quarta-feira, 29 de dezembro de 2010

As equipas de trabalho gostam de conflitos!

Porquê?

É verdade, o conflito surge das diferenças!

Quando as pessoas se juntam em equipas, as suas diferenças em termos de poder, valores e atitudes vão contribuir para a criação de conflitos. Para evitar as consequências negativas que podem resultar de divergências, a resolução de conflitos deve ser feita de forma rápida e abertamente.

O conflito não é necessariamente destrutivo. Quando gerido correctamente, o conflito pode resultar em benefícios para uma equipa.

Na origem dos conflitos estão factores de comunicação, factores estruturais e factores pessoais.

As barreiras, muitas vezes barragens, de comunicação estão entre os factores mais importantes, mas isso não é novidade. Os silêncios são os obstáculos mais difíceis de ultrapassar, pois encerram a ausência de retorno. Por muita pergunta que faça, a resposta tarda ou não chega.

Os muros erguidos à comunicação são sinónimos, muitas vezes, de insegurança ou resultam de fracas competências de escuta. A insuficiência na partilha de informações, algumas vezes tendo como subjacente uma luta pelo poder geram conflitos.

Também favorecem o conflito as diferenças de interpretação e de percepção. Alta intensidade de conflito, frequentemente mascarado, resulta de atitudes de não atendimento de “queixas” ou de falta de valorização do interlocutor, o “ignorar o outro”.

As divergências estruturais, que dão origem a conflito, incluem a dimensão e sistemas da organização, a estabilidade ou falta dela no posto de trabalho, como o caso de rotatividade e os níveis de participação nas equipas de trabalho.
As relações de interdependência, entre os colaboradores, podem gerar conflitos cruzados mais difíceis de resolver e agudizam-se se não houver um sistema de recompensas claro e conhecido.

Os líderes, muitas vezes, despendem, grande parte do seu plano de trabalho, com os factores pessoais que incluem a insuficiência de auto-estima do colaborador, e a fraca definição dos objectivos pessoais.
Os valores que representam, no colaborador, a sua própria estrutura de sobrevivência e as necessidades não satisfeitas podem também dar origem a conflitos.

Quando o conflito ocorre e é negativo existem alguns métodos para lidar com ele:

Abordagem directa – O líder confronta o problema.
Negociação – Quando, ambas as partes, têm uma ideia sobre como resolver o problema.
Execução – A utilizar somente quando um membro da equipa não quer fazer parte dela.
Retiro – O líder afasta-se para dar tempo ao colaborador de se refrescar, e controla o problema contornando-o.
Dar ênfase – Aproveitar as áreas de concordância para desenvolver harmonia e trabalho.

De acordo com as circunstâncias, assim se deverão usar, cada um destes métodos, para lidar com os conflitos.


“Se já esteve no dorso de um cavalo “bucking”, não tenha dúvida, sentiu o poder dessas criaturas magníficas, junto, com a alegria pura e absoluto terror do momento. Quando isso acontece, tudo que pode fazer é prender-se e, esperar não se matar. Eu experimentei isso mais do que algumas vezes, e posso te dizer... é algo que você nunca esquece.
Porque é que os cavalos “Buck” não são um mistério. Existem algumas razões pelas quais eles fazem isso, medo, ou porque têm alguma energia extra e precisam soltar-se (os cavalos fazem isso constantemente. É engraçado observar... desde que não esteja ao lado deles, quando eles fazem isso!) e, às vezes, é simples frustração de idade. Eles não sabem o que se está pedindo.” – Camile Strate - Amplify

A incapacidade de um líder gerir conflitos, pode fazer surgir nele, um conflito consigo próprio.

domingo, 26 de dezembro de 2010

Criar uma marca de liderança de equipas

A marca de um líder

A “marca” é a representação simbólica de uma entidade.

Uma das características (traços) de um líder quando exerce a liderança a um nível elevado é a sua identificação com a marca dos vencedores.

Um líder campeão tem a humildade de aceitar que novas formas de trabalho e as inovações não têm origem apenas em pequenas elites, mas em todo o universo que o rodeia.

O universo que o rodeia não se limita ao seu departamento ou empresa. As fronteiras de uma organização devem ser porosas e um líder sabe que a sua equipa necessita de contacto com o exterior para absorver conhecimento e aumentar a sua capacidade criativa.

