Competência Inconsciente

Conectividade, interactividade e criatividade


O desenvolvimento criativo dos produtos exige a uma equipa a combinação e integração de diversos contributos de várias outras equipas. Não é portanto de estranhar que a estrutura de uma equipa de interacção seja uma determinante importante da sua criatividade.

As redes sociais podem e devem desempenhar um papel facilitador e catalisador das equipas de projecto quando a criatividade é chamada à cena para a resolução de problemas.

Sendo verdade que a resposta mais eficaz é procurar a identificação dos problemas com pro-actividade, não é menos verdade que esses problemas frequentemente existem.

A faculdade de possuir uma rede de contactos e conexões pode facilitar a performance da equipa.

As equipas que possuem uma gama ampla de ligações informativas têm mais facilidade em perceber a história e encontram com mais facilidade uma solução viável, para o problema que possa surgir.

Mas, por outro lado, a eficiência da rede de contactos, em termos de informação não fornece melhor ambiente para a criatividade que os contactos directos.


“Se eu fosse um cavaleiro natural a minha resposta teria sido provavelmente que eu não estava a fazer nada. Mas o proprietário pediu feedback analítico assim, eu estava muito consciente de que a égua estava a tentar pôr-me fora ". Ela estava à procura de minhas fraquezas e foi procurá-los nos mesmos lugares que ela sabia que iria encontrá-los no seu proprietário. Ela estava consciente revendo a sua própria lista de verificação. Depois de ter tentado por duas vezes e não ter encontrão as frestas que procurava, ela amaciou e começou a deixar-me dirigi-la. Não houve saídas visíveis, mas ela estava a daro um treino. Músculos individuais e em grupos foram disparando em todo o lugar.

Eu não conseguia pensar tão rápido quanto meus músculos estavam reagindo, que é quando cavalgar se torna "instintivo". Sim, eu tive que aprender essas reacções, mas elas agora, são tão bem conectadas que eu não tenho que pensar conscientemente: O cavalo fez A, por isso devo contrariá-lo com B. Tornou-se um jogo de ponto, contraponto que nem sequer se mostra como uma resistência visível, eu estava a senti-la a apertar um músculo e eu apertado (ou solto) na resposta ao músculo / s necessários.” - classicaldressage.co.uk

As interacções e conexões entre os membros de uma equipa ou entre várias equipas e os seus membros devem ser vistas, para melhor compreender e esperar os resultados, à luz de quatro personagens possíveis no domínio da competência:

No início de um projecto, alguns membros da equipa podem vestir o papel de incompetência inconsciente, isto é, eles podem não ter consciência da sua própria falta de competência. Nestes casos é necessário fazer uma abordagem cuidadosa, ao que eles precisam de aprender. As interacções não são eficazes sem clarificação de competências.

Se por outro lado o membro da equipa está consciente da sua incompetência, é necessário encorajá-lo, para ganhar competência e tolerar os erros de forma assertiva.

Quando os membros da equipa, estão conscientes da competência é necessário manter os membros da equipa concentrados no desempenho eficaz das tarefas, e dar muitas oportunidades para alavancar a criatividade.

Finalmente existem os membros da equipa que têm competência inconsciente. Aqui é necessário evitar que o uso da competência destrua o equilíbrio da equipa, e que estes membros sejam tolerantes com a incompetência de alguns.

Ao pensarmos em conectividade e utilização da Web 2.0, é importante que a possibilidade de encontrarmos, na equipa, estes quatro “perfis”, seja assumida para que a liderança seja eficaz.

O início de um projecto requer a definição de requisitos e o potencial humano é um deles.

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Tácitamente equipados!

As maravilhas submersas de uma equipa!


A nossa capacidade mental para coleccionar experiências anteriores e ligar os padrões do passado com o presente e o futuro é fundamental para o processo de inovação. A descoberta de soluções não passa só pela dedução lógica de sequências e consequências. Há uma actividade submersa em cada um de nós que não é explícita no dia-a-dia do nosso trabalho.

O líder ao ter consciência desta actividade deve promovê-la em cada um dos membros da equipa, sem necessitar que eles demonstrem por a+b, que têm razão.

Conhecimento tácito, ou conhecimento implícito, é muito menos tangível e está profundamente enraizada nas práticas de uma organização.

É essa experiência que importa transferir de cada membro para a equipa. Quando consideramos o conjunto de todos os elementos da equipa ou organização, frequentemente associamos esse conhecimento à cultura da equipa ou da organização.

O que diferencia cada vez mais o sucesso e o fracasso é a forma a equipa localiza, combina e trabalha, o conhecimento explícito com o conhecimento tácito resultante da experiência adquirida como equipa.



“Manter as tensões e divisões entre humanos e não humanos, natureza e cultura tem sido um pilar do pensamento euro americano. Inspirando-se dois estudos de associações de pessoas com cavalos, examinamos a forma como estas divisões estão a se reformulados nas ciências sociais, bem como na vida quotidiana. Concentramos em, como as ideias diferentes sobre 'equitação de cavalos', e como o conhecimento é adquirido, nestes diferentes mundos sociais. Especificamente, o que emerge nesses discursos diferenciais é que um paradoxo é colocado em jogo para fazer uma distinção entre formas tradicionais e contemporâneos de estar na relação com a natureza e com os animais, é o paradoxo a que queremos chamar de "tecnologias naturais '. Sugerimos que o paradoxo de tecnologias "naturais" é uma característica de proliferação da vida cultural euro americana, que atrapalha antigas divisões entre natureza e cultura e propor que indica menos sobre uma política da natureza do que uma política de cultura. Especificamente, nós mostramos que a preocupação de trazer a natureza, e os não humanos, mais em sintonia, com o ser humano promove a ética e a igualdade como questões de opção de vida, com a exclusão de ideias muito específicas sobre a tradição, a hierarquia, a evolução e socialização”.
- Social Revue

O líder de uma equipa de sucesso sabe que os resultados que espera alcançar, só serão possíveis se promover essas combinações de saber com a criatividade!
A visualização dos ambientes em que experiências positivas ocorrem, permitem utilizá-las como recurso em situações de adversidade. São conhecimento tácito que é identificado por simbolismos. É a sinalética das emoções e das acções!

