Ansiedade e stress em equipas de trabalho

As coisas que observamos!

É um lugar-comum a palavra stress e não é demais dizer que mais vale prevenir do que vir a sofrer as consequências.

São as pequenas coisas que, não fugindo ao princípio “o todo é maior que a soma das partes, muitas vezes trazem coisas grandes difíceis de suportar e que nos obrigam a terapêuticas mais dramáticas. É o caso do stress.

Com o stress não se brinca porque não é coisa de crianças, mas muitos adultos são “heróis, por conta própria”.

Herói, é aquele que, com a sua atenção previne e mantém um equilíbrio saudável numa equipa de trabalho.

Quando um membro de uma equipa começa a utilizar um processo de comunicação de forma indirecta, falando nas costas de outros membros e envia mensagens imprecisas, ou mesmo se as suas atitudes são negativas e é insensível aos sentimentos dos outros, algo não está bem! É sinal de stress.

Se um membro da equipa mantém um reduzido sentido de humor e isso não é uma reacção a algo imprevisto, ou se a apatia com a equipa e a não manifestação de regozijo pelo sucesso fazem parte do seu dia, então é stress.

Quando uma equipa não tem coesão, tem f

alta de energia e não tem espírito de equipa, ou se a identidade da equipa está obscura e diminui a capacidade de resolução de problemas, podemos estar numa situação de stress.

Quando uma ou várias pessoas fogem às conversas sobre stress, é porque o stress se instalou e os membros da equipa não sabem como resolver o assunto.


“Ao interagir com o cavalo através da comunicação não verbal, assertividade, pensamento criativo e habilidades para resolver problemas, o cavalo actua como uma metáfora, que prevê as possibilidades de participantes em ver o que está funcionando ou não está funcionando em sua vida. Durante a participação activa, que envolve o processamento e discussão, o participante é convidado a expor sobre suas reacções, percepções, sentimentos, comportamentos e padrões. Essa interacção cria uma nova cura ou ambiente de aprendizagem e uma oportunidade de desenvolvimento pessoal que são então ponte em construção de relacionamentos saudáveis.” - coachhorse

Aqui ficam algumas dicas para os membros da equipa, incluindo o líder:

- Aumentar o contacto com as pessoas para ter uma melhor noção do que estão a enfrentar.

- Conhecer o que significa stress e qual o nível a partir do qual os sintomas não são bons.

- Mostrar preocupação principalmente com os mais sensíveis.

- Ouvir e procurar compreender a situação dos membros da equipa sem os julgar.

- Procurar compreender antes de tentar ser compreendido.

- Manifestar disponibilidade para ouvir com os outros membros da equipa.

- Reconhecer o bom trabalho na equipa mesmo nas pequenas coisas..

- Usar o senso de humor para abordar temas mais sensíveis.

- Incentivar as pessoas a à reflexão e dar-lhes algum tempo, se for necessário, para cuidar de assuntos pessoais.

- Sugerir mais actividades de equilíbrio como um tampão para o stress.

- Disponibilizar treino e formação sobre questões que eventualmente sejam fontes de stress.

- Recuperar o sentido de identidade da equipa, com "actividades de coesão da equipa", que reafirmem que a equipa existe e está apta a desenvolver trabalho com sucesso.

Promovendo a atenção aos sintomas não se corre o risco de acumular pontos negativos no quotidiano da equipa.

O líder e os membros da equipa devem ter uma estratégia para serem felizes!

Actividades e jogos em equipas de projecto

E se um líder…

Se um líder quer e pode envolver as pessoas na concepção e decisão de actividades, ao fazê-lo está a motivar através da responsabilização toda a equipa.

Uma equipa que inicia o planeamento do projecto através da participação e colaboração parte em vantagem para o sucesso.

Com esta atitude o líder vai ganhar benefícios organizacionais se as actividades são voltadas para o desenvolvimento do potencial das próprias pessoas. Ao descobrir o que os membros da equipa gostam de fazer e aprender, não só o líder mas também todos os membros da equipa facilitam o desenvolvimento da colaboração, ética e coesão.

De forma a intensificar a construção sólida da equipa o líder pode utilizar jogos sem ser banal. Para muitas pessoas, que querem actividades para os ajudar a aprender e a desenvolver áreas que lhes interessam no trabalho e na sua vida pessoal, as actividades lúdicas deixam memórias que alimentam histórias e transportam bem-estar.


“Bem, aqui está o que eu faço com o meu cavalo, alguns deles podem parecer loucura, mas nós estabelecemos um vínculo estreito, fazendo-lhes:

- Passeio no trilho - Equitação
- Competição do Barril, apenas por diversão.
- Saltos
- Natação na lagoa
- Passeio no trilho até ao local Dairy Queen
- Ter três volvido sobre ela, tudo ao mesmo tempo.
- Presença de Palco
- Ensinar-me a seguir sem uma corda de chumbo ou uma cabeçada
- Ensinar-lhe a proa e dar abraços.


Se costuma montar cavalos, não se esqueça de alongar antes de começar a fazê-lo. Além disso, se você apostar muito(em trote), então vai construir músculo ..., mais nos pés. Olhe este link para ver quantas calorias você queimar, apenas por andar: http://www.ultimatehorsesite.com/info/ca ... “

Ao fazer perguntas aos membros da equipa, sobre os seus interesses, o líder recolhe sugestões para implementar actividades, cujos conteúdos representam um denominador comum, o trabalho da equipa e os interesses especiais que podem ser partilhados.

Um líder ao desenvolver jogos ou actividades com a equipa, mas não o deve fazer utilizando apenas num dia inteiro para a sua realização. Embora isso seja feito com frequência, tende a ser visto como “o dia de…” e que não tem o mesmo resultado de uma integração do divertimento ao longo do projecto.

Imagine um projecto com uma determinada duração e que envolve várias equipas que corresponde a várias disciplinas ou áreas de trabalho.

Imagine um conjunto de actividades para o mesmo período de tempo de forma a conciliar os resultados esperados com os interesses especiais dos membros das equipas.

Imagine um campeonato de ideias para melhorar processos e ferramentas, no mesmo período de tempo.

Sem alterar o cronograma do Project nem alterar estimativas de custos, fica aqui um desafio:

Combine e concilie os interesses da organização com os interesses pessoais e de forma a garantir o sucesso do projecto estabeleça um compromisso com a equipa e com a diversão!

Não é fácil mas um bom líder aceita desafios e vence!

Ser capaz de transformar a aprendizagem resultante da experimentação em actividades lúdicas é uma competência fundamental de um líder que quer minimizar o stress típico de equipas de projecto.

Divirta-se e não se esqueça o stress é silencioso e não se pode confundir com adrenalina de competição.

O sucesso e a sabedoria

Quando o sucesso bate à porta!

Quando o sucesso bate à porta vem acompanhado quase sempre com a sabedoria!

O sucesso é festejado muitas vezes com tanta euforia que merece ser repetido.

O nosso organismo encarrega-se de registar esses momentos para mais tarde recordar.

Já o insucesso só é festejado pelos nossos adversários e também, quase sempre, só por eles.

São estas questões de memória e aprendizagem que estão relacionadas com:


Nós estamos cientes (temos a noção clara de...) ao tomar decisões em apenas 5% dos casos.

Os nossos comportamentos e decisões são dirigidos em 95% dos casos por piloto automático.

As células do nosso cérebro funcionam para aprender ao fazer as coisas certas e não com os nossos erros.

Eventualmente quando estamos conscientes dos nossos erros podemos registá-los no nosso livro de notas e ler antes de novas aventuras.

Nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes forças e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar o conhecimento individual disponível para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo.