Um líder alinha o seu trabalho com a missão da organização, com os valores e com as metas da organização.

Naturalmente que um grande líder tem uma auto-confiança enorme, mas a um nível superior de liderança ele subordina o seu “ego” aos interesses dos colaboradores e da organização.

Quando confrontado com a necessidade de mudança o líder acredita que esta vai acontecer com persistência, com trabalho duro e com responsabilidade para com todos os que lidera.

A constante atenção às fraquezas das infra-estruturas quando precisa de apoiar pessoas ou a capacidade de identificar uma cultura problemática na organização são competências de um líder que deixa a sua “marca”.

Manter as equipas empenhadas na identificação e resolução de problemas só é possível quando se cria um ambiente de responsabilização capaz de premiar os esforços, mesmo que muitas vezes os objectivos não sejam atingidos de imediato.
O conhecimento claro das necessidades e capacidades dos membros de uma equipa são uma alavanca par um óptimo exercício de liderança que conduz ao crescimento individual e colectivo dos membros da equipa.



“Um cavalo quase instantaneamente perdoa uma transgressão, mas nunca esquece. Isso faz do cavalo um óptimo parceiro.

O espaço social de um cavalo é como se fosse um pequeno território, que o animal usa para se deslocar, que pode ser imaginado e se tornar impenetrável.

“Alguns líderes são tímidos com a humildade, assim como os cavalos são com as cobras”.

Um líder de sucesso, inovador é confiante, é fruto da paixão e do compromisso com a causa. Um líder arrogante acredita que é maior que a causa. É esta reflexão que importa fazer!

O líder deve ser capaz de dizer: Sou seguido porque mostro ser poderoso e eficaz, mas também devo ser seguido porque sou humilde e sei reconhecer a causa.


quarta-feira, 22 de dezembro de 2010

Sem experiência das equipas a criatividade é importante na liderança


Motivações

Os líderes devem saber que o seu trabalho é conseguir, através do esforço e desempenho da sua equipa, realizar os melhores percursos para atingir os seus objectivos. Os melhores percursos não são necessariamente os mais baratos quando os erros são uma cultura de insatisfação.


Um líder tem de aprender a realizar um bom trabalho como líder. Ele não é só um gestor de recursos humanos, é também um impulsionador de novas competências e está atento às necessidades de todos, sem excepção, os elementos da equipa.


Há naturalmente, por parte dos elementos da equipa, mais uns que outros, vontade de quebrar as regras e mostrar os seus dotes de criatividade. Mas também há constrangimentos, regras, aos quais um líder não pode virar as costas.

Os membros criativos sabem que os constrangimentos são uma alavanca para a produção de ideias.

È uma questão de harmonia com as outras equipas e com a organização.

Harmonia que gera eficácia no alcance de objectivos.

Muitos líderes querem motivar os seus colaboradores porque sabem que pessoas motivadas conseguem mais resultados e que uma boa gestão de desempenho é alcançada através da boa performance da equipa.


A grande dificuldade está no facto de não ser possível “motivar” alguém. A motivação vem de dentro, e o que um bom líder pode fazer é fornecer um ambiente onde os colaboradores desenvolvam motivação.

Cada indivíduo é motivado por coisas diferentes em momentos diferentes.

De acordo com os trajectos que desenhamos assim temos que criar as condições que facilitem a ultrapassagem de obstáculos. Isso faz-se, explorando a energia da motivação para, fazer corresponder a unidade da equipa, com as necessidades da organização.

Uma boa gestão individual e colectiva de energia é preventiva de situações de stress e de insatisfação.

Longos e repetidos momentos de satisfação são contagiosos, quer de um membro para a equipa quer desta para cada um dos membros.


“Se você tem um cavalo jovem, inexperiente, faça-o andar atrás de um outro cavalo que é mais sábio na trilha. O cavalo mais novo vai trabalhar por fora o mais velho. O tempo e as horas sobre a pista vão construir a confiança no jovem. Os grupos a cavalo devem ter o cavalo mais experiente na frente. Os cavaleiros devem estar cientes de trânsito que existe à frente. Verifique o caminho para as trilhas e fezes. Isso irá ajudá-lo a não ser surpreendido por outros utilizadores na trilha da sua área.
Com o uso do bom senso e cortesia na emergência, não haverá a necessidade de um árbitro para supervisionar o nosso desporto.
Tenha os seus animais de estimação sob controlo. Os cães devem estar em resguardados se a regra da pista tem sinalização para isso. Antes de montar numa trilha, conheça as regras para essa pista, se há limites de velocidade, limites de uso pedestre / pista de equitação, pista de bicicletas multiuso. Conduza só em trilhas que são permitidos. Siga todas as regras de emergência, conhecer o seu número de contacto, se houver um incidente, programá-lo em seu telefone celular.”

