A liderança não adopta novas ideias!

A liderança precisa pensar Web 2.0!

Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, cooperem uns com os outros.
Os líderes têm um papel fundamental na geração de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grand

e obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.

É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membro das equipas e organizações.

Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. É a organização que reclama.


“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.” - www.articlesbase.com

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases. Curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores. Afinal ele é um líder.

"Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler

Diferenças reais

Conflitos e colaboração

As equipas têm necessidade de algum conflito para funcionar eficazmente.

A colaboração nos conflitos pode contribuir para a solução eficaz dos problemas e tomada de decisões, motivando as pessoas para analisar esses problemas. Ao dinamizar a colaboração, o líder está a incentivar a expressão de muitas ideias, criando energia nas pessoas para procurar uma solução mais eficaz, e promovendo a integração de várias ideias para criar soluções de alta qualidade.

É verdade que as diferenças reprimidas podem reduzir a eficácia de uma equipa.

Quando essas diferenças surgem à superfície, as divergências podem ser tratados e os problemas podem ser resolvidos.

A verificação da existência, real, dessas diferenças, pode ajudar a aumentar a coesão e a eficácia da equipa através do aumento do interesse e da energia que o acompanha frequentemente. Este, por sua vez estimula a criatividade e intensidade entre os membros da equipa.

As ideias que vêm à superfície facilitam soluções inovadoras e contribuem para o alargamento do painel de tomada de decisão.
Compreender não é concordar.

“Acho que ela tem levado coices, ou algo semelhante, no novo pasto onde ela está. Eu percebo que os cavalos estabelecem a sua hierarquia quando novos cavalos são introduzidos. Ela apareceu magoada um dia ou ou dois, depois de ser colocada numa pastagem muito grande, com 5 ou 6 outros cavalos. Eu observei-a e a mazela começou a ficar melhor depois de alguns dias, não vi razões óbvias para a mazela. Depois de uma semana ela parecia pronto para ir outra vez. Eu estava animado para a montar nesse fim-de-semana, mostrou-se, e ughhhhh! Mazela novamente! Esta é a 2 ª semana e segunda vez que ela manca. Tenho observado, e ela não é de todo dominante, e foi totalmente excluída da manada desde a primeira semana. Esta semana, apenas um cavalo mostrou o seu companheirismo. Esta é a segunda pastagem onde ela tem estado desde sua vinda e na primeira não houve problema, não houve ferimentos. Nós mudámo-la, porque o outro pasto era menor e mais ocupado. Eu não posso vê-la assim, ela parece infeliz.”

Face ao aparecimento de ideias inesperadas, é necessário que os membros da equipa, solicitem esclarecimentos antes de responder, apliquem as suas competências de escuta quando recebem uma mensagem e avaliem a forma como ouviram, no final de qualquer conversa.

Os conflitos numa equipa, devem primeiro ser tratados em uma base informal, entre os membros da equipa envolvidos. Este procedimento dará tempo de resolução ou de auto-correcção por parte dos membros da equipa.
Se o conflito se mantém aberto, solicite a colaboração de um mediador.

Algumas perguntas para trazer na mente em caso de conflito num grupo:

Como é que vejo o problema?
O que ele quer fazer, contribui para o problema?
O que eu desejo ou preciso da outra pessoa?
O que é que eu faço, que contribui para o problema?
Qual o primeiro passo, que eu posso tomar, para resolver o problema?

Talento para gerir talentos

À procura de talento

Ao longo da nossa vida profissional encontramos desafios emergentes da mudança e enfrentamos a necessidade de reorganizar a nossa equipa. Seja porque os membros da equipa já não são os mesmos, seja porque a equipa precisa de crescer e agarrar novas oportunidades.

Está na hora do líder de nível superior procurar novos talentos, mas antes deverá ter criado o ambiente de colaboração que torne frutífera a sua escolha.

Defina claramente as expectativas – Tal como a empresa cada colaborador tem o seu foco claro.

Respeite os colaboradores – Em situações de pressão esquecemos as necessidades dos nossos recursos.

Dê significado a cada dia de trabalho – Os colaboradores de hoje querem mais do que apenas um trabalho. Eles querem contribuir para o grande quadro e ajudar a empresa a se sustentar nos tempos difíceis.

Seja um formador pleno e contínuo – Não só mostrará o seu empenho e colaboração como reforçará o seu papel de líder.

Louve e reconheça o trabalho – Os talentos tem necessidades que precisam ser satisfeitas. Gostam do que fazem e requerem atenção.

“Decida se quer um cavalo ou pónei. Algumas pessoas pensam que um pónei é um cavalo bebé, mas não é verdade! Os póneis são semelhantes aos cavalos, exceptuando o facto de geralmente serem mais pequenos. Mesmo sendo menores, alguns cavalos são mais seguros para as crianças que os póneis...alguns póneis podem ser teimosos e não é bom para as crianças, mas alguns deles são muito bons. Mesmo com os cavalos... portanto, não basta limitar a sua decisão para apenas cavalos ou apenas póneis. Os Póneis têm em média, cerca de 14 mãos (1,30m) na cernelha e os cavalos em média, cerca de 16 mãos (1,5m).”