Ao alavancar esse conhecimento tácito da equipa, o líder promove, não só uma cultura de motivação como protege a organização da transferência para o exterior do conhecimento nuclear.

Os símbolos são instrumentos de comunicação poderosos. Cada vez mais se comunica, não só em palavras, mas com imagens, porque isso nos ajuda a esticar o nosso pensamento além das formas habituais.

Ver uma grande imagem ou um panorama, facilita a captura de ideias complexas, de forma rápida e facilmente se identificam relações entre ideias e processos.

Pinte, escreva e faça riscos! Depois, conte-me!

Gestão do ambiente de equipa

Reorganizar o ambiente para o sucesso


A maioria das equipas acomoda-se ao seu ambiente de trabalho e de quando em vez refresca-o, porque atingiu alguma saturação.

Uma equipa pode e deve criar um ambiente dinâmico que acompanhe a velocidade dos projectos em que está envolvido.

Um auxiliar precioso é a criação de um mapa mental individual - uma colagem de palavras e imagens - para descrever a si mesmos e os seus sentimentos e experiências pessoais em relação ao seu ambiente de trabalho.

Este mapa pode tornar-se assim num instrumento de nivelamento de energias ao fornecer o conhecimento de causas e consequências nas variações dos muito bons aos menos bons momentos.

Desta forma, as equipas ganham tempo nas reuniões necessárias ao planeamento e avaliação. Não há gastos supérfluos com justificações ou pedidos de esclarecimento.

Tudo é mais claro!

As equipas de projecto devem estar focadas e conscientes do mundo em transformação e da mudança das condições à sua volta e de que forma isso tem consequências no sucesso do seu trabalho. É importante, fazer um trabalho de excelência e de curso regular ao longo do caminho, com todos os constrangimentos e riscos possíveis.

As equipas de projecto estão familiarizadas, às vezes não, com o mapeamento de todas as tarefas inerentes ao projecto e com a gestão de tempo imprescindível para o sucesso.

Mas as configurações desse mapeamento é que vão definir e permitir a consulta automatizada de informações relevantes para esse projecto, incluindo as componentes individuais de cada membro.



“Junte-se a Mkulu Kei, cavalos e trilhas, para equitação de férias na costa selvagem da África do Sul, onde estão disponíveis safaris em trilhas com cavalos e que inclui no orçamento dos seus planos de viagem, a experiência de passeios a cavalo. A partir de uma trilha de cavalo, com a qualidade adequada à sua capacidade de equitação, dê um passeio numa praia e veja a natureza no seu melhor, numa das nossas férias de equitação safari. Este, tudo incluído, trilha equestre, é através da impressionante viagem a cavalo pelo país, longas praias de areia dourada sobre uma faixa costeira intocada, trilhas em vales escondidos e baías isoladas, rochosas e arenosas.
Deslumbrante vista para o mar no horizonte, colinas e florestas indígenas, sob os pés do seu cavalo; quilómetros de areia da praia. Horas de “todo-o-terreno” vão levá-lo através das vilas rurais Xhosa, vales de rios e cachoeiras, a ver a natureza, pássaros, animais de caça, baleias e golfinhos em estado selvagem.” -mkulukeihorsetrails.co

Como é que uma equipa e os seus membros, podem conseguir muito mais, ao mesmo tempo, libertando o que resta para um passeio a cavalo?

Uma hipótese saudável é gerir tempo, recursos, conhecimento e naturalmente a tecnologia. Esta gestão é a alavanca para o sucesso. Por definição a força exercida numa extremidade é inferior à produzida na outra.

Alavancar tempo

Todos os membros:
• Prática efectiva - Eliminar actividades desnecessárias, e concentrar o esforço nas coisas que realmente importam.
• Aprender a estabelecer prioridades - Concentrar a energia nas actividades que lhe dão o maior retorno para o tempo investido.
• Estabelecer metas - Pensar sobre o que interessa, a longo prazo, definir metas claras, e motivar-se para alcançar essas metas.

O líder deve:
• Delegar trabalho para outras pessoas.
• Formar e capacitar outros.
• Contactar especialistas e consultores para cobrir as lacunas de conhecimento ou competências.
• Entregar a terceiros funções não essenciais

Ao gerir o tempo a equipa verificará que terá que implicar recursos, conhecimento e tecnologia.

Fique à espera do desenvolvimento! Entretanto comente!

Socialmente responsável

Responsabilidade Social e outras responsabilidades

Nós sabemos que em quase tudo a regra fundamental é o equilíbrio.

O equilíbrio pessoal, o da equipa, o das organizações e o das sociedades. Digo sociedades (plural) para permitir a manutenção das características intrínsecas de cada ecossistema.

O crescimento da actividade de responsabilidade social e comunicação, no seio das organizações, é resultado de um aumento da pressão das várias partes intervenientes e interessadas, bem como da ameaça de diminuição de recursos e aumento de custos, nos diversos sistemas.