“Os cavalos são muito curiosos e gostam de explorar o seu ambiente, porém não têm visão aguda e praticamente sem percepção de profundidade. Assim, quando confrontados com novos objectos, os cavalos tendem a estudá-los através de uma série de avanços e recuos, acabando por desistir de qualquer objecto ou tornar-se confiante o suficiente para realmente sentir o cheiro. Se o objecto não se mover ou os assustar, o cavalo curioso chegará a um ponto onde sente alívio da tensão e, é neste ponto que o cavalo terá aprendido que o objecto está "OK". (O cavalo também pode fugir do objecto, em que o ponto de alívio pode ser a uma distância suficientemente longe para se sentir OK.)”
Quando um cavalo novo se afasta é um dos anciãos da manada a discipliná-lo, andando à sua volta. Neste momento, o cavalo mais jovem exibe um comportamento apropriado e o cavalo mais velho pára a perseguição, "libertando" o jovem e, ensinando-o efectivamente, como se deve comportar.”


"O sucesso tem uma influência muito maior no cérebro do que uma falha"...
...A sensação de prazer que vem com os sucessos é provocada por um aumento súbito do neurotransmissor dopamina. Ao dizer às células cerebrais quando existe ouro, o produto químico, aparentemente dão sinais para continuar a fazer o que eles fizeram antes que levou ao sucesso”. Earl Miller

Na nossa vida quotidiana, em que cerca de um terço ou mais é passado como líder ou colaborador assistimos a situações em que as falhas são deixadas impunes e os resultados são recompensados de uma forma ou de outra. É um pouco a imagem que surge quando nos imaginamos a jogar para um novo recorde.

A consciência dos sucessos e dos erros, apesar de estes últimos serem fracos elementos para a aprendizagem, ajuda a construção de uma cultura de sucesso. A inovação permite reforços surpreendentes ao nosso comportamento.

A sabedoria em não explorar erros indevidamente é uma característica de um líder de nível superior. Mas também o é, a capacidade de reconhecer e recompensar o sucesso da equipa.

A sabedoria, para um indivíduo ou uma organização, é algo que representa os valores irradiados na rede de conexões da pessoa, grupo ou organização. Sabedoria não é um conjunto de intenções.

A sabedoria não é estudar e identificar as melhores práticas, mas sim reconhecer as necessidades das pessoas e construir algo para a sua satisfação.

As boas práticas, mesmo no contexto adequado, repetem falhas. As boas ideias alavancam inovação e foco no desenvolvimento sustentado.

Não é medo! É falta de segurança!

Eu não tenho medo, tenho receio!

Os primeiros passos de um líder são normalmente acompanhados de medos. O exercício de funções de liderança obriga, para se ser um líder de sucesso, obriga a uma aprendizagem constante, que inclui o domínio de medos ou receios.

Medo de encarar ou presenciar conflitos, sejam eles de personalidade ou cognitivos.

Embora no primeiro caso os conflitos surjam pelo facto de ser um “líder” recém-chegado e haver uma resistência, quase natural, por parte dos membros da equipa, é sempre necessário estar atento aos efeitos parciais da primeira impressão.

A primeira impressão deve ser sempre reflectida para não criar uma percepção errada nos intervenientes. Um líder com medos facilmente reconhece num colaborador um possível adversário ou conflituante.

Os conflitos de natureza técnica e cognitiva são sempre bem-vindos pois estimulam a criatividade e conduzem a melhores caminhos e soluções.

Um líder tem medo de encontrar quer na sua equipa quer por parte dos seus pares, um clima de desconfiança. Se é um líder com auto-confiança e demonstra assertividade nas suas actuações rapidamente notará alterações no ambiente de trabalho.
A desconfiança ou a falta de confiança muitas vezes manifesta-se por atitudes de brincadeira, sem sentido e a despropósito, como forma de sublimar os sentimentos.

Quando uma equipa nota que, o comportamento de fuga se manifesta com frequência num líder, é porque este tem medo de não ser capaz de dar feedback, útil e atempado. Isto acontece porque o líder não conhece em profundidade os temas em questão ou porque tem medo de ser confrontado.



“Ao aprender a dessensibilizar o seu cavalo para qualquer coisa que ele tem medo, ensinando o cavalo a reagir racionalmente, em vez de irracionalmente, está a criar um cavalo seguro e versátil. Em vez de evitar áreas medo, vai aprender a pesquisar e tratar abertamente, de forma compassiva e produtiva, muitos dos medos do cavalo antes do tempo. Um cavalo que está inclinado a apostar ou correr com um cavaleiro, ou que até surpreendentemente dá saltos, é perigoso, e é geralmente apresentando como "comportamento irracional". Portanto, abordar directamente os medos de forma proactiva - no solo em primeiro lugar - ajuda o cavalo a processar melhor os desafios e, em seguida a aprender ", o comportamento racional ", ou mais seguro, para lidar com seus medos, no presente e futuro. Todos os cavalos tem instintos de "fuga" dos animais, com o medo. No entanto, você pode melhorar o limiar do medo do cavalo ao dessensibilizar seu cavalo mais profundamente. Isso liberta-se e, em seguida, suaviza as manchas de problemas ,fica mais seguro e agradável de andar; mais seguro para você, e mais seguro para o cavalo!
Num cavalo que tem medos ou fobias específicas, ou cujo comportamento temeroso é esmagador, é necessário aplicar algumas técnicas específicas de “reciclagem”, se quisermos fazer mudanças significativas. Alguns exemplos, desses tipos de fobias, podem incluir o comportamento em pânico junto de um atrelado, após um acidente de viação, extrema sensibilidade ao som, o medo do veterinário após um procedimento doloroso, o medo de entrar na água, claustrofobia, e muitos mais.”


A intuição, que muitas vezes alavanca decisões importantes, funciona, para muitos líderes, melhor que um processo analítico profundo. No entanto há líderes que tem medo de tomar decisões e justificam-se frequentemente com a falta de dados.

Já não é de falta de informação que falamos, quando um líder se manifesta perfeitamente desorientado, face a possíveis alterações na estrutura da organização.

O líder tem medo de perder o poder e apesar de ter um crédito estabelecido pela sua recente tomada de posse, com frequência um líder inseguro começa a construir um caminho tortuoso. A humildade cai bem a qualquer pessoa e o desconhecimento combate-se com a aprendizagem.

Se um líder se sente ameaçado no seu território ou domínio de actuação, ou se a hipótese de os alargar está em risco, um líder não auto-confiante, que se desconhece e se engana a si próprio tem tendência a actos de destruição ou de impedimento do bom desempenho de quem o rodeia.

Qual é o bom caminho para um líder:

Identificar os problemas que lhe causam ansiedade, principal sintoma de medo, e trabalhar as causas de forma positiva e consciente.

Todos temos limitações e todos temos potencial de crescimento.

As competências de liderança são passíveis de aprendizagem e fortificam-se com o exercício regular.

Não há sempre e a toda a hora momentos felizes. Os menos felizes são alavancas para resolver problemas.

Sorria sempre que possível, mas por favor não o faça com esforço!

A disciplina em equipas de projecto

A gestão de projecto em tempo de conflito.

Ser um líder de um projecto é ser mais que um líder de uma equipa ou equipas, porque esse líder:

1. Sabe que vai ganhar, porque sabe quando lutar e quando não lutar.

2. Sabe como lidar com as forças superiores e com as inferiores.

3. Sabe que vai ganhar porque a equipa é animada pelo mesmo espírito em todas as suas áreas.

4. Sabe que vai ganhar, porque se preparou e aguarda que cheguem os melhores momentos.

5. Sabe que vai ganhar quem tiver competências adequadas aos interesses da organização.

No fundo o líder sabe que a disciplina, ou a falta dela, é responsável pela maioria das falhas do projecto.

Seja a falta de disciplina relacionadas com a gestão de custos ou do cronograma, seja com a do escopo do projecto ou da gestão eficaz dos membros da equipa. Havendo disciplina e gestão eficaz da sua equipa o líder vai sempre apresentar um projecto de sucesso.


“A chave para disciplinar o seu cavalo está em certificar-se que ele o leva a sério. Mais uma vez, tenho de mencionar as crianças. Você sabe como as crianças sabem que os adultos podem deslizar e o que eles precisam ouvir? É muito parecido. Um ponto fundamental: nosso relacionamento com o cavalo deve ser uma parceria. Mas você deve ser o líder da parceria e não o seu cavalo.
Nunca recorrer a raiva ou abuso, mas ser firme na sua terra. Ensine o seu cavalo o que ele precisa ouvir, o que quer com ele, em vez do que ele quer para si mesmo. A maioria dos cavalos que eu já vi, faz qualquer coisa para a “sua pessoa”, e uma vez que lhe ensinar esta disciplina, o seu provavelmente também. - Suite101

Um líder não pode ser imprudente. A imprudência é igual a falta de disciplina.

Todas as decisões tomadas por um gestor de projecto devem ser sólidas e baseadas em factos e experiências. Por vezes, uma decisão tem de ser tomada e pode ser desagradável, mas um gestor de projecto toma uma decisão com base naquilo que é preciso ser feito e não o que as pessoas querem que seja feito.

Não nos podemos esquecer no entanto, que a base de dados de que dispomos, nem sempre é facilitadora de uma interpretação para fornecer a informação necessária à tomada de decisão. Nem sempre o analítico é possível ou contextual.

Por outro lado o líder deve sempre ouvir os membros da equipa, o que não significa que deixe de assumir as suas responsabilidades.

Um temperamento impetuoso num líder pode prejudicar o desenvolvimento de um projecto. Como líder, tem uma responsabilidade extra para demonstrar à equipa, que o seu comportamento é aceitável.

O líder de um projecto sabe o quanto o equilíbrio emocional deve ser mantido, principalmente face à adversidade. Refira-se que equilíbrio não significa vazio emocional ou apatia, mas sim empatia ou a capacidade de compreender os sentimentos dos outros.

Disciplina na gestão de pessoas significa também um compromisso com os compromissos de todo e qualquer membro da equipa, sem favorecer as relações de proximidade ou de amizade. Empatia não é simpatia.

Disciplina significa traçar um caminho para gerir o tempo de forma a disponibilizar energia para celebrar o sucesso.

Disciplina significa criar harmonia na distribuição de esforços para que o desalento não contagie a equipa.

O tempo é um labirinto!

O tempo pode não ser… um labirinto!

Dizem que alguns líderes anotaram ou anotam fazendo a sua retrospectiva, todas as actividades do passado e descobrem que há muito pouco tempo de sobra para o sono. Ao fazer esta revisão os líderes tomam consciência que muitas actividades deveriam ser atenuadas, eliminadas, consolidadas, ou delegadas.

Nunca é tarde para chegar a esta conclusão, mas quanto mais cedo melhor porque o sono não é recuperável e a sua falta não permite um bom equilíbrio.

A atribuição de prioridades às actividades numa determinada escala (por ex: de um a três), sendo uma delas a mais importante e sendo pelo menos três actividades pode ajudar nesta tarefa de não perder horas de sono.

Não sei qual prefiro, se falar de gestão de tempo se de gestão de tarefas ou actividades, mas como o resultado será semelhante consideremos que quando falo de uma pode-se entender também a outra.

Por exemplo um líder, ao delegar, não só está a responsabilizar os seus colaboradores, como está a fazer a gestão do seu tempo e a permitir a gestão do tempo por parte da equipa. Eu gosto da expressão “Não mexam no meu guardanapo!” que pode muitas vezes significar o sentimento de um membro de uma equipa quando vê o seu cronograma ou agenda remexidos.

Um tempo rico, não é o “meu rico tempo”, é aquele onde:

- Não desperdiçamos o tempo das outras pessoas.

- Garantimos que todas as reuniões têm uma finalidade, prazo e, são participadas por todos os que podem contribuir para o sucesso dessa reunião.

- Mantemos calendários precisos e os respeitamos.

- Sabemos quando parar ou acelerar uma tarefa ou procedimento.

- Mantemos as coisas simples. Manter as coisa simples é uma arte acessível a toda a equipa e não necessita de formação específica.

- Garantimos que há tempo reservado para realizar tarefas de alta prioridade ou risco.

- Deixamos de lado tempo para reflexão.


“Conduzir em trilhos consiste geralmente em três momentos distintos. O primeiro deles é o adestramento, em que o condutor e cavalo executam um padrão definido. Esta fase mostra a agilidade do cavalo e a disciplina e apresenta a harmonia entre cavalo e condutor.
O segundo momento é a maratona de eventos ou cross-country. Esta é uma corrida cronometrada, geralmente com cinco fases em que se alternam trotar e andar. O condicionamento do cavalo é um factor importante neste evento, como são dados aos cavalos 10 minutos para controlos veterinários, antes da fase final, para assegurar que o cavalo não foi indevidamente stressado e é capaz de suportar os rigores do sprint final. A fase final envolve os obstáculos e curvas fechadas, testando a agilidade do cavalo e resistência.” - Horsecentric.com

Quando o líder delega, há naturalmente, por parte dos membros de uma equipa, reciprocidade face à actuação do líder.

Um membro ao definir, com o líder, quais os projectos importantes, está a colocar-se no mesmo fuso horário do líder e do resto da equipa, e tem consciência das implicações que o seu relógio traz para todos.

Tem que existir sincronismo.

Por vezes um qualquer membro da equipa, pretende assumir intenções de despejo de projectos, pelos quais é responsável e, nesse caso, pode colocar em risco outros pré-projectos já aprovados, e cria um constrangimento.

Essa intenção deve ser partilhada.

Os membros da equipa devem estar atentos, sob pena de sobrecarga de tempo, quando aceitam projectos que ninguém quer. Quando um membro diz que sim a um projecto indesejável, e não dialoga, está a assumir uma aceitação tácita de projectos menos queridos.

A colaboração e a partilha funcionam onde existe confiança.

A equipa tem um sentimento de unidade que lhe permite gerir o tempo para as situações morosas e/ou complexas e o líder tem um papel a desempenhar na agenda da colaboração.

Quando ouço a expressão “não tenho tempo” penso que para algumas pessoas, a vida parece ser um labirinto, onde as pessoas procuram o que não têm, o seu tempo, e ficam perdidas quando alguém mexe no que é seu! O seu tempo!

Ambientes de confiança em Equipas de Projecto

O desenvolvimento de ideias num ambiente de confiança

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de uma equipa já foram aqui exploradas. No entanto, a relação entre confiança ideação e inovação, não tem sido muito abordada.

Muitas equipas, têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos, quando existem e estão bem estabelecidos pela equipa.

Normas e procedimentos que devem ser seguidos para facilitar o cumprimento de objectivos e a satisfação das necessidades dos clientes.

Tudo isto é bom, tudo isto é necessário.

Acontece que, este tipo de imersão na tarefa, deixa frequentemente submerso o acto criativo e o propósito do projecto.



“A partir de um estudo de tais comportamentos ao longo de um período de muitos anos, Monty Roberts desenvolveu um método que lhe permite ganhar a confiança de um cavalo no espaço de meia hora, de modo que mesmo um animal não previamente montado, aceita sobrecarregar, e em seguida ser montado. Algumas demonstrações têm convencido milhares de espectadores, conhecedores, que essa nova abordagem funciona. Depois de uma tal demonstração, a própria rainha, aprovou o método, e tem vindo a incentivar o seu uso, há alguns anos.
Aparições na TV, livros e centenas de manifestações pessoais ajudaram a comunicar o método.
Depois de nos reunirmos e conversar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho do seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o desenvolvimento dos princípios parecem ser transferíveis para um estilo de liderança, baseado na confiança. Nós também reunimos académicos e outros negócios consultores de negócios que estão a considerar como é que tais métodos poderiam ser aplicados em contextos organizacionais. Um em especial, Ian Lawson, viu uma ligação com uma pesquisa recente, realizada pela Sociedade Industrial. Ian e seu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso, foi o êxito do estilo baseado em confiança”

Ao observarmos as nuances de um projecto verificamos que o projecto em si, é inovação, mesmo que esta seja incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Como funcionam as relações de confiança numa equipa?