A colaboração é uma competência “soft” focada na capacidade de interagir com as pessoas, não é “hard” como os conhecimentos técnicos e específicos aprendidos. Existem muitas competências que contribuem para a colaboração e para as quais um líder deve estar preparado.

- Capacidade de trabalhar em tempo real
- Capacidade para coordenar muitas pessoas em simultâneo.
- Capacidade de sentir quem é o mais indicado para...
- Capacidade de resposta aos pedidos dos outros.
- Capacidade de persuasão.
- Fluência em vários domínios.
- Capacidade de diminuir o medo de inovação.
- Capacidade de criar conteúdos.
- Capacidade de pensar ao nível de sistemas.
- Capacidade de preparar para resultados surpreendentes.
- Capacidade de filtrar informação significativa.



“Decida sobre uma raça específica de cavalo que gostaria de possuir. Algumas raças de cavalos incluem a corajosa e bem divertida raça cavalos puro-sangue, ou um gigante gentil como o belga ou Clydesdale. Seja qual for a raça, não se esqueça de pesquisar a raça para ter certeza que é o que você realmente quer.
Pense sobre o futuro. Pergunte a si mesmo: "Se eu escolher este cavalo e o levar para casa, vou ser verdadeiramente feliz e ser capaz de gostar do cavalo? Nos próximos anos, posso olhar para trás neste momento e pensar que tomei a melhor decisão?" Se a resposta for não é melhor não comprar o cavalo.”

Se através da parceria com seus empregados, criar um ambiente de trabalho agradável, significativo e orientado, a sua empresa pode conseguir grandes resultados, mesmo em tempos de incerteza.

Formar equipas de sucesso

Formação e treino.


Conceitos similares mas que abordaremos de forma diferente. Por formação entenda-se o processo pelo qual adquirimos novas competências utilizando uma diversidade de metodologias e ferramentas. O treino recairá na prática sistemática de actividades com vista ao aperfeiçoamento dessas competências.

A formação deve ser um compromisso para a organização e para o colaborador. As vantagens e benefícios são mútuos. Por um lado a organização vai desenvolvendo as suas competências ao nível da competitividade e por outro o colaborador tem a oportunidade de promover o seu crescimento próprio. Todo o ambiente enriquece.

O líder deve procurar diagnosticar as suas necessidades, através da colaboração, evitando opções que apenas visam a auto-satisfação dos seus membros e motivando-os para os objectivos comuns. A formação não deve seguir as bases do “decreto”. Apesar de útil o financiamento institucional, deve-se procurar estar sempre na primeira linha: responder às necessidades internas para satisfazer os pedidos dos clientes.


A formação é um investimento. Procure criar sistemas de avaliação para verificar os resultados dos seus programas e o seu impacto.

“A cabeça aérea de muitos cavalos tímidos podem ser atribuída a um treinador inexperiente ou abusivo no passado e / ou proprietários com falta de compreensão do cavalo com quem trabalhava. Uma vez desenvolvida esta desconfiança ou medo de pessoas, pode levar algum tempo para assegurar ao cavalo que outro manguito não está à espera na esquina. E quem pode culpar o cavalo? Se a cada exposição passada com um cão resultou na mordidela do cão, as hipóteses são de que você estaria muito cauteloso, ou totalmente em pânico, em futuras exposições com caninos.
Para corrigir uma acção abusiva primeiro é importante entender a motivação que está por trás dela.”

Utilize o “Empowerment” para facilitar a tomada de decisão por parte dos colaboradores. Esta estratégia permite aos colaboradores serem “donos” do seu trabalho e de assumirem a responsabilidade pelos seus resultados. Permite ainda um contacto, com os clientes, ao nível da organização e não ao nível individual.

Possibilite a exploração do “Locus controle” a cada trabalhador permitindo-lhes identificar quem manda no seu destina, criando autonomia e consciencialização do seu potencial.

Use cenários, mas não abuse, de alta pressão e treine as competências para desafios e ameaças. Utilize a gestão de projecto como orientador de resultados de sucesso.

Dissemine práticas de colaboração e mostre os resultados. As boas e as más práticas devem ser difundidas permitindo a sua reutilização em contexto ou a criação de defesas para a não-aceitação.


Aplique o jogo e a brincadeira ao longo do tempo. Um ambiente divertido cria espaço à criatividade, evita o stress, dissolve ambiguidades e é recompensador. Revitaliza.



“Além disso, o processo de formação não tem que ser a batalha de vontades stressante que a maioria de nós inicialmente acredita que ele seja. Levado lentamente, tanto o cavalo como o proprietário podem realmente avançar ao longo do plano de aula. Como o proprietário e o cavalo a trabalhar juntos, cada um vai desenvolver um entendimento melhor do outro, maneirismos, personalidade e expectativas...e com o entendimento vem sucesso.”



Quando um líder incentiva os colaboradores para ambientes de diversão, catapulta a equipa para a colaboração e responsabilização.

Traços e Competências

Alguns traços, competências e habilidades.

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

O líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores. A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.

“Compreender a personalidade de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível.”
...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo.”

O auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades. Os membros da equipa devem estar preparados para desafios. Um alto nível de motivação é uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam. Hoje com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens.
...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos.
...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades.