Aceitar a liderança implica aceitar a mudança

Tendências e medos


Um líder de nível superior tem uma tendência para a mudança e por isso é inconformado. Não está enraizado no passado e procura sempre melhorar através da mudança, seja uma simples substituição ou uma criação.

Hoje, não abraçar a mudança, face ao nível competitivo que existe, significa o expirar das expectativas antes do fim do jogo.

A mudança é global, constante e inevitável. Global porque se manifesta em qualquer lugar e sobre qualquer coisa, constante pela quantidade de informação que transaccionamos a todo o momento e inevitável porque já não existem ilhas ou cofres de isolamento.

A mudança, como certamente já experimentamos, é causadora de stress, surge com ritmo acelerado e obriga-nos, muitas vezes, a respirar fundo.

Muitas equipas sentem a mudança como um desconforto, porque vêem nas alterações riscos incontroláveis ou não apetecíveis.



"Os cavalos têm evoluído de uma situação de liberdade para animais sociais. A maioria de cada período de 24 horas seria gasto pastando em várias gramíneas e sementes de capim ocasionais. Eles teriam de interagir e estabelecer contacto social com outros cavalos de várias idades desde o nascimento, o que criava fortes laços sociais. Dependem da disponibilidade de forragem e água que podem abranger diariamente num pouco de terra. Num ambiente não selvagem o mais próximo que podermos chegar desse cenário ideal, será o melhor para o cavalo. Infelizmente, este cenário não é prático, e por muitas razões, para o cavalo moderno domesticado. Os cavalos modernos, como os humanos, têm emprego. Alguns têm melhores empregos do que outros, alguns têm melhores condições de trabalho do que outros, e alguns trabalhos têm maiores riscos de saúde, assim como as suas parcerias humanas. Independentemente de trabalho que executam, correr rápido, salto em altura ou docemente levar os netos a passear duas vezes por ano, cada cavalo tem um trabalho a fazer que muitas vezes ditam um ambiente que pode ser muito diferente do "ideal" de cenário."

Quais são, então, os riscos de mudar?

Face a uma situação de mudança a atitude de um líder pode ser:

Ignorar ou negar – Ignorar é a atitude mais confortável e eventualmente desculpável, mas enganadora. Significa não ter o sucesso como objectivo e a falta de responsabilidade com o grupo ou com a organização que lideramos.

Resistir ou reagir – Um forte indício da nossa falta de competências. Reagir pode assumir duas vertentes: reagir menosprezando o impacto ou reagir agarrando a mudança como uma oportunidade.
Um dos princípios de um líder é abdicar dos seus interesses pessoais a favor do bem comum e quando reage à mudança deve ter uma atitude empática.

Antecipar ou explorar – É uma atitude positiva e proactiva. Procurar criar mecanismos para ultrapassar dificuldades e resolver problemas. Um passo para a inovação.

Hoje as equipas trabalham para construir o futuro que exige atenção e disponibilização de energia.
Energia que deve ser dispendida em reflexão, foco, dinamização do trabalho em equipa, cooperando e colaborando. Não focar é um risco que não se deve assumir porque equivale a desorientação.

Energia para relembrar a visão da organização e realizar balanços para alinhar a estratégia com a inovação.

Os membros de uma equipa quando estão na sua zona de conforto, o bem-estar pessoal, não gostam de mudar, por isso um líder deve estar atento, ser pro-activo e desenvolver a criatividade, sendo aqui o papel de um líder de nível superior o de orientar a equipa na procura das melhores soluções.

A mudança é um problema que a criatividade ajuda a resolver.

A velocidade e dinâmica de uma equipa

Competências, velocidade e riscos

Quando uma equipa não está consciente do seu papel no crescimento da organização significa que o líder tem andado afastado das suas obrigações.

Para se tornarem dinâmicas as organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente.

A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores internos e externos, para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos ecossistemas.

Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios, quando o ambiente é propício, e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.

A essência do que um líder tem que fazer, em qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas sim, incentivá-los constantemente a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.

O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão.

Apesar de uma parte significativa das empresas declararem essa intenção, a prática mostra que depois da intenção nada foi feito.
A razão de ser desta constatação é que uma cultura não se faz por decreto ou portaria como se a empresa fosse um qualquer ministério de um governo recentemente eleito.

Muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços que possam dar consistência às palavras escritas.


“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.
A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”

Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.

O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco.

O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.

Estas organizações, existem algumas entidades, têm uma cultura que incentiva os líderes da inovação a assumirem riscos e pensarem de forma criativa.

As equipas e os mapas de conhecimento

Mapear conhecimento

Hoje as organizações sentem uma necessidade de aumentar a produtividade com menos recursos e isso tem levado ao aparecimento dezenas de metodologias e ferramentas, para as ajudar a alcançar os seus objectivos e a tornarem-se mais rentáveis e eficazes.