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca.
Poderá acontecer que, o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. Neste caso o líder deve procurar clarificar as expectativas, justificando o insucesso e apontando soluções para o presente contexto.

A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

O líder deve favorecer a motivação intrínseca para a colaboração, mostrando regularmente os níveis de progresso e acompanhando a equipa na resolução de problemas.

Não é a recompensa financeira que favorece as relações de confiança

O líder é um construtor e um facilitador quando gere o clima de confiança com base na integridade e respeito pela equipa.

Mensagens de gerações de equipas

Cultura e gerações

A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, principalmente em épocas em que é necessária a mudança. O tempo de aculturação de uma empresa não tem naturalmente o mesmo significado que teria há uns anos atrás.

Pelo facto de assistirmos a uma velocidade elevada de mudança facilmente se percebe que a cultura de uma geração evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspectos nucleares se manterem estáveis.

A longevidade média das empresas também se alterou, dando lugar a muitos episódios de curta duração. Só cerca de dez por cento dos empreendedores sobrevivem.


Por isso a cultura do trabalho tem sofrido muitos ataques e provocado alterações significativas nas fronteiras das relações de trabalho. No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização. O que ontem seria um bom líder, só o será hoje se, ele mesmo passou por essa transformação.

Um líder eficaz é responsável pelo desenvolvimento da cultura da equipa que deve estar alinhada com a da organização.

É necessário criar uma cultura ou espírito de equipa, não importa o nome, e para isso é preciso avaliar o líder, cada colaborador e a equipa em si.
O todo é diferente da soma das partes. Não é um somatório, mas sim a combinação da visão e valores que permite a criação de uma cultura.

“Os cavalos na Idade Média, raramente, eram diferenciados por raça, mas sim pelo uso. Isso levou a que fossem descritos, por exemplo, como "Carregadores" (cavalos de guerra), “palafrém " (cavalos de equitação), cavalos de carroça ou cavalos de carga. A referência também é dada pelo seu lugar de origem, como "cavalo espanhol", mas se esta, se refere a uma raça, ou de várias raças, é desconhecido. Outra dificuldade que ocorre, durante todo o estudo de documentos medievais ou literatura, é a flexibilidade das línguas medievais, onde várias palavras podem ser usadas para uma mesma coisa (ou, inversamente, vários objectos são descritos por uma palavra). Palavras como “corcel “e “carregador”'são utilizadas de forma indiscriminada (mesmo dentro de um documento), e onde um épico pode falar depreciativamente de um “rocineiro”, um outro elogia a sua habilidade e rapidez “

São pequenos toques que levam à lapidação de uma pedra preciosa, na procura de uma reflexão da luz e que vão dar valor a um pedaço de matéria inerte.

A cultura de uma equipa é feita pelos colaboradores que partilham práticas comuns, mas onde cada um influencia o todo através das suas percepções do ambiente em que está envolvido.

O líder deve estar atento a quem influencia a cultura do grupo para assim poder gerir o alinhamento com a organização. Há “boas e más influências”.


Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e factores motivacionais, bem como capacidades ou competência. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, o líder, fica capaz de gerir os seus recursos humanos e com facilidade gere motivações, logo energia, para desenvolver os projectos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.


A cultura de uma equipa passa pelo conhecimento real da energia que essa equipa é capaz de produzir. A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que três gerações coabitam nas equipas e organizações. Entre a geração de Boomers (1946-1966), geração X (até 1980) e Y (depois de 1980) existem diferenças significativas de valores e tendências.

Enquanto a geração mais velha se recusar a aceitar a mudança, a geração X, fica completamente comprimida, entre ela e a geração posterior, que se apresenta nas equipas, com uma confiança inabalável e reclamando a atenção para si.

O líder, seja qual for a geração a que pertence, deve procurar o equilíbrio, não um equilíbrio de “boas maneiras”, mas o que resulta do aproveitamento do conhecimento, talento e experiência de todas as gerações. Também pode criar uma situação disruptiva, mas nesse caso, o processo de desenvolvimento de cultura apresenta outros contornos.

Comentários!

Competir em desigualdade!

A Inovação em competição!


Numa competição entre equipas num qualquer desporto, o número de jogadores é igual entre as duas equipas concorrentes.

Cada treinador dá orientações de acordo com os pontos fortes dos membros da equipa mas, naturalmente, omitem essas orientações aos adversários.

Os treinadores e os seus assessores, fazem os seus comunicados prévios em relação às suas expectativas e usualmente utilizam dois tipos de manipulação da informação: Falsas declarações e não distorção do potencial dos seus membros.

Agora imagine este cenário traduzido na necessidade de uma organização fazer face à concorrência e estabelecer objectivos para encontrar resultados com base em desenvolvimento de projectos de inovação.

Não é nada fácil ver várias equipas em competição para atingir os seus objectivos, sabendo que existe o “fantasma” da falta de informação e que as equipas não foram construídas de raiz.



“As lutas e os cavalos?
Os cavalos são geralmente mais inclinados a fugir do perigo ou ameaça do que para lutar. No entanto, quando a fuga não é uma opção, então um stressado ou cavalo bravo vai lutar para se proteger. Este é um instinto muito forte e ainda é muito presente em cavalos domésticos.
Para além da fuga ou instinto de luta, os cavalos são muitas vezes conduzidos por seus instintos de pastoreio. Como os animais de pastoreio, naturalmente, a maioria dos cavalos são sociáveis e rapidamente se encaixam em algum tipo de ordem, entre outros cavalos, na área circundante. Alguns são naturalmente mais dominantes, enquanto outros mostram comportamento mais passivo e são felizes sendo seguidores.
Na maioria dos casos, os cavalos não rejeitam o pelo seu nível na hierarquia e alegremente aceitar a sua posição sem muita briga. No entanto, há estranhas ocasiões em que um cavalo vai proteger o seu território ou afirmar uma posição dominante no outro, e isso muitas vezes pode resultar numa luta.
Enquanto as brigas graves, que resultam em ferimentos não são muito comuns entre os cavalos, as disputas ocasionais podem ser esperadas, especialmente se um cavalo é agressivo ou por natureza é temperamental. Os cavalos também podem sentir a necessidade de reafirmar o seu nível dominante na hierarquia com estocadas ocasionais, ou fixação de orelhas em torno de outro cavalo.” - www.nativeremedies.com

Num texto anterior deste blog abordamos alguns perfis que poderiam corresponder aos membros da nossa equipa. Entre outros, imaginem que na outra equipam predominam os “Apresentadores de problemas”, enquanto na nossa equipa predominam os “Visionários”, “Empreendedores” e os Tomadores de pulso”.

Sabemos que a falta de informação indica o caminho da falta de confiança e esta transporta consigo a falta de motivação. SE o objectivo é criar uma competição saudável entre as equipas, como forma de promover a criatividade e produtividade é necessário que haja um compromisso em relação aos circuitos de informação. A partir desse momento os líderes terão que gerir os seus recursos, mesmo sabendo que existe uma diferença de potencial entre as equipas.

Apesar de na maior parte das vezes esta competição não ter carácter formal ela existe e tendo como objectivo o interesse da organização, os resultados são francamente positivos.

Face a este desafio os líderes não podem:

Deixar de valorizar personalidades e papeis na equipa.

Deixar de colmatar, com formação, competências técnicas.

Deixar que o medo da sinceridade se instale.

Deixar de clarificar a ameaça da derrota

Deixar de aproveitar todo o potencial dos membros da equipa.

Construir equipas com competência e experiências absorvíveis como conhecimento tácito envolve um investimento considerável de tempo e energia.

O sucesso da organização depende muitas vezes da inovação e, é como as equipas trabalhando em conjunto para fornecer ideias para o mercado, que se atingem os patamares cimeiros no campeonato.

Está pronto para o desafio?

Liderar a mudança

Uma tendência natural num líder, ou só de alguns?.

Um líder de nível superior tem uma tendência para a mudança, é inconformado. Não está enraizado no passado e procura sempre melhorar através da mudança, seja uma simples substituição ou da Inovação.

Hoje não abraçar a mudança, face ao nível competitivo que existe, significa o expirar das expectativas antes do fim do jogo.

A mudança é global, constante e inevitável. Global porque se manifesta em qualquer lugar e sobre qualquer coisa, constante pela quantidade de informação que transaccionamos a todo o momento e inevitável porque já não existem ilhas ou cofres de isolamento.

A mudança é ainda causadora de stress, sur

ge ritmada e obriga-nos, muitas vezes, a respirar fundo.

Muitas equipas sentem a mudança como um desconforto, porque vêem nas alterações riscos incontroláveis ou não apetecíveis.

Quais são, então, os riscos de mudar?



"Os cavalos têm evoluído de uma situação de liberdade para animais sociais. A maioria de cada período de 24 horas seria gasto pastando em várias gramíneas e sementes de capim ocasionais. Eles teriam de interagir e estabelecer contacto social com outros cavalos de várias idades desde o nascimento, o que criava fortes laços sociais. Dependem da disponibilidade de forragem e água que podem abranger diariamente num pouco de terra. Num ambiente não selvagem o mais próximo que podermos chegar desse cenário ideal, será o melhor para o cavalo. Infelizmente, este cenário não é prático, e por muitas razões, para o cavalo moderno domesticado. Os cavalos modernos, como os humanos, têm emprego. Alguns têm melhores empregos do que outros, alguns têm melhores condições de trabalho do que outros, e alguns trabalhos têm maiores riscos de saúde, assim como as suas parcerias humanas. Independentemente de trabalho que executam, correr rápido, salto em altura ou docemente levar os netos a passear duas vezes por ano, cada cavalo tem um trabalho a fazer que muitas vezes ditam um ambiente que pode ser muito diferente do "ideal" de cenário."

Face a uma situação de mudança a atitude de um líder pode ser:

Ignorar ou negar – Ignorar é a atitude mais confortável e eventualmente desculpável, mas enganadora. Significa não ter o sucesso como objectivo e a falta de responsabilidade com o grupo ou organização que lideramos.


Resistir ou reagir – Um forte indício da nossa falta de competências. Reagir pode assumir duas vertentes: reagir menosprezando o impacto ou reagir agarrando a mudança como uma oportunidade. Um dos princípios de um líder é abdicar dos seus interesses pessoais a favor do bem comum.

Antecipar ou explorar – É uma atitude positiva. Procurar criar mecanismos para ultrapassar dificuldades e resolver problemas. Um passo para a inovação.

– O futuro exige atenção e disponibilização de energia. Devo reflectir, focar, dinamizar o trabalho em equipa cooperando e colaborando, relembrar a visão da organização e realizar balanços para alinhar a estratégia com a inovação. Não focar é um risco que não se deve assumir porque equivale a desorientação.



"Bem, um dia, o fazendeiro comprou uma nova área para cultivar. Por alguma razão, era maior que as que possuía. No primeiro dia, o cavalo de arado ia começar a virar-se cedo, por isso o agricultor viu que tinha que tomar o controlo. Ele tinha que manter o cavalo de arado a lavrar até ao fim da linha. Todos os dias, o agricultor teve que sair do arado e acompanhar o cavalo o caminho todo até o fim, depois virá-lo de volta e voltar a pé para o outro extremo, repetindo o processo.
O agricultor teve de fazê-lo por quanto tempo? Só até o cavalo de arado aprender. Uma vez que o cavalo de arado já tinha o hábito de ir até ao fim da superfície nova não precisou mais de ir a pé.”

Os membros de uma equipa quando estão na sua zona de conforto, o bem-estar pessoal, não gostam de mudar. É necessário estar atento, ser pro-activo e desenvolver a criatividade, sendo o papel de um líder de nível superior o de orientar a equipa na procura das melhores soluções.

A mudança é um problema que a criatividade ajuda a resolver.

Não acha?

Grupos heterogéneos!

Criatividade em Grupos

A interacção entre indivíduos é essencial para o processo de inovação, havendo diferenças significativas se esta interactividade é presencial ou à distancia.

Apesar da criatividade individual ser importante, e mesmo crucial para as empresas, a criatividade dos grupos, nomeadamente em equipas de Project é igualmente importante.

A par da criação de sistemas complexos, que hoje existe, de produtos e serviços e que exige a fusão de conhecimento a partir de diversas perspectivas disciplinares e pessoais, há uma necessidade de fazer convergir os interesses das várias equipas disciplinares no mesmo objectivo, a inovação.


”Cavalos em grupos hão-de sempre encontrar um líder e um lugar na hierarquia. Os cientistas estão a investigar os efeitos de diferentes tipos de composições do grupo sobre o bem-estar dos cavalos.
Existe um consenso geral de que os cavalos prosperar melhor quando mantidos em grupos. A questão é qual é a melhor maneira de fazer isso? Se os cavalos de um grupo têm a mesma idade e sexo, ou deve haver uma mistura de faixas etárias e / ou de sexos?
Por questões práticas de cavalos movimentam-se muitas vezes na sua vida, experimentando assim repetidas mudanças grupo. Um grupo de cavalos terá sempre de procurar encontrar um líder e um hierarquia. A questão que se coloca, é como isso pode ser feito sem problemas a mais.
Os proprietários dos cavalos muitas vezes colocam os cavalos em grupos homogêneos, pois facilita a alimentação. No entanto, não é certo que este acordo é o melhor, no que diz respeito ao comportamento do cavalo. Um ambiente natural de um grupo de cavalos consiste normalmente em animais de diferentes idades, sexos e experiência de vida.” - agrsci.org

Seja esse objectivo a concretização de novos produtos e serviços, novos processos ou novos modelos de negócio, raramente esse objectivo é atingido por um conjunto de atitudes individuais.

A cooperação criativa ou co-criação e a intersecção de ideias, é um aspecto crítico do sucesso nas equipas.

Nas equipas com funções variadas, os vários membros que as compõe, utilizam a experiência como conhecimento tácito, bem como o conhecimento explícito para fazer das suas contribuições uma mais-valia no projecto.

A qualidade e a dimensão do conhecimento tácito no são de um valor especial nas contribuições dos membros das equipas para projectos de inovação.

A melhor forma de partilhar e fazer absorver o conhecimento existente é através da interacção, nomeadamente com o uso de visualização e/ou narrativa (storytelling).

O segredo é tão simples como a palavra! Basta ouvir uma perspectiva muito diferente da que se tem, para se constituir um desafio e transformá-lo em oportunidade para procurar para além do que inicialmente parecia ser uma solução óbvia.

Este argumento justifica a aceitação de que uma equipa heterogénea é mais inovadora do que uma homogénea. A diversidade, nestas situações, acrescenta valor.
No fundo a palavra-chave é a sinergia, isto é, a energia ou força criada pelo trabalho conjunto de várias partes ou processos.

Sinergia nos negócios é um que deriva da combinação (não da soma) de dois ou mais elementos, grupos ou equipas para que o desempenho do conjunto seja maior do que a soma dos elementos individuais ou equipas.

Quer partilhar as suas ideias?

Fases engraçadas de um projecto

Uma equipa de projecto deve estar sempre bem preparada!

Quando se fala de preparação fala-se de um exercício físico regular, leitura de filosofias orientais e de frequência assídua em spas!

Um membro de equipa de projecto que se preze de pertencer às chamadas equipas de alta performance, deve manter um regime semelhante ao dos atletas de alta competição.