O talento ganha jogos, mas o trabalho em equipa e a inteligência, ganham os campeonatos. – Michael Jordan

segunda-feira, 20 de dezembro de 2010

Deixe de guiar a equipa! Comece a construir!

Crescer com confiança

A criação de um grupo é fácil. Dentro de um silo ou gabinete, sentado na cadeira, o líder pode esperar que a participação apareça. Mas para criar uma equipa de sucesso, um líder tem de sair e procurar saber quais as necessidades da equipa. Ganhar confiança para ser seguido.

Confiança e equipa estão ligadas ente si. Não se pode presumir que a confiança se desenvolve naturalmente, como parte da identidade de uma equipa. Transportar confiança e saber o que ela representa para cada membro da equipa é um passo para o sucesso.

Quais são os benefícios da construção de uma equipa, onde a confiança reina:

Maior eficiência e eficácia - Cada um irá cumprir de acordo com a sua responsabilidade e todos se podem dedicar, às suas funções específicas, de forma mais completa. A diminuição das distracções dá um aumento de eficiência e produz mais rapidamente resultados.

Desenvolve unidade - Quanto maior a confiança, de cada membro da equipa nos restantes, maior a força da equipa. Esta unidade reforça o empenho da equipa para cumprir sua finalidade como grupo.

Motivação mútua - Quando um elemento se esforça para manter a confiança dos outros, estimula a motivação de cada membro da equipe para obter o máximo desempenho.

A habilidade ou capacidade para construir uma estrutura, clara, transparente, através da confiança, depende:

De um ambiente expressivo aberto – As oportunidades de expressão de sentimentos ou opiniões, tem de ser dados de forma contínua, a todos os membros da equipa.

De uma distribuição igual de Informação - A informação relevante, para a função da equipa e acerca da equipa, deve ser emitida e recebida por todos os membros da equipa.

Da fiabilidade – Nós confiamos nas pessoas com quem podemos contar. Podemos verificar que um bom desempenho constante, eficiência e eficácia, trás confiança.


“De um ano de idade até serem admitidos no programa de treino de sela, os cavalos são mantidos, principalmente, num cenário de manada. Durante esse tempo, eles desenvolvem-se tanto física como mentalmente. Os cavalos idosos, que possuem traços de comportamento desejável, servem como mentores, e são mantidos com estes cavalos, ensinando-lhes lições valiosas sobre o comportamento com os humanos e outros cavalos.
Durante esse tempo, podemos fazer uma avaliação final de sua conformação e suas capacidades físicas e mentais. A prioridade é dada na avaliação do nível de confiança que têm desenvolvido nos seres humanos, o seu nível natural de medo e como eles respondem a isso.” - www.southmoltonhorses.com


Um líder deve, acima de tudo, ser um construtor, não só das fundações mas, de todo o projecto.

sábado, 18 de dezembro de 2010

Diferentes tipos de conflitos nas equipas-Diferentes abordagens

Cognição e personalidade

O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.

São elas, ou a falta delas, que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois ou mais responsáveis nestes casos.

Existem uma grande e aparente ambiguidade acerca do conflito.

O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor.

O conflito cognitivo não deve ser eliminado e, desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.

As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Os níveis de saturação que o conflito de personalidades provoca são fruto de situações mal resolvidas ou não resolvidas ao longo do tempo.

É um pouco como se andássemos anos a coleccionar selos ou cromos e depois descarregássemos o álbum no nosso opositor.

São estes selos que permitem a rotulagem de um membro de uma equipa. A partir do momento em que se classifica um membro de uma equipa, por força de uma atitude, criamos caminho livre para o conflito constante. Criamos um preconceito.

Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.

Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.

Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de aceitação muito grande.

Questionar a realidade é uma função central de um líder.

São diversas as realidades que se apresentam a um líder:

A nossa realidade. Um líder, ao acompanhar s sua equipa, defende valores que podem ser diferentes daqueles que tem para si próprio.