Há um factor que é comum, a todas essas metodologias, a alavanca para o sucesso dos indivíduos, grupos e pessoas, o conhecimento.

Muitas organizações têm empreendido esforços para melhorar a gestão dos recursos do conhecimento. Para além da gestão dos seus recursos físicos e humanos ressalta o desejo de orientação para a gestão de um conhecimento estruturado.

As pessoas são a parte mais importante e visível de uma organização, mas o conhecimento que detém é um capital muito precioso para as equipas, líderes e organizações.

Já há mais de uma dezena de anos, que se fala em boas práticas, como uma forma de rentabilizar, de forma sistemática a informação disponível.

A pergunta que um líder deve fazer, ainda hoje, é:

- Como é que vamos aproveitar as coisas que já sabemos e transformá-las, em algo, com valor?

No processo de crescimento individual notamos que a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade de vida estão sempre associados.

Mas muitas das equipas e muitas organizações, ainda não conseguiram transferir essa constatação da vida particular para o seu ambiente de trabalho. Isto porque não há colaboração e não há interacção entre os membros das equipas ou colaboradores das empresas.

Hoje podemos usar um mapa mental como ferramenta para gestão do nosso conhecimento.

As novas ideias, novas interacções e resultados por vezes inesperados, podem ser registados e disseminados.

Como existem boas ferramentas, para identificar, filtrar, transferir e sustentar a transferência de conhecimentos, o papel do líder é desenvolver competências na equipa para mapear o fluxo de valor, e para isso é necessário:

- Identificar, no mapa, onde é que as melhores práticas podem existir.
- Mapear o processo, filtrar, em que uma melhor prática demonstrou ocorrer.
- Adoptar o valor transferido através de um processo sustentável.


A capacidade de visualizar um processo, através de um mapa em papel ou formato digital, implica a gestão do conhecimento e a melhoria da qualidade produtiva.
Tal como mapas do genoma humano, o mapa do cavalo vai mudar a forma como os pesquisadores estudam a saúde. "Com o mapa do genoma, temos agora uma ferramenta para investigar a base genética da doença e as características do cavalo ", diz Ernest Bailey, coordenador do projecto e pesquisador da Universidade de Kentucky Gluck Equine Research Center. - genomenewsnetwork.org

Ao desenhar um mapa e ao proceder à sua análise, a equipa aumenta a velocidade de transferência de conhecimentos evitando métodos tradicionais demorados de pesquisa, leitura de relatórios ou outros documentos.

A filtragem implica uma inserção num contexto desejado e é uma de verificar que o
seu uso é fácil.

Assim, com uma metodologia clara e simples e, com as ferramentas certas, os benefícios do processo de mapeamento tornam-se visíveis, para o líder da equipa e para os seus membros.

O que acaba por transferir é o importante para sucesso e não o lixo ou ruído de dados irrelevantes, na melhor prática identificada.

Por parte da equipa a aceitação de um processo de aprendizagem é facilitada pela visualização de factos. Estes entendem o porquê e como se chegou ao sucesso, através da análise partilhada e verificação das prioridades no processo mapeado.

A produtividade é verificada quase de seguida devido à curta duração da aprendizagem dos métodos e caminhos utilizados nas boas práticas observadas.

As equipas informais e a credibilidade nas organizações

Não são matrizes!

Defender e manter a credibilidade de uma equipa de trabalho é uma tarefa árdua e contínua. Mesmo que o líder não seja sempre o mesmo a equipa tem de manter-se unida.

Sem estruturas formais, as organizações contêm em si, grupos de acção inovadora que funcionam como catalisadores dos talentos e promovem actividades impulsionadoras do sucesso. São muitas vezes figuras cuja competência é reconhecida sem que necessariamente dependam de uma linha hierárquica.

Há muitas vezes uma equipa de consultores de inovação, que tem características generalistas e que vai ajudar outras equipas no desenvolvimento e implementação de ideias e processos.

Eles são quase empreendedores internos que estão sempre à procura de oportunidades para desenvolver ideias e, em seguida, abordar essas oportunidades numa perspectiva global, combinando as franjas das várias equipas para criar a unidade organizacional do projecto.

São eles que ajudam a construir a unidade de negócio.

Essa abordagem da unidade do projecto pode ser solicitada por uma das equipas intervenientes ou pode ser resultante de uma observação constante da dinâmica dos projectos e proposta às várias equipas envolvidas.