Apesar de nem todos os membros da equipa pertencerem aos escalões aconselhados nas Olimpíadas, a equipa deve compensar-se em idades, isto é, procurar a média. Por exemplo, se na equipa existe um membro com 56 anos e a média aconselhável é 28, o líder deve incorporar um recém-nascido para atingir o seu objectivo.
Caso contrário, ou o projecto não tem sucesso ou as estatísticas não ajudam nada.

Não vale a pena fazer estimativas com base em experiências anteriores, porque à medida que a equipa ganha resistência e se refina com o tempo, a idade avança e mais novo que recém-nascido não há (para fazer a média).


“Um cavaleiro estava a galopar pela estrada, correndo para apanhar o seu regimento. De repente, o cavalo tropeçou e atirou-o ao chão. Deitada no chão e com uma perna quebrada, aterrorizado com a aproximação inimigo, o soldado gritou: "Por todos os santos no céu, ajudem-me a montar no meu cavalo!"
Então, com esforço sobre-humano, saltou sobre o dorso do cavalo e caiu do outro lado. Mais uma vez no chão, ele gritou para o céu:
"Tudo bem! Agora, só metade dos santos!"

Estando os membros da equipa alertados para a necessidade de uma boa preparação, é importante que a equipa conheça a fundo, as fases de um projecto, e que são as seguintes:

Fase 1 – Nesta fase os membros da equipa rejubilam com a esperança de atingiram o pódio com a realização do novo projecto. Devidamente preparados fazem contas às recompensas e planeiam as viagens com a família, logo a seguir à conclusão do projecto. Eles estão seguros e eufóricos porque o reconhecimento e a recompensa são garantidos e juram a pés juntos que terminam no prazo estimado.
Até aqui é sé pensamento sem acção.

Fase 2 – Inicia-se a acção com alguma confusão pois a informação distribuída não foi feita de forma uniforme a todos os membros da equipa. Há uns que sabem mais do que outros o que leva a pensamentos negativos.
Inicia-se uma pintura a cinzento com alguma falta de confiança. Os problemas, contratempos, ausências e falta de velocidade e agilidade começam a surgir e contagiam a equipa com desânimo.
Aqueles que mais prometeram são os primeiros a utilizar o pensamento negativo e vestem-se de patinho feio!
É a desilusão. Afinal a imagem de sol e céu azul, junto ao mar, transformou-se em céu muito nublado com rajadas de vento.

Fase 3 – Os detentores de pensamento negativo e de drama, juntam-se e reclamam uma nova estratégia. O líder teve de retirar-se para tratar de outros assuntos mais urgentes e espera que a equipa ponha em prática a sua autonomia.
Está instalado o pânico.

Fase 4 – Um grupo mais enérgico reúne-se e faz o perfil do culpado. É preciso encontrar o responsável pelo estado das coisas. Segundo o perfil, traçado pelo grupo de resgate, trata-se de um membro alto, com estatura média a rondar os 30 anos mas aparente entre 20 e 40 anos.
Não há certeza quanto ao sexo nem ao estado civil.
Foi encontrado o culpado

Fase 5 – Todos aqueles que não cometeram erros ou chamaram à atenção para desvios previsíveis e propuseram medidas correctivas e procedimentos de melhoria, foram notificados.
Da notificação constava a manifestação de desagrado por não terem sido solidários com os incumpridores, pelo que a sua folha de cumprimento de objectivos fica manchada, logo não pode ser reconhecido o seu trabalho como merecedor de recompensa.

Fase 6 – Como todo este projecto causou um transtorno nos fluxos normais da empresa e como todo o esforço realizado pela equipa foi visto como uma atitude de desestabilização, os dias de licença e as recompensas financeiras vão ser atribuídas a quem não participou como forma de incentivo em futuros projectos.

É a chamada recompensa pré-paga.

Razões de stress e a colaboração na equipa

Antes que chegue a hora do stress!

Alguns factores de stress, esquecidos, que podem levar uma equipa a falharem, na altura da grande final.

Horário de trabalho imprevisível – Quando o horário de trabalho é imprevisível, algo via pelo no planeamento. Em determinadas alturas porém, há necessidade de um esforço suplementar devidos a mudanças não controláveis.

Um poder que todos nós podemos usar é o de não deixar mexer na nossa agenda.

A facilidade com que terceiros usam e abusam do tempo que nós dedicamos a uma tarefa deve ser controlada. A assertividade é uma atitude que só incomoda quem não gosta de colaborar.

Hora da pressa: Mesmo com bom planeamento, ainda nos vemos travados com sérios problemas, sejam eles de pedidos de antecipação de finalização de trabalho sejam porque o clima não ajuda e o trânsito transtorna.
Nós não gostamos de esperar porque isso requer muita paciência. O papel do nosso cliente interno muitas vezes é semelhante ao nosso na fila de trânsito.

Coloque semáforos (prioridades) na equipa de trabalho e faça o fluxo de trabalho seguir à velocidade programada.


“Então, o que significa tudo isto para os cavalos? Isso significa que se o seu cavalo está trancado num estábulo por longos períodos e não gosta disso, pode ficar stressados e isso prejudica a sua saúde. Isso significa que se um cavalo está constantemente preocupado com uma programação forte e competição, e não parar de viajar é provável que adoeça com relativa facilidade.
Como evitar que muitos tipos de stress causem danos aos nossos cavalos? A chave é, naturalmente, uma boa gestão e uma compreensão de como funciona uma mente de cavalos. Para muitas pessoas isso não é natural, e vale a pena ler sobre como os cavalos se comportam na natureza, e na domesticação, e tentar encaixar mais como um cavalo fica feliz. Por exemplo, a maioria das pessoas estão conscientes, de que os cavalos gostam de ser alimentados em horários regulares durante o dia, e ficam stressados se regimes estão trocados. Se você nunca sabe quando um cavalo espera a sua, isso é um constante estado de ansiedade.” - ezinearticles.com

Carga de trabalho imprevisível: O trabalho que chega de pára-quedas e transtorna a nossa agenda, algumas vezes, não pode ser evitados.

Procure encaixá-lo, reformulando as prioridades e verificando que tarefas podem ser supridas. Faça a avaliação global do projecto e redefina o que é importante. Deixe o urgente à espera de justificação.

Tarefas de rotina: Se nós não temos a sorte de sermos constantemente assediados pela mudança, é porque a rotina impera no nosso dia-a-dia. Essa rotina pode ser tão má como não fazer nada.

A curiosidade e a criatividade existem para a usarmos em situações como estas. Reinvente processos, procure saber mais e proponha soluções para os problemas. O stress vem a caminho e o desalento pode degenerar em drama.

Condições físicas de trabalho adversas – Se é certo que, o uso de auscultadores é um entrave à comunicação, e representa de alguma forma uma atitude egoísta, muitas vezes as pessoas usam-nos para evitar a poluição sonora.

Procure a colaboração para criar uma ambiente limpo de ruídos.

Por outro lado, com a nossa preocupação estética, que é de aplaudir, repugnamos o uso de iluminação muito focada em detrimento de uma iluminação abrangente e relaxante. É fundamental a preocupação com a iluminação, pois sendo deficiente, acarreta problemas fisiológicos e psicológicos.

Faça pressão junto da hierarquia!

Agora se a iluminação é fraca e o ruído é deprimente, só faltavam os problemas com ar condicionado. Para além de frequentemente ser fonte de ruído e de propagar focos de alergia, a sua má instalação cria desconforto e obriga a uma boa gestão de vestuário.

Colabore e peça colaboração! Redistribua lugares de acordo com sensibilidades, se não poder reformular o sistema.

A intenção principal destas constatações é fazer reflectir sobre estes estados de incómodo, que sem darmos por isso, nos podem levar a pedir auxílio externo e à ausência do posto de trabalho.

Evite o stress! Não confunda com adrenalina!

Escreva a contar como é lá no seu posto de trabalho!

O reinado da apatia!