O princípio subjacente a essas actividades é que, nós somos parte de um sistema constituído por vários subsistemas, que conectam e interagem, exercendo e sofrendo influências uns dos outros.

A juntar à questão das alterações climáticas e meio ambiente, surgem pressões no sentido de melhorar a qualidade de vida dos colaboradores na relação trabalho/casa.



“Aos passageiros são servidos, vinho croata e alimentos durante os voos, enquanto eles são também orientados para as belezas naturais, monumentos históricos e eventos culturais da Croácia, por meio da “Inflight Magazine” e sistema de vídeo. Filmes da empresa sobre a beleza das nossas ilhas, ecologicamente limpas e naturais, o leito do mar, costa, parques nacionais e outras partes da Croácia são diariamente manchete na rede de voo da empresa Airbus. Há também filmes que sensibilizem para a necessidade de proteger as espécies distintas e ameaçadas de extinção: o filme promove o projecto bom golfinhos nas águas locais de Cres e Lošinj, o filme sobre os cavalos Lipizzaner, do cavalo Đakovo-cravo e do filme em Čigoč A aldeia de cegonhas.” www.croatiaairlines.com/
Aos antepassados dos Lipizzan, pode ser atribuída a data de cerca de 800 dC. Os primeiros antecessores dos Lipizzan tiveram origim no século 7, quando cavalos Barb foram levados para a Espanha pelos Mouros e cruzados com o stock espanhol nativo. O resultado foi o Cavalo andaluz e outros Cavalo ibéricos.” en.wikipedia.org/wiki/Lipizzan


As organizações estão lentamente a mudar o foco doa seus esforços de responsabilidade social a partir de um modelo tradicional de filantropia para uma abordagem mais progressista que identifica oportunidades de inovação e da criação de mercado.

Outras há, que consideram, que é uma questão de moda.

Neste processo evolutivo, não há lugar a direcção de actuação. A Responsabilidade Social tanto se promove de cima para baixo como de baixo para cima.

É aí que, os membros da equipa e o seu líder, tem um papel importante a desempenhar. Eles, como subsistema da organização, são parte beneficiária e promotora na contribuição da organização para a implementação de uma política de RS.

Já existem resultados comprovados que as empresas com marcas “RS”, apresentam melhores resultados em termos financeiros e de estabilidade. Este é naturalmente um benefício repartido por tos os colaboradores.

Mas as equipas também podem ter a sua participação, através de propostas de acção, quer ao nível do desenvolvimento social, individual ou grupo, quer ao nível da intervenção da organização na sociedade.

O que o faz estar parado? Quer escrever?

A presença de um líder incomoda?

Perto, mas não tanto!

Uma equipa que não se sente acompanhada, facilmente perde a noção de direcção e cai em desvios por vezes irrecuperáveis.

Um líder de uma equipa de sucesso tem de estar alerta e evidenciar a sua presença. É uma presença física que inspira confiança.

Uma das funções de um líder é realizar o controlo dos momentos planeados e dos níveis de execução atingidos. Muitas vezes para o fazer, basta observar o clima que se vive dentro da equipa. Ao manifestar a sua presença o líder provoca naturalmente reacções de pedidos de apoio ou esclarecimento, desenvolvendo assim a confiança na equipa.

Por outro lado, a sua presença implica um processo de observação que se traduz na recolha de informação. Muitas vezes a simples observação supera os resultados de relatórios minuciosamente preparados. Trata-se de uma abordagem informal ao desempenho da equipa, muito mais rica que uma simples análise de dados.



“Lembre-se de na escola quando o professor, de costas para a classe, sempre soube o que todos estavam a fazer? Parecia que ela tinha os olhos na parte de trás da cabeça. Ou talvez, que ele tinha olhos como um cavalo.
Os cavalos têm posicionamento lateral dos olhos, ou seja, os seus olhos estão localizados nas partes laterais da cabeça. Isto dá-lhes um maior campo de visão em relação aos seres humanos, na verdade, quando se observa o seu nível de alcancem, eles possuem um campo de visão quase esférica. É uma vantagem na detecção de predadores, muitas presas, têm esse tipo de colocação de olho. Mas, os olhos dos cavalos, estão também colocados um pouco frontalmente, dando-lhes sobreposição binocular entre 55 e 65 graus.
Com uma visão que se estende quase por um círculo completo horizontal, os cavalos não têm nenhum problema em ver o que acontece ao seu redor. As áreas cegas só existem dentro de uma estreita região para a retaguarda, assim como uma pequena área perpendicular à testa e directamente abaixo do nariz. Mesmo assim, uma mudança minúscula da cabeça é suficiente para trazer essas áreas para a vista.”
http://www.completerider.com/horsemanfeb2003.html

O líder tem de, ao fazer sentir a sua presença, criar um sentimento de segurança no comportamento da equipa.

Os membros da equipa não devem sentir-se “controlados”. Isso contraria o sentido de responsabilidade e autonomia necessários a uma equipa de sucesso.
A presença do líder no ambiente normal de trabalho da equipa, facilita ainda o processo de decisão nas pequenas interrogações que possam surgir ao longo do projecto. È ali e no momento que a adversidade é ultrapassada.

O líder mostra-se, observa e age com naturalidade. Espalha um sentimento de apoio e manifesta a sua disponibilidade para a resolução de conflitos.