“Garanhão!
De qualquer maneira, quando começar a trabalhar com ele, haverá momentos em que ele actua um pouco quente porque está a sentir sua conduta sexual. Muitas pessoas entendem este comportamento como mau, e não como um comportamento natural. Assim, a primeira coisa que tentam fazer é "discipliná-lo". Isso, no entanto, não é lógico para o cavalo. Em vez de sentir uma correcção como, uma ajuda ou uma palavra como uma comunicação do sentimento de "ter boas maneiras", ele sente como um desafio. Na sua mente, está a escolher uma luta com ele, sobre a égua que, está agora em qualquer lugar. Caso contrário, porque está a lutar com ele? Em vez de ensinar o cavalo a prestar-lhe atenção, na verdade está a ensinar cavalo que, está lá para a luta.
A solução é estabelecer uma rotina com um garanhão que, sempre num lugar calmo e tranquilo, não um desafio constante que ele tem que resolver. “

O importante é não perder de vista a noção do conjunto e compreender que é nos limites que se estabelecem as conexões.

Geralmente esta é uma pequena equipa de pessoas que são especialistas em inovação e desenvolvimento de produtos ou serviços. Este conjunto generalista, com foco em inovação dentro da organização, é muito valiosa, ao dar a cada equipa a visão do negócio e deixando que cada uma assuma as suas responsabilidades.

Quando uma equipa não está a produzir os resultados esperados, ela vai ser responsabilizada e deixam de ter credibilidade para participar em projectos inovadores e de importância para a competitividade da organização.

A credibilidade pode estar associada ao talento, na medida em que os membros talentosos da equipa, são credíveis e eficazes. Mas uma equipa, no seu início ou em fases de desenvolvimento precoce, não tem todos os talentos desejáveis.

A credibilidade ultrapassa os muros da organização e é ou não reconhecida pelo ambiente externo. Isso é o reconhecimento, que se traduz em confiança por parte de todos os parceiros externos.

"As boas equipas falham, porque muitas vezes elas não funcionam de forma consistente e eficaz fora dos seus próprios limites", diz Bresman.

Os membros da equipa devem olhar para fora, à procura de informações ou ajuda quando sentem que realmente precisam dela.

Presos na sua actividade interna, eles não vêem a actividade externa, como uma parte central da sua missão, da sua mentalidade, da sua forma de estar e fazer.

O que as equipas de projecto deveriam saber

Estados de desenvolvimento

Mesmo as equipas mais bem preparadas e eficazes tiveram a sua gestação e crescimento até chegarem à maturidade.

Maturidade é a capacidade de ficar com um trabalho até que esteja concluído, a capacidade de fazer um trabalho sem ser supervisionado, a capacidade de levar o dinheiro e não o gastar e a capacidade de suportar uma injustiça sem querer vingança – Abigail Van Buren

Uma equipa madura é uma unidade de alto rendimento que não se encontra facilmente nas organizações que conhecemos. Existem em organizações onde há uma cultura de excelência, isto é, onde os líderes são perfeitamente claros quanto ao desempenho desejado e conseguem conduzir os seus elementos a resultados surpreendentes.

Os membros da equipa integram o seu desempenho e a sua aprendizagem, para que uma cultura de aprendizagem seja sentida como uma necessidade absoluta.

A sabedoria de uma equipa só tem valor quando a equipa aplica a sua sabedoria às exigências emergentes do seu desempenho e com ela resolve os problemas.

Uma equipa madura adquiriu um saber fazer e estar natural, integrado como algo que flui sem atritos, por vezes considerado intuição ou a razão da experiência não observável.

Cada membro da equipa confia na sabedoria do conjunto o que funciona como energia para ultrapassar obstáculos e adversidades.

O todo não é igual à soma das partes.


“Os cavalos domesticados tendem a enfrentar maiores desafios mentais do que os cavalos selvagens, devido ao facto de viverem em ambientes artificiais que sufocam o comportamento instintivo enquanto aprendem tarefas que não são naturais. Os cavalos são criaturas de hábito que respondem e se adaptam bem à situação de regime e reagem melhor quando as mesmas rotinas e as técnicas são usadas de forma consistente. Alguns treinadores acreditam que cavalos "inteligentes" são reflexos de formadores inteligentes que efectivamente utilizam técnicas de resposta de condicionamento e reforço positivo para treinar no estilo que melhor se encaixa com inclinações naturais de um animal individual. As pessoas que lidam com cavalos regularmente notam que a personalidade também pode desempenhar um papel próprio da inteligência ao determinar como um determinado animal responde a diversas experiências.”

As equipas reconhecem que o verdadeiro trabalho de equipa resulta de um verdadeiro trabalho de liderança.

O verdadeiro trabalho de equipa não é evidente ou claro sem que todos os seus membros acreditem no nível individual.

Os membros da equipa têm de estar comprometidos com os objectivos da equipa e da organização sabendo que com alinhamento não há lugar a elos fracos.

Um elemento de uma equipa madura deve estar sempre preparado para um desempenho eficaz, e sempre consciente de que cada momento é uma oportunidade para superar dificuldades.

Por isso nas equipas maduras o princípio de “mais do mesmo” é um desejo latente que alimenta o sucesso colectivo.

Nestas equipas a maturidade fortalece o altruísmo e a colaboração que se traduzem em dinâmicas de relacionamento com marca própria.

Analisar o potencial e identificar necessidades da equipa.

Competências e capacidades ou apenas potencial?

Não obstante uma cultura organizacional implicar a participação de todos os membros de uma empresa, há equipas que se destacam mais na prossecução de determinados objectivos, como é o caso em inovação.

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

O líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante, a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores.

A observação atenta das características dos membros da equipa, permite a quem os lidera amplificar resultados se as competências individuais forem combinadas e encaixadas nas necessidades da equipa.

A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.


“Compreender a “personalidade” de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo…
O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”

Um líder sabe que o auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades.

Os membros da equipa devem estar preparados para desafios diários e quando a liderança imprime um alto nível de motivação produz uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam.

Hoje com a facilidade e com a disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades e as regras foram perfeitamente clarificadas.

Suavidade em liderança! O trânsito das equipas

A cor da condução de equipas


Cada vez mais empresas em todo o mundo reconhecem que, para obter uma vantagem competitiva, precisam de saber como lidar com os colaboradores no trabalho e saber como estes se relacionam uns com os outros bem como com os seus clientes e fornecedores.

Empatia e optimismo juntos com auto-consciência para saber o que o que se passa à sua volta, são competências essenciais de todos os membros de uma organização que quer ter sucesso. São questões de Inteligência Emocional (IE).

O líder de uma equipa dá o exemplo e faz:

Para passar à acção um líder deve ter visão (uma imagem daquilo que produz paixão).

É a ferramenta indispensável – O líder é um visionário.

O líder cria trabalho através dos outros, construindo conexões e interacções. A visão de um líder visionário não pode se alcançada sem a ajuda de uma equipa. – O líder é um construtor

Um líder deve estar disposto e ser capaz de negociar grandes mudanças dentro da organização. – O líder é um agente de mudança.

O líder é responsável pela garantia de que a visão é realizada e por isso faz. O líder é um executante.

O líder é responsável pela comunicação em toda a organização e por isso ele facilita os canis e incentiva o retorno. O líder é um comunicador.

Um líder forte puxa em vez de empurrar. Trabalha por inspiração e não por encomenda.


“As rédeas são feitas de couro, o melhor couro é castanho-avermelhado e são geralmente “marrom”, não importa se o chicote de fios é preto ou “marrom”.
Para mantê-los confortáveis e bastante seguros, devem ter uma certa largura dependendo do tamanho individual da mão do condutor. Refere-se que por exemplo mulheres preferem uma largura de cerca de 22 mm, os homens uma largura de 25 mm. A espessura é cerca de 13 - 19 mm. A média do comprimento para cavalos simples é de cerca de 4 m, para equipes de quatro ou de um conjunto em torno de 7,2 m.
Elas têm que ser suficientemente longas, mas não muito longas, porque os pés do condutor poderiam ser capturados por elas. Se elas são demasiado curtas elas poderiam ser arrancadas da mão.
Se elas são demasiado amplas, tornam-se desconfortáveis para segurar, as mais estreitas são fáceis de escorregar de lado, se o cavalo as puxar e se ficarem molhadas.
É essencial, para mantê-las numa condição maleável que você pode segura-las confortavelmente e que você seja capaz de dar delicados e leves "comandos" através deles para seu cavalo.”
discover-horse-carriage-driving.com

O líder para fazer bem tem de ser:

Um líder deve crescer continuamente e desenvolver-se como pessoa, aprendendo continuamente – O líder é aprendiz toda a vida.

Cada pessoa é única no seu "interior". Um líder eficaz sabe isso e vive uma vida autêntica. O líder subscreve a verdade.

Um líder é consciente e sabe como responder apropriadamente ao mundo emocional. Isso faz dele um líder responsável ao reconhecer (a ética e a moral) e possuir os principais traços de carácter que são essenciais para a liderança. Optimismo, determinação, iniciativa e coragem. Isso faz dele um líder carismático.

Um líder deve saber como relacionar-se com os outros de forma produtiva e saudável e responder de acordo com o contexto relacional em que trocas ocorrem.


Para ajudar as organizações através de transições e mudanças é necessária uma capacidade de liderança "suave", com confiança, empatia e compaixão genuína, para com todos os membros da equipa.