O chefe que queria ser líder!


Naqueles dias de pressão constante, sentia-se uma ansiedade fora de comum, até chegar a hora de voltar a casa.

A equipa estava descontente, e cada um isoladamente, procurava resolver os seus problemas. O atropelo de tarefas era uma constante, o foco nos objectivos não tinha energia. Estava tudo às escuras!

Aquele grupo de oito colaboradores, apenas sentia que existia um espaço onde tinha de estar num determinado horário. A melhor recompensa pelo trabalho não realizado era o fim-de-semana.

O antigo líder, agora chefe, revia a sua agenda carregada de reuniões com pares e superiores hierárquicos. Não tinha espaço para falar com a equipa e quando se ouviam algumas palavras, era as boas tardes!

Este é muito provavelmente um ambiente familiar a muita gente. O desalento, a falta de motivação, a falta de perspectiva e um acumular de pequenos fracassos induzem à derrota.

Mas naquele cenário surgiu uma luz, de alguém que tinha acabado de integrar a equipa, embora em regime de estágio.

O estagiário queria fazer perguntas e ao fazê-las incomodava de alguma maneira, mas ao mesmo tempo provocava um certo despertar, nos elementos da equipa, para os dias de amanhã.


“Dê seu cavalo lotes da atenção extra durante o repouso no estábulo. Ele pode começar a agir para cima, e mostrar o mau comportamento tentando chamar a atenção. Se isso não funcionar, então ele pode cair na apatia. Os cavalos em repouso em baia, perdem a atenção que normalmente começa durante o trabalho normal de equitação. Passe algum tempo no aliciamento e massajando o cavalo e realize outras actividades no celeiro, ao lado da baia de cavalos para que possa falar com ele enquanto trabalha.
Fornecer a sua companhia na cabine quando os outros cavalos são retirados para fora. Pode deixar um outro cavalo dentro com ela, a escolha um cavalo diferente para deixar para trás, de cada vez, ou arranje um camarada de uma espécie diferente. Cabras, porcos e gatos estáveis podem fazer de excelentes companheiros para cavalos em repouso na baia.” - ehow.com

O novo membro levantou quatro conjuntos de questões ao longo de um dia, que transformaram o chefe e os desejosos de fim-de-semana, numa equipa pronta para partir à procura de sucesso:

As questões não foram colocadas em discurso directo e o ambiente que as justificava era um questionário para concluir um trabalho escolar.

Eis algumas das questões levantadas?

1 – Nesta equipa os membros confiam uns nos outros? Confia na pessoa a que chama de “chefe” para liderar o projecto? Acreditam nas vossas potencialidades?

2 – Como acham que vai ser o dia de amanhã? E os que vêm a seguir? Acreditam que vão atingir os objectivos e que serão reconhecidos e recompensados por isso?

3 – O ambiente de trabalho é mau, satisfatório ou bom? O que dá mais gozo fazer nesta equipa? Como acham que podia ser divertido trabalhar?

4 – O que acha que são as adversidades? E a mudança? Alguma delas pode ser vista como oportunidade?

Não foram importantes as respostas dadas nas folhas em branco anteriormente pelo estagiário, nem tão pouco é conhecida a verdadeira intencionalidade na aplicação do questionário, o certo é que, a partir daquele dia a equipa, incluindo o agora líder, iniciou um processo de reinvenção de si própria.

Foi um despertar, singular mas eficaz. Talvez uma pequena partida de alguém que chegava do exterior e ainda não estava contaminado com a apatia.

Já viu ou ouviu algo semelhante. Conte!

Viagem ao grande projecto

Preparação para o grande projecto


Chegou a notícia de que há um novo desafio e que a equipa de sucesso quer agarrar! É um novo e grande projecto!

É então tempo de iniciar a preparação da equipa como se estivessem na final de um grande torneio. E de facto é um torneio contínuo pois cada projecto é uma pequena vitória que se traduz em sustentabilidade.

Existem algumas preocupações sobre aspectos cruciais para o sucesso como a gestão de tempo e especificação de ferramentas de metodologias de trabalho e técnicas para a resolução de problemas.

Tudo vai ser preparado com cuidado para tornar a equipa mais eficaz e eficiente ao processar as rotinas diárias.

O líder está confiante e transmite segurança a toda a equipa. Eles sabem que podem contar com ele.


“Minha amiga Katie diz que a personalidade do Popcorn mudou porque sua vida é diferente e ele não consegue lidar com a vida num novo lugar. Eu não sei o que posso fazer sobre isso, se é verdade. Eu tenho um pequeno celeiro no meu quintal " (que é realmente quase um acre de terra onde a minha casa está), ele estava lá quando eu comprei minha casa e é uma das razões porque eu comprei esta casa, porque eu própria sempre quis um cavalo. Há uma corrida fora do celeiro, muito grande é 30 de largura e quase 50 de comprimento. Então pipoca começa a abundância de exercício. Eu alimento-o com um floco de feno e uma lata de doce de alimentação, a cada manhã e noite. … Ele pode ser solitário, mas não posso dar ao luxo de manter os dois cavalos, e também meu celeiro não é muito grande, tem uma barraca, um lugar para feno e um lugar para a aderência. …
Quando um cavalo magro começa a ficar uma dieta de alta dose de octanas, pode se tornar mais enérgica porque se sente melhor - e se for dado menos exercício em vez de mais, ele pode usar sua energia de maneiras que você não gosta, como dar coices.
Quando um cavalo está só, limitado, e muito, muito aborrecido, as refeições duas vezes por dia são as suas únicas experiências agradáveis, o cavalo pode ficar muito focado na comida, e muito agitado na hora da alimentação - e muito preocupado que alguém lhe tire a comida.
Os cavalos podem apresentar alterações de personalidade porque eles estão recebendo muita comida, ou porque está recebendo o tipo errado de comida. Pipoca faria melhor em feno mais grãos e muito menos, ou nenhum grão em tudo. Hay será melhor para sua saúde e também mantê-lo ocupado mais tempo, deixando-o menos tempo para ficar entediado. Os cavalos não são destinados a ter duas grandes refeições por dia - são cortadores naturais. Uma vez que o seu cavalo está ali no seu quintal, você pode facilmente criar uma programação de alimentação nova para ele - tentar dar-lhe feno quatro ou cinco vezes por dia. - horse-sense.org

Desta vez o líder numa pequena reunião lembrou que:

- Nunca se esqueçam de uma tarefa e não ignorem um prazo sequer.

- O stress e sensação de culpa são armadilhas muitas vezes criadas pelos membros da equipa. Estabeleçam prioridades.

- Limitem as interrupções que sabotam a vossa agenda.

- Organizem a documentação de apoio de forma a encontrá-la rapidamente.

- Façam a gestão correcta do tempo para conciliar objectivos da empresa com os vossos objectivos pessoais (lazer, casa, desporto, etc.)

Depois de sacudir os membros da equipa para fora dos seus hábitos normais, o líder afastou-se, e foi procurar inspiração para encontrar novos métodos de trabalho que possam facilitar a vida da equipa.

Voltou e disse: “ Vamos abordar o problema (projecto) através de uma nova perspectiva! Saiam do vosso ambiente normal de trabalho e procurem soluções para evitar os erros cometidos em projectos anteriores.”

O líder não parecia o mesmo de uns dias atrás. Reinventou-se a si próprio. É por isso um novo líder da equipa, que tem a oportunidade de fazer uma diferença significativa.

A equipa surpreendida, aceitou a mudança e todos os seus membros iniciaram um trabalho de identificação de problemas e procura de soluções.

O que se passou nesta equipa, foi algo de simultaneamente surpreendente e simples. O líder em vez de demorar horas em reunião a explicar as dificuldades e importância do projecto, as implicações e as consequências de A+B, ele optou por fazer alguma coisa de facto e mudou a sua atitude. Em vez de falar muito foi sucinto e claro e mostrou una nova imagem a seguir.