O líder ao observar com regularidade o comportamento da equipa, apreende o ambiente relacional e avalia a harmonia. Isso permite-lhe evitar conflitos e acima e tudo reconhecer e recompensar atempadamente os esforços suplementares para atingir objectivos.

A presença do líder implica diálogo e uma atitude optimista no dia-a-dia da equipa. Há sempre um “Bom dia!” e um “Até amanhã!”.

Boa tarde! Escreva a qualquer hora!

Os gestos de um líder

A linguagem não verbal de um líder

A linguagem tem duas componentes no processo de comunicação, a verbal e a não verbal, que importa abordar para uma melhor recepção das mensagens.

A linguagem corporal, ou não verbal, assume particular importância pelo seu peso, no significado e contextualização do que percebemos.

As expressões faciais como, um sorriso, franzir a testa, ar desconfiado ou um bocejo, mostram a forma como se transmite ou recebe informação.

Uma característica importante da comunicação social é o contacto visual que, pode transmitir emoção, ou o sinal de falar ou de chegada, ou ainda aversão. A frequência de contacto pode sugerir qualquer interesse ou desinteresse.

Os gestos são um dos mais frequentes, mas menos entendidos sinais, como é o caso dos movimentos das mãos.

Saber como colocar as mãos é um desafio constante e avassalador. Basta reflectir sobre isso.

“Os cavalos são animais muito inteligentes, que podem se comunicar entre si por vários sinais de linguagem corporal.

Orelhas Fixas: Quando alguma coisa torna um cavalo bravo, ele cola as orelhas para o plano de trás, contra sua cabeça. Quando os cavalos estão numa manada, o cavalo alfa faz isso, para dar sinal ao outro cavalo para recuar, se ele estiver muito próximo. Além disso, quando anda a cavalo ou a trabalhar com seu cavalo, ele pode empinar as orelhas para trás, se lhe pedir para fazer algo que ele não quer fazer.
Orelhas Inclinadas: ... Às vezes, o cavalo tem uma inclinação da orelha para trás, enquanto a outra está para a frente. Ou pode inclinar para trás uma orelha, em seguida, mudar e inclinar a outra orelha para trás. Isto significa que cavalo está ouvindo o que se passa atrás dele. Este é um bom sinal quando você está montando seu cavalo. Se ele se inclina suas orelhas para trás, o que significa que ele está prestando atenção, e à sua espera para lhe dizer o que fazer.
Orelhas para a frente: Quando um cavalo tem as orelhas para a frente pode significar duas coisas. Muitas pessoas dizem que um cavalo que tem orelhas para a frente está com um modo amigável. No entanto, na maioria das vezes, quando as orelhas de um cavalo se animou para a frente é um sinal de perigo...” www.associatedcontent.com/

Podemos reflectir ainda sobre os movimentos mais amplos, sejam estáticos ou dinâmicos, eles são comunicação.

Nos movimentos dinâmicos, como é o caso dos movimentos para a frente e para trás, o que significa para nós, estender uma mão para a frente durante uma entrevista ou ter tendência para se inclinar para a frente?

Nos movimentos verticais, como um aperto de mão, se chamamos a nós próprios o controlo desse movimento estamos a vender bem a nossa imagem.

Quando utilizamos movimentos laterais e ocupamos, uma grande quantidade de espaço ao falar, movendo os braços, somos um bom informador e um bom ouvinte.

Falar e complementar gestualmente ou com expressões faciais permite uma melhor compreensão por parte do interlocutor.

Interacções e conflitos

A interactividade


As interacções numa equipa de sucesso são eficazes se forem estabelecidas com base em normas de equipa, claramente identificadas por todos.

As normas da equipa são um conjunto de regras que uma equipa estabelece para moldar a interacção entre eles e com os outros colaboradores externos à equipa.

As normas uma vez estabelecidas são usadas para guiar a equipa. As normas permitem chamar à atenção de que tem um comportamento disfuncional e que provoca um impacto negativo no sucesso da equipa.

Todos os membros são pares. Todos têm opinião.

Os membros da equipa comunicam com respeito. Reconhecem e agradecem as contribuições para a equipa.

Os membros em reunião ouvem sem interrom

per. Cumprem horários e trabalham na base de uma agenda.

Os membros estão esclarecidos sobre as formas de comunicação com o exterior.

Os membros da equipa participam todos na resolução de problemas, conflitos e tomadas de decisão por consenso ou maioria.

“Instintivamente, os cavalos querem um líder para lhes mostrar como são as coisas e o que fazer. Esta é a parte de ser um animal de manada. Naturalmente, nós queremos que você, o ser humano, seja o líder. Um cavalo irá reconhecê-lo como líder ou por medo ou respeito. Sua interacção e relacionamento com o seu cavalo serão mais satisfatórios para ambos se você conseguir ganhar a confiança do seu cavalo e respeito.”

O estabelecimento de normas não implica homogeneidade de procedimentos ou hábitos de trabalho.

Em inovação, as equipas funcionam melhor, quando compostas por indivíduos que realizam trabalhos que encaixam com o seu estilo preferido de resolução de problemas.
Nestes casos o comportamento dos membros e do líder é favorável ao trabalho em equipa.

Com uma divergência de estilos numa equipa poder-se-ia pensar que os conflitos cresceriam. À excepção dos conflitos individuais, por questões de personalidade, os conflitos de origem cognitiva pode gerar melhores soluções para a equipa.

A harmonia da equipa poderá passar por alguma instabilidade mas o resultado final é uma melhoria na tomada de decisão e no nível de compromisso por parte dos membros da equipa.