A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.

A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.


“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”


Os líderes do futuro precisam de ter coragem para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.

quinta-feira, 16 de dezembro de 2010

Combinar curiosidade e competência nas equipas de projecto

Curiosamente explosivo

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor arriscam a exploração do desconhecido. Aqui o factor risco tem um peso importante.

Um líder possuidor desta característica (curiosidade) facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores para participarem nessa aventura. A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades.


O auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades. Os membros da equipa devem estar preparados para desafios. Um alto nível de motivação é uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam. Hoje com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.


“Compreender a personalidade de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível.”
...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo.
O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens.
...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos.
...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”

A capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes é, muitas vezes, responsável pela direcção ou foco da nossa curiosidade.

Daí que seja frequente a indecisão se estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou se estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual.

terça-feira, 14 de dezembro de 2010

Embaixadores e empreendedores nas equipas de projecto


Avaliar diferenças


Outra forma de um líder conseguir desenvolver os talentos é através da criação de equipas multifuncionais.

As organizações enfrentam, ou deveriam enfrentar, com regularidade processos de reorganização e de vigilância comportamental. A rotina e a manutenção de actividades repetitivas, que não acrescentam valor e conhecimento, provocam a desmotivação e a falta de visão.

Ao proporcionar o trabalho em equipas multifuncionais, o líder permite que a diversidade faça o seu trabalho, acalentando novas ideias e novas formas de percepcionar os problemas. Este ambiente faz desenvolver nos membros da equipa, uma noção de crescimento pessoal e consequentemente maior satisfação.

Como consequência desta atitude de abertura e de compreensão das necessidades dos membros da equipa, o líder deve esperar que as diferenças entre os membros se acentuem, o que pode criar desequilíbrios na equipa.

A cultura da diferença deve ser criada e alimentada num ambiente de tolerância e de respeito.

A experiência pode ensinar a tolerância e a construção de paciência, e ajuda a apreciar o que é importante para as pessoas com diferentes aspirações.

A tolerância não deve existir quando os comportamentos são inadequados e desrespeitosos.

A diversidade é, uma mais-valia para o conhecimento e para a criatividade, por isso é fundamental que os líderes eficazes e os gestores percebam, que todos na organização, contribuem para essa diversidade.

“Não é todo dia que um criador se depara com um garanhão cujo pedigree contém vencedores nacionais e os produtores em cada e em todas as gerações e possui um dos mais elitistas pedigree que se poderia esperar de tal calibre na alta criação de garanhões. Embaixador Jamaal está a tornar-se joje, um dos garanhões jovens mais excitantes no Canadá e nos Estados Unidos. Ele encarna o tamanho e o carisma de Bask , Sanacht e Bey Shah , e a inteligência e qualidade de Ali Jamaal e TW Forteyna. Em garanhões reprodutores de hoje, é muito raro deparar com um cavalo que exemplifica seu pedigree. Com um olhar Embaixador Jamaal você pode identificar a sua ascendência, uma marca de um verdadeiro cavalo de reprodução.” – willowspringsarabs.com

Quanto mais um líder é capaz de se conectar com as pessoas, mais será capaz de criar um ambiente em que os membros da equipa produzam ao seu mais alto nível, independentemente dos seus curricula e expectativas.

Então com aspirações? Comente!

sábado, 11 de dezembro de 2010

Equipas – Reconhecimento e metas claras


O bom trabalho significa progresso

O que leva, qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? É dinheiro, medo de punição, recompensa ou é algo mais do que isso?

Pense que não são só os artistas, poetas e músicos, se sentem recompensados pelo gozo ou alegria, o amor ou pelo jogo inerente a uma actividade.
Também os membros de uma equipa sentem os efeitos, de ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.

De gerir o desejo de ficar melhor, mas melhor em algo que interessa ou sentir o propósito do desejo, de fazer o que fazem, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir e que se caracteriza por uma dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseada no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e tecnologia.

As hierarquias do passado, mas ainda presentes, terão de se reinventar. Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras.

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida a alguns factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa, o principal factor é o progresso.

O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.


