo que isso signifique Inovação Aberta.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso. Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam. Mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Valores que devem ser cultivados:

Estar sempre disponível para ouvir!

Partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão.

Acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca.

Cultivar a criatividade e acrescentar valor

Centrar-se nas necessidades do consumidor

Cultivar a integridade como alicerce.

Desafiar a acomodação e os sentimentos negativos.

Ser “o próprio”.

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.

Reconhecer as diferenças e evitar conflitos

Lidar com personalidades

Em qualquer organização, encontramos pessoas com diferentes tipos de personalidade.
Embora eu não seja, grande apologista da colocação de rótulos nas pessoas, as tipologias facilitam a compreensão de atitudes e comportamentos com traços comuns.

As analogias são muitas vezes utilizadas para classificar os membros das equipas ou equipas como tendo um comportamento do tipo A ou B e, por vezes uma única observação é generalizada à personalidade do indivíduo ou comportamento do grupo de forma dramática.

Nas equipas que trabalham em projectos, a utilização de rotulagem é destruidora de qualquer ambição de sucesso, por isso é importante gerir a máquina das etiquetas.

Há pessoas que se sentem felizes ao partilhar o seu descontentamento, a sua opinião, ou as suas ideias originais e um líder de equipa tem de equilibrar as manifestações para que estas não caiam no exagero ou não sejam usadas indevidamente.


“O mais natural possível!
O seu cavalo será mais feliz e mentalmente saudável, se você puder mantê-lo sob as condições naturais, tanto quanto possível. Isto significa mantê-lo em campo com pastagem ampla, quando o tempo permite. Infelizmente, muitas pessoas mantém os seus cavalos confinados ao estábulo a maior parte do dia, seja por conveniência ou por causa de recursos terrestres limitados. Esta circunstância é bastante natural para os cavalos, e o tédio que se segue e repressão de energia pode levar a todo o tipo de problemas comportamentais. Para simular as condições mais naturais, dê ao seu cavalo tanto tempo de passeio, quanto possível, para que ele possa pastar e esticar as pernas. “- everything.com/

O líder deve estar atento – Procurar resolver os conflitos sem que os intervenientes acedam à pasta dos rótulos. O líder deve ter consciência da frequência e dos motivos de conflito e assim evitar a repetição que pode significar traço de personalidade.

O líder deve saber ouvir – Ao permitir que cada membro exponha as suas ideias para o sucesso na realização de tarefas, o líder evita possíveis desentendimentos e maximiza a energia da equipa. O líder ouve e faz perguntas para esclarecer dúvidas.

O líder resolve - Muitas vezes uma resolução por parte do líder sem consulta prévia aos membros da equipa causa efervescência. É natural que isso aconteça, pois a pertinência das decisões a isso obriga. O líder pode então, de forma colaborativa, explanar o seu ponto de vista e facilitar a coesão da equipa.

O líder aguarda – Quando existe um impasse no desenvolvimento do projecto causado por desentendimento entre os membros da equipa o líder aguarda que a equipa resolva as diferença. Não sendo possível o líder age procurando o equilíbrio emocional dos membros da equipa. Ao atrasar uma decisão imediata, o líder permite que os membros da equipa pensem sobre o que aconteceu e dá-lhes mais uma oportunidade para resolver o problema.

O líder é lei - Se os membros da equipa não colaboram ou não aceitam as orientações da liderança, o líder deve munir-se das suas competência de comunicação e técnicas para avalizar as suas posições, e toma uma decisão.

É um processo delicado, que se inicia com a confrontação da equipa face às argumentações da liderança e que pode acabar em atitude de prepotência. A colaboração pode chegar via persuasão.