“Outra coisa absolutamente necessária para ensinar seu cavalo é como andar ao se lado com liderança. O treino, que inclui também ensiná-lo a virar e parar ao seu comando, é vital, e você irá usá-lo quase que diariamente com seu cavalo. Muitos cavalos irão testá-lo durante o treino de liderança tentando empurrá-lo para fora do seu espaço. Não o deixe ir embora com isso! Se ele pode resistir a esse treino muito simples, o treino futuro será muito mais difícil.”

Estimulando o conflito cognitivo e diminuindo os conflitos afectivos, produz-se alta qualidade de decisões estratégicas e constrói-se compromisso, coordenação e confiança.

Eu sou digno!

Gerar confiança para a mobilização.

Frequentemente um líder é confrontado com a necessidade de mobilizar a organização para a mudança, para a inovação.
Os líderes sabem como gerar confiança, quando e como compartilhar informações, e são especialistas em ouvir os que os rodeiam. Eles desenvolvem equipas fortes e positivas com cultura organizacional orientada para o desempenho por motivações alinhadas. Os líderes podem diagnosticar rapidamente se a equipe ou organização está a operar na máxima força, se está de corpo e alma com os seus compromissos, e se a equipa está a mudar e a crescer ou se está apenas operacional.
Confiança numa organização é mais do que apenas um espírito de “Nós somos capazes". É a base de sustentação de sistemas e cultura da organização e envolve comportamentos positivos. Colaboração, iniciativa, respeito e responsabilidade a par de uma comunicação clara e trabalho em equipa são comportamentos positivos que constituem essa base.

"O cavalo Alfa, o líder toma as decisões para onde devem ir os cavalos. O líder também decide a que velocidades devem ir, e quem tem de fazer o quê quando lá chegarem. Consideremos isto, se uma manada de cavalos fosse atacada por uma matilha de lobos e os cavalos tivessem de encontrar uma decisão por consenso, as hipóteses seriam a favor da matilha de lobos. Assim, quando um cavalo numa manada se assusta e corre todos correm sem hesitação. Cada cavalo da manada sabe o seu lugar. Uma vez estabelecida a hierarquia, a manada segue junta pacificamente."

Numa organização existem quatro níveis de confiança, sendo que cada um deles é a base de sustentação do seguinte:

1. Auto-confiança ou a crença de que "eu sou capaz."

2. Equipa de confiança: Confiança uns nos outros, traduzida em respeito apoio e responsabilidade.

3. Sistema de confiança: Confiança nas estruturas organizacionais e nos processos com vista à responsabilização, colaboração e à iniciativa.

4. Confiança externa: Confiança que os parceiros tem de modo a fornecer recursos para o bom funcionamento da organização e que é justificada pela imagem dos tês níveis anteriores.

È com base na confiança que a capacidade de mobilização se manifesta. Ao desenvolver-nos a confiança que "depositam" em nós estamos a contruir uma estrutura sólida para a equipa e para a organização que dará resposta a todas as ameaças e agarrará todas as oportunidades.

"É muito normal e natural para todos os cavalos periodicamente desafiarem outros para ocupar o seu lugar na manada. Isto assegura que a manada é liderada pelo líder mais digno a todo e qualquer momento. A maioria dos cavalos não quer realmente a posição alfa. Os cavalos preferem seguir outro cavalo. Os cavalos querem alguém para liderar mas o líder tem de ser digno. Se o cavalo não é digno será substituído. Um bom líder é justo e efectivo. Muitos cavalos líderes são assertivos mas não demasiado agressivos."


Ganhar a confiança é um processo cíclico que se alimenta de si mesmo, fundamental face à mudança e na demanda da inovação.Falta de confiança é o insucesso.

Quanto vale a experiência de um líder?

O líder usa a experiência como uma alavanca.

A inexperiência, a falta de maturidade, os que necessitam de ser o centro das atenções, os que não reconhecem as limitações, a falta de julgamento, uma base de conhecimento inferior, ou qualquer outro número de erros comuns cometidos pelos jovens líderes pode pôr em causa o trabalho que se pretende realizar.

Se é um líder de nível superior e não tem a experiência pessoal, alugue-a, contrate-a, mas adquiria-a de qualquer forma.

Os grandes líderes cercam-se de talentos e dos melhores consultores que o dinheiro pode comprar. Eles não tomam decisões uniformes ou mal aconselhadas.

“Os cavalos como animais selvagens evoluíram como manada. Encontram a sua protecção através do número e cada cavalo tem um papel e um lugar dentro da manada que é extremamente importante para a sua sobrevivência. Devido a esta hierarquia natural os cavalos novos, recém-chegados, trazem a incerteza aos cavalos que já sabem o seu papel e a sua posição na hierarquia na manada existente. Os cavalos novos também podem competir com a manada por recursos limitados e representam um desafio para o reprodutor da manada.
O processo de introdução de novos cavalos numa manada, numa herdade, não é necessariamente diferente do que acontece na natureza. Basta lançar um novo cavalo no campo e está praticamente garantida uma luta de algum tipo e as resultantes lesões. Muitas vezes a égua dominante ou o macho castrado persegue o novo cavalo e tenta mordê-lo ou escorraça-lo para fora. Nestes casos é necessária a intervenção do homem, uma vez que o cavalo não tem para onde fugir.”

A importância da experiência é fundamental no exercício da liderança. Segundo um estudo da Rice University , Houston-EUA , a experiência anterior de liderança no controle de capacidades de equipas e a experiência em situações de stress estão significativamente relacionadas com a eficácia de um líder. Isto é, face a situações de mudança ou resolução de problemas os líderes com experiência demonstram uma capacidade de resposta mais eficaz.

Não confundir eficácia com eficiência. Esta última também resulta da experiência, mas não produz os mesmos resultados.

A importância da experiência reflecte-se fundamentalmente na gestão do orçamento, na dimensão dos quadros intermédios e na tomada de decisões difíceis.

"Eu estava a assistir a um grupo de cavalos a comer algum feno que tinha acabado de ser alimentado. Um jovem agressivo veio para se juntar a um dos "fenos" com outros cavalos. Isso incomodou um cavalo que, berrou aos ouvidos do jovem, serpenteou o pescoço para o afastar, e mostrou os dentes. O jovem manteve a intenção de subir ao monte de feno, mas o cavalo pô-lo fora e bateu um pouco no jovem, ao lado do pescoço. Isso perturbou-me e perguntei ao cavalo porque que é que ele era tão agressivo.
Ele disse: "Eu não estava a ser agressivo. Dei-lhe a abundância necessária de advertência. Ainda assim ele voltou, então eu exerci a minha autoridade e usei a força suficiente para o mover para fora do meu espaço. Da próxima vez que ele tentar vou lhe dar outro aviso e provavelmente ele vai para bem longe ". Eu disse-lhe que eu pensava que o comportamento era inaceitável e era muito duro. Ele respondeu: "Está a ver aquele outro cavalo, ali com aquelas mordidelas? Eu não quero acabar assim. Eu sou o cavalo alfa e o líder desse rebanho". Marv Walker.com

A inexperiência dos líderes mostra frequentemente que tentam fazer muito, tentam ser influentes em muitas áreas, tentam abraçar agendas demais, e, consequentemente, deixam de manter o comando do navio. Isto torna-se numa imagem de um líder sem foco e sem disciplina.

Inovar ao tomar decisões

Decidir em tempo de mudança e inovação!

Como líderes, vamos viver ou morrer pela qualidade das decisões que tomamos. Enquanto líderes são esperadas de nós boas decisões, fracas não são toleradas e grandes decisões colocam-nos para além dos grupos.

A tomada de decisão tem sempre aspectos constrangedores. Desenvolvemos as nossas competências decisórias com base na experiência e muitas vezes receamos a nossa intuição. Sem uma base de dados confortável que nos garanta o sucesso dificilmente tomaremos uma decisão.

A intuição é muitas vezes a alavanca para a inovação.

É o equilíbrio, entre a energia, muitas vezes geradora de impulsos, e o receio do insucesso (ausência de dados comprovativos) que gera boas decisões. Podemos, para facilitar as boas decisões, reponder sempre a algumas interrogações:

· Olhando à nossa volta, quais foram os problemas que ainda não resolvemos?
· Quais os que deixamos de gerir?
· O que é que precisamos de ouvir, ver ou sentir para dizer que chegou a hora de fazer algo diferente?
· Que critérios devemos usar para decidir sobre a mudança?
· Quem vai participar nessa mudança?
· Como saberemos se essas pessoas são de facto apoio?
· Como poderemos gerir a mudança se eles não concordarem?
· Quais as prioridades entre os elementos afectos à mudança?
· Como validaremos diferenças de opinião?
· Como acompanhar e monitorizar a mudança?

"Num ambiente natural as manadas de cavalos vivem geralmente em grupos pequenos. Um cavalo pode viver com apenas quatro a seis éguas (dependendo do território) e os outros garanhões vivem em grupos de solteiros. Durante muito tempo pensou-se que era o garanhão que levava as manadas ou tropa, mas uma observação mais recente provou que o líder é geralmente uma égua mais velha do grupo.
Os cavalos não exigem um grande grupo para se proteger, devido ao seu instinto natural de fuga. No entanto um único cavalo sozinho estaria sob um estado constante de pressão e necessidade de olhar para se proteger do perigo."


Um dos aspectos fundamentais na tomada de decisão é o peso relativo de cada factor na avaliação dos trajectos possíveis. Sem elaborar muitos cenários, existe uma predisposição natural da nossa parte para o abuso de cenários, teremos de procurar aquele que mais alinha com a estratégia da empresa.

Um líder toma decisões que o afectam não só a si como ao grupo e à organização.

"Muita gente interpreta a dominância de um cavalo como um cavalo seguro ou confiante. Parte disto é verdade, porém raramente os membros efectivos optam por seguir um cavalo dominante. Isto acontece porque, esse cavalo geralmente exibe a exuberância um nível alto de emoção, mas no fundo são como uma criança a testar a mãe para a tomada de decisão de controlo.
O que funciona melhor para nós quando se trata de um cavalo dominante é o respeito pela sua perspectiva, demonstrando confiança, para mostrar-lhes que temos resolvido o processo de decisão. Isto é conseguido facilmente através de hábitos de formação muito consistentes, pois é a liderança que estes cavalos procuram."

A inovação deve ser vivida com paixão. Um líder aprende a conciliar, em momentos decisivos, as necessidades de mudança e as resistências do status quo.

Líderes que transbordam energia...

...são líderes de nível superior. Tem sempre uma perspectiva positiva no seu olhar e a sua atitude transborda para a sua equipa. Nestas alturas o todo é maior que a soma das partes.
A sua energia é demonstrada pela forma como motiva e manifesta a sua satisfação pelos resultados da equipa. Um líder é rápido a atribuir elogios aos participantes dos projectos conjuntos. A sua energia é alimentada, não exclusivamente pelo reconhecimento da sua boa liderança, mas pelo sucesso desdobrado pelos que o seguem.