“No passado, ele tinha vários tipos, diferentes, de cavalos, mas agora, ele tem quatro belgas de carga cavalos e cinco cavalos pintados. Os cavalos, que pesam aproximadamente uma tonelada cada, vivem com os seus 45 hectares. Eles preferem ficar fora, em vez do no celeiro, disse DeRaad . Quando o vento começa a soprar, eles entram numa cobertura de árvores verdes.
Quando é hora de os cavalos comerem, é claro, que eles estão muito motivados. Como ele chama, para o celeiro, para o milho e aveia, geralmente com um sino grande, os animais de grande porte vêm em grande velocidade. Sempre que ele os chama para o celeiro, há algo para comer. Caso contrário, disse ele, os cavalos deixariam de vir.
Lá fora, DeRaad, coloca um alimentador de feno, ao lado de um tanque de água fresca.
"Eles gostam de aveia, menino", disse ele.
Cuidar dos cavalos é um monte de trabalho, disse ele. Além da alimentação, os cavalos necessitam de cuidados, incluindo ferrar.
Enquanto isso, Dixie, um de seus cavalos de carga, de quatro anos de idade, tornou-se órfão quando ela tinha 30 dias de idade e foi levantada por DeRaad. Quanto aos outros cavalos de carga: Danny, é de cinco; Champ e Bud são cada quatro.
Cody, um dos seus cavalos pintados, era um cavalo de embrião, quando o embrião é implantado, num cavalo diferente da mãe biológica.
Além de um trenó, DeRaad, também tem uma charrete de médico da altura da viragem do século. A charrete e um cavalo, providenciava o transporte para o médico a casa do paciente. Um compartimento na parte traseira do charrete, é feito especialmente para mala do médico” - The daily Journal

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer

quinta-feira, 9 de dezembro de 2010

As adversidades numa equipa são diversas realidades

Ser capaz não é um mito!

Até chegar ao sucesso um líder vai experimentar, enfrentando, muitas adversidades.

Por vezes parece que a confiança em si próprio e nos outros está em declínio ou então a falta de controlo e o deficiente relacionamento surgem com assiduidade. São restrições ao sucesso que um líder pode eliminar.

O ponto cego de um líder pode desaparecer com um afastamento ou uma escolha fora do ambiente usual de trabalho. O líder tem de reconhecer as suas limitações e as dos seus colaboradores e isso não é possível sem um olhar de fora do ambiente.

Quando enfrentamos um problema podemos sempre utilizar toda a nossa energia para o resolver ou optarmos por uma atitude de fuga ou adiamento. Esta segunda hipótese não vai além de um arrastamento colectivo para o desastre.

Quando um líder procura resolver um problema ele sabe que a sua energia deve ser adequada à dimensão desse problema. “Excessos de energia” ou tensão acumulada devem ser utilizados em ambientes adequados às descargas emocionais. Não se gasta a mesma energia ao festejar o sucesso que se gasta ao festejar uma pequena disfunção.


Um líder recomposto das dificuldades de trajecto com vista ao sucesso deve ser realista, disseminar mensagens motivadores, propor objectivos tangíveis e mensuráveis e desacreditar os seguintes “mitos”:

• A maior parte das inovações são da responsabilidade de um génio solitário.

• Só os técnicos são inovadores. A inovação é tecnologia.

• Se não é novo universalmente não é inovação.

• A inovação é um caso de sorte e não pode ser gerida.

• A criatividade e a disciplina não podem viver juntos.


“Se o seu cavalo está com problemas comportamentais ou diminuição do desempenho devido a músculos tensos ou espasmos musculares, massagem terapêutica pode ajudar a criar um cavalo bem equilibrado mentalmente, emocionalmente e fisicamente. A fadiga muscular e/ ou espasmos podem afectar os cavalos de forma semelhante aos humanos. As fibras musculares tornam-se tensas e podem provocar espasmos de sobre extensão ou de uso. Quando as fibras musculares são mantidas juntas, causa um espasmo que diminui o movimento e causa desconforto. Se um espasmo não é quebrado, pode continuar a recolher mais fibras para si e pode aumentar de tamanho e intensidade da dor.”
“O cavalo foi ainda considerado divino por alguns cristãos. Os irlandeses acreditam que a ferradura é mágica, porque o cavalo e o jumento estavam no estábulo onde Cristo nasceu, e são, portanto, criaturas abençoadas. Outro exemplo é o povo de Delve, uma pequena aldeia em Holstein. Essas pessoas