Cognição e personalidade
O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.
São elas, ou a falta delas, que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois ou mais responsáveis nestes casos.
Existem uma grande e aparente ambiguidade acerca do conflito.
O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor.
O conflito cognitivo não deve ser eliminado e, desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.
As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Os níveis de saturação que o conflito de personalidades provoca são fruto de situações mal resolvidas ou não resolvidas ao longo do tempo.
É um pouco como se andássemos anos a coleccionar selos ou cromos e depois descarregássemos o álbum no nosso opositor.
São estes selos que permitem a rotulagem de um membro de uma equipa. A partir do momento em que se classifica um membro de uma equipa, por força de uma atitude, criamos caminho livre para o conflito constante. Criamos um preconceito.
Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.
Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.
Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de aceitação muito grande.
Questionar a realidade é uma função central de um líder.
São diversas as realidades que se apresentam a um líder:
A nossa realidade. Um líder, ao acompanhar s sua equipa, defende valores que podem ser diferentes daqueles que tem para si próprio.
A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.
A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.
“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”
Os líderes do futuro precisam de ter coragem para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.
O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.
São elas, ou a falta delas, que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois ou mais responsáveis nestes casos.
Existem uma grande e aparente ambiguidade acerca do conflito.
O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor.
O conflito cognitivo não deve ser eliminado e, desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.
As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Os níveis de saturação que o conflito de personalidades provoca são fruto de situações mal resolvidas ou não resolvidas ao longo do tempo.
É um pouco como se andássemos anos a coleccionar selos ou cromos e depois descarregássemos o álbum no nosso opositor.
São estes selos que permitem a rotulagem de um membro de uma equipa. A partir do momento em que se classifica um membro de uma equipa, por força de uma atitude, criamos caminho livre para o conflito constante. Criamos um preconceito.
Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.
Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.
Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de aceitação muito grande.
Questionar a realidade é uma função central de um líder.
São diversas as realidades que se apresentam a um líder:
A nossa realidade. Um líder, ao acompanhar s sua equipa, defende valores que podem ser diferentes daqueles que tem para si próprio.
A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.
A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.
“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”
Os líderes do futuro precisam de ter coragem para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.
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