A sua necessidade, sentido de responsabilidade, de resolver problemas obriga-o a gastos energéticos mais duradouros e por vezes a sprints inesperados. Esta “endurance” e velocidade de ponta são fundamentais para garantir o sucesso (resultados no calendário previsto).

“Um cavalo atleta gosta de desfrutar do espectáculo. Até parece que nasceu para correr. Dentro do vasto leque de eventos em que participam cavalos de desempenho, a intensidade do exercício varia. Os cavalos de “endurance” devem manter o seu potencial de energia em distâncias relativamente longas de 75 a 150 kilómetros por dia, enquanto que, para a corrida, o trabalho tem uma intensidade muito mais elevada por períodos curtos.

Os líderes confrontados com ambientes de trabalho menos favoráveis ao seu desempenho e dos seus projectos, principalmente quando lhes é exigida uma atitude de gestão inovadora, tendem a despender as suas energias sem direcção ou foco. Precisam de espaço e ambiente facilitador da inspiração e criatividade. A energia que deveria transbordar pode transformar-se em explosões de desorientação.





Cavalos são animais que podem ser bastante animados, a visão de uma pastagem verde pode dar a um cavalo o instinto de correr e celebrar a vida, agindo, algumas vezes, de forma exuberante. Este comportamento pode ser visto já em potros que divertidamente correm ao redor do “paddock “à procura de novas aventuras. Ver um cavalo cheio de alegria é um prazer, talvez um pouco menos, se nós estivermos montados nele.
Os cavalos que foram fechados nos estábulos por alguns dias, necessitam de uma boa escapadela e andar à solta. Esse comportamento é normal devido ao excesso de energia. Os cavalos precisam de muito exercício diário.

Um líder de nível superior sabe gerir as suas energias a par da gestão do seu tempo, utilizando a motivação como ferramenta de disciplina (foco nos objectivos). A motivação é já por definição a energia necessária para ultrapassar obstáculos.
Para gerir a mudança, que acarreta dispêndio acrescido de energia, resultante das resistências encontradas, um líder necessita de adequar os esforços da equipa aos compromissos estabelecidos.


A Inovação, mudança por força da criatividade, exige clima de abertura, paixão e muita energia.

Integridade na Liderança

Integridade, Confiança e Honestidade na Liderança

Fazer sempre uma coisa certa independentemente do sentimento, nunca comprometendo os seus valores culturalmente aceites e estar disposto a defendê-los, mesmo que não seja o seu interesse pessoal é uma característica dos líderes de nível superior.

Existe uma relação entre integridade (conceito mais amplo que a honestidade) e confiança (mais amplo que integridade). Os líderes precisam de ser competentes e honestos para ganharem a confiança dos seus seguidores.
Quando falamos de integridade de um líder falamos de uma pessoa como um todo indivisível, integrado, intacto, incorruptível.

“Trata-se de plenitude e eficácia como pessoa”- Henry Cloud.

Por vezes ficamos desapontados de uma forma ambígua quando verificamos que o nosso líder não é honesto. Ambiguidade porque por um lado as nossas expectativas foram frustradas e por outro porque ficamos com alguma satisfação porque afinal “ele” também é humano.
Porque é que alguém é desonesto? Infringimos porque achamos que temos direito a algo nem que seja um olhar mais direccionado.

Quanto maior é o patamar de liderança maior é o possível ganho com a falta de integridade.

A integridade de um líder é verificada através de:

· Sinceridade – Verdade.
· Consistência – Firmeza e coerência.
· Substância – Utilidade do conteúdo disponibilizado.
· Boa finalização – Forma como atinge resultados.




A melhor maneira para construir integridade é aplicá-la a tudo o que fazemos.




Os cavalos podem ajudar-nos a identificar o estado de algumas das nossas características de liderança, por exemplo:

Na presença de um cavalo se o nosso comportamento não é consistente, podemos ter um impacto muito negativo sobre o comportamento desse cavalo.

“Um cavalo tem ritmos do coração que reflectem seu estado emocional e podem responder ao estado emocional de um ser humano nas proximidades.
...
Quando em contacto, a frequência cardíaca de um cavalo pode espelhar as emoções de um ser humano, significando uma forma estreita não falada de comunicação entre homem e animal. O cavalo como detector de emoção pode ser a chave para a eliminação de procedimentos invasivos, como aqueles usados na medida de cortisol, ou hormonas stress.
...Os cavalos recebem informações da linguagem do corpo e dão feedback. Não pensam muito, eles se sentem-se. Eles são muito emocionais e honestos" - Ellen Gehrke. Alliant International University

As falhas de integridade num líder podem surgir por vários motivos: medo de falhar, arrogância, embaraço ou apenas desleixo. Os bons líderes admitem erros e assumem responsabilidade pelas suas acções.

TRAÇOS E ANALOGIAS

Não há uma “verdade única” para afirmar que, para se ser um líder, é necessário ter um perfil alfa, beta ou gama. Na minha opinião um líder eficaz (que atinge os objectivos) é aquele que demonstra adaptabilidade às exigências da mudança e que com isso leva a sua equipa ao patamar do sucesso.

Na opinião de Mike Myatt, para se ser um grande líder é necessário que o seu perfil contemple quinze traços :

· Integridade.
· Excelentes competências de tomada de decisão.
· Habilidade para focar.
· Alavanca experiência.
· Presença de comando.
· Abraça a mudança.
· Tem a marca dos campeões.
· Transborda energia.
· Perito na matéria.
· Mobilizador de pessoas.
· Mobilizador organizacional.
· Curioso.
· Capacidade intelectual.
· Grande pensador.
· Nunca desiste.