Muitas vezes as equipas não precisam de sangue novo. Precisam de d se reinventar e utilizar a experiência como vantagem competitiva.

A experiência é a fonte de conhecimento tácito extremamente importante na conclusão de projectos de grande valor.

Está preparado! Comente!

Liderança situacional

Comportamento e competência!

Há quem diga que liderança, é antes de tudo, um conjunto de comportamentos e depois vêm as competências.

Os líderes de nível superior são seguidos principalmente porque eles são de confiança e são respeitados pelos colaboradores. Há quem lhes chame seguidores, mas eu não simpatizo muito com essa palavra.

A liderança de equipas é diferente da gestão, embora em muitos modelos as principais características apareçam relacionadas com as duas actividades.

A Gestão está mais relacionada com o planeamento e com a capacidade de organização e de comunicação. A liderança baseia-se muito em técnicas de gestão, mas muito mais em qualidades como a integridade, honestidade, humildade, coragem, compromisso, sinceridade, paixão, confiança, positividade, sabedoria, determinação, compaixão, sensibilidade e umas pitadas de carisma pessoal.

Autores como Blanchard, abordam a liderança como sendo uma actividade caracterizada por momentos o que permite assumi-la como dependendo das situações.


“O instinto de pastoreio é a razão pela qual os cavalos precisam de companheirismo. Um cavalo isolado é uma visão triste, e nunca é no melhor interesse do animal, ficar sozinho. Isso pode levar a doenças relacionadas com stress do corpo e da mente.
Tanto o comportamento das manadas como o comportamento individual podem estar relacionados com o sexo. Para ilustrar, as éguas podem agir mais afectuosas na época, e garanhões são notórios por suas proezas na recolha de éguas. O comportamento relacionado com o sexo é uma razão porque algumas pessoas preferem cavalos castrados, por assim dizer, ignorando a conduta motivada sexualmente.
Agora para generalizar, existem dois tipos de pessoas que gostam cavalo: quem ama cavalos e aqueles que amam desporto e passeios de cavalo. Não importa que tipo de pessoa a cavalo, no entanto, é no melhor interesse de cada manipulador, conhecer os seus animais, individualmente, o seu comportamento geral, as suas acções e suas reacções… Os cavalos são tão individuais como as pessoas são, e conhecer um temperamento especial, é absolutamente necessário para a segurança pessoal, bem como para a saúde e segurança do cavalo”. - petshub.com

Isto significa que o líder vai desempenhar diferentes papéis, face às circunstâncias em que vive determinado momento, e de acordo com o estado de desenvolvimento na equipa dos seus colaboradores, assim assumirá atitudes mais ou menos directivas.

Podemos então, ter um líder com alto foco na tarefa e com baixo relacionamento com o colaborador quando este apresenta fracas competência e baixo compromisso, manifestando por isso pouco compromisso com a equipa. É um líder director.

Um líder coach apresenta um alto foco na tarefa e no relacionamento com o colaborador, isto porque o colaborador apresenta sinais de alguma competência, mas tem um comportamento variável em relação à disposição e/ou motivação.

Um líder de apoio surge quando apresenta baixo foco na tarefa e a sua atenção é dirigida fundamentalmente ao colaborador. Apesar de o colaborador ter competência para as tarefas, não manifesta interesse por elas e sente-se inseguro quanto às suas realizações.

Noutras circunstâncias o colaborador tem as competências necessárias à execução das tarefas e está extremamente motivado, o que faz com que o líder apresente baixo foco na tarefa e no colaborador. Por isso é um líder observador.


Como as competências dos membros das equipas vão evoluindo ou regredindo face aos desafios, o líder desempenhará o papel mais adequado à situação e assim conseguirá atingir os objectivos a que se comprometeram.

Não havendo adequação, surge naturalmente o conflito e, o descrédito do líder.

Estes papéis de liderança, confundem-se muitas vezes com a actividade de gestão. A função de um líder é conduzir a equipa para o sucesso.

Acrescente experiências!

Liderança com coragem!

Coragem para decidir e para…

A tomada de decisões sobre assuntos que envolvem decisões difíceis e em que é necessário reconhecer o que está certo ou está errado, não é a mesma que é necessária para vencer o medo de saltar de uma prancha numa piscina.

Para tomar uma decisão importante, ponderando o bem ou o mal, estamos a evocar questões morais ou de ética.

Um líder sabe que muitas vezes se vê confrontado com questões morais, em situações que claramente representam tecnicamente o errado, mas não tem coragem de tomar uma decisão, porque moralmente o colaborador não merece a correcção.

Mas o líder também sabe que a responsabilização é tanto um factor de autonomia quanto de prestação de contas e, por isso, tem de ter coragem.

A chave para o desenvolvimento de coragem para liderar é começar com coisas pequenas.

É preciso coragem para competir por uma posição de supervisão. A falta de coragem leva ao desinteresse e ao abandono da equipa.

O líder representa a energia necessária para ligar o motor da equipa.


“Embora todos os cavalos Tiger sejam cavalos bravos, os fantasmas parecem ser os líderes em cada rebanho. Estes cavalos bravos serão sempre os primeiros a verificar a actividade suspeita no mato. Os cavalos Ghost podem ser vistos correndo até às cercas para ver de perto o que está mais para além, enquanto o resto da manada permanece erecta e apoiada, à espera do OK para relaxar ou correr. Colocar cavalos Ghost juntos pela primeira vez precisa de introdução gradual, porque o cavalo residente protege ferozmente o seu território contra os invasores. O recém-chegado também vai insistir em ser aceite. Leva sempre mais tempo, aos cavalos Ghost, integrar uma nova manada, porque se recusam a aceitar um "não" como resposta ou ser obediente aos restantes. Os cavalos Ghost esperam que você os respeite. Não "se" ou "mas".
Histórias maravilhosas existem desde a antiguidade, contando como durante a batalha, estes cavalos bravos lutaram muito tempo após o cavaleiro ter sido derrubado da sela. Ele é um testemunho da liderança e de qualidades de protecção. Por outro lado, eles são tão suaves como cordeiros com os seres humanos, fazendo amigos imediatamente com todos os visitantes. Cavalos como esses precisam de nossa protecção especial e compreensão. Eles não toleram qualquer tipo de abuso.” - tigerhorse.

Não se trata de coragem para liderar um país em dificuldades económicas e sociais, nem tão pouco de coragem para defender os direitos de uma classe ou sociedade, mas sim de coragem para manifestar os seus valores e conduzir a equipa ao sucesso.

Qualquer trabalho que um líder faça, vai levantar questões sobre qual seria a melhor maneira de o fazer. É preciso coragem para aceitar as falhas e coragem para repor a equipa em velocidade de ponta.

Ter ideias não representa nada de corajoso, mas apresentá-las e defendê-las já traz uma boa dose de coragem. O líder sabe que essa coragem traz frutos para ele e para toda a equipa. Sabe também que por ter essa coragem é reconhecido como líder.

A quantidade de coragem que um líder precisa para questionar as práticas existentes também depende da forma como ele expressa as suas questões.

Se um líder, junto dos seus superiores ou pares, fala de forma assertiva, por exemplo numa reunião, então ele mostra coragem. É capaz de dizer sim, mas também sabe dizer não.

No entanto, se o líder tem discurso calmo, com a gestão ou outro superior, apesar de não parecer tão corajoso e sendo assertivo, ele manifesta capacidade de diálogo e firmeza nas suas posições.

Se o tom de voz de um líder mostra subserviência não é necessária coragem para nada, a não ser talvez para pedir a demissão do papel de líder.

A subserviência não serve nem à equipa nem ao líder e muito menos à organização.

Sem coragem o líder não encara a inovação, nem os desafios colocados pela mudança constante que se verifica à sua volta.

E a mudança é uma realidade à qual não se pode fugir, porque a própria existência significa mudança constante.

Mude e escreva!