Aceitemo-los como base de reflexão e como índice para o nosso desenvolvimento.







O comportamento e as práticas de liderança são conduzidos pela experiência, o treino, estados de espírito e por aquilo e que acreditamos.

As analogias são uma ferramenta extremamente útil para a dinamização da criatividade e como a criatividade é uma das características fundamentais de liderança quando abraçamos a mudança, proponho “um passeio até ao cavalo”.
Quando, e já o fizemos por certo, nos aproximamos de um cavalo verificamos (sentimos) que ele lê as nossas emoções e linguagem corporal e respondem instintivamente à confiança, congruência emocional e ao comportamento efectivo de liderança (somos nós os líderes).
Se analisarmos uma manada de cavalos, mesmo em novelas portuguesas, sem esforço somos capazes de concluir que:

· A sobrevivência de uma manada depende da efectividade do seu líder.
· Os cavalos líder não podem controlar os seus seguidores. Em vez disso ganham a confiança e respeito da manada todos os dias.
· Os líderes efectivos da manada demonstram conhecimento próprio, foco claro, inteligência emocional, autenticidade, confiança mútua e respeito.

Há algumas diferenças significativas entre a “ nossa liderança” e a “liderança de um cavalo”. Uma delas é que nós somos predadores naturais e eles são presas.

Há, no entanto, um universo de aprendizagem através da observação e contacto directo com os cavalos que merece ser vivido.

LIDERANÇA E PAPEIS

“Distance tests a horse's strength. Time reveals a person's character.”- Provérbio chinês

Há muitas maneiras de liderar. Não há um só estilo de liderança e o mesmo líder não usa sempre o mesmo estilo.

Mudam-se os tempos e mantém-se a vontade de liderar.

Um exercício de responsabilidade que nos ocupa uma boa parte da nossa vida, seja num grupo ou numa organização. Um líder pode ser autoritário e decisivo quando orientado para os resultados. Comando e controle são as palavras de ordem.
Num modelo tripartido pode ainda ser Democrático ou Laissez-faire.

Hoje, as preocupações devem abraçar outras margens. O rio que corre é mais ambíguo e fluido e as tarefas necessárias para o navegar não são tão claras.

São estas as preocupações de um líder inovador.

Isto não significa que ele não tenha que desempenhar os papeis referidos no modelo tripartido mas sim que terá de ter em conta outras atitudes e posturas.

Paul Sloane em o “Líder Inovador”, sugere o desenvolvimento de algumas competências, entre outras, tais como:

· Acompanhamento lateral da equipa.
· Capacidade de fazer perguntas.
· Possuir uma visão clara e comunicá-la.
· Encorajamento de ideias.
· Solicitação de sugestões.

É um papel extremamente exigente de desempenhar e que pode ser agilizado com colaboração.

Eis algumas respostas a problemas com que nos deparamos, dadas por nós no desempenho de alguns papeis:


· “No meio toda esta confusão em que é que realmente precisamos pensar primeiro?

R : Facilitador de pensamento – Estrutura o nosso pensamento em pontos focais de forma a serem claramente vistos contra um fundo de um todo, para facilitar uma solução simples que antes parecia complicada.

· Como é que vamos conseguir uma imagem global de todas as partes do puzzle?

R: Cartógrafo do pensamento – Recorda as marcas no terreno, visitadas por todos nós. Fazendo um mapa do todo podemos reconhecer onde estamos, e por onde os outros já viajaram. Ver a imagem global significa que já não precisamos de nos sentir perdidos ao explorar as partes.

· Como é que encontramos uma maneira de pensar onde todas as partes vêm juntas?

R: Estruturador de soluções – Trabalha connosco para desenhar e construir uma estrutura conceptual unicamente direccionada para o nosso problema.

· Como é que usamos o que sabemos e se torna claro o que realmente significa?

R: Desenvolvedor de interiorização – Este papel surge para revelar as nossas compreensões mais profundas, quando as nossas ideias estão fechadas numa caixa e não as conseguimos utilizar. Criar interiorizações claras implica um processo.

· Porque é que nós não colocámos estas perguntas mais vezes e mais rapidamente?

R: Ecologista de capacidades – Não olha apenas para a aprendizagem individual mas também para os ambientes que possibilitam a aprendizagem colectiva.
Ao fazer a gestão da inter-relação das capacidades individuais vamos construir capacidades organizacionais que são mais do que a soma das partes.

· Qual é o nosso próximo grande passo, e o que teremos de ter feito quando lá chegarmos?

R: Navegador de sustentabilidade – Permite-nos aprender sobre a nossa aprendizagem, descobrindo o que não sabíamos, o que não podíamos ver e que de outra maneira não encontraríamos.

· Vamos resolver este problema com o mesmo nível de pensamento que estamos a usar agora?

R: Evolucionista de consciência – É alguém que nos permite o desenvolvimento gradual ou desdobramento da consciência para o seu desfecho natural.
Impede a descentralização permitindo a evolução em todos os níveis de consciência.

· Qual é o potencial do que poderíamos fazer, se soubéssemos colectivamente o que sabemos individualmente?

R: Libertador de sabedoria – Compreende as questões correctas a colocar quando estamos prontos para lhes responder. Sabedoria é a nossa experiência e conhecimento juntos com o poder de os aplicar.” (adaptado de Práticas-emrgnc)


É uma aprendizagem ao longo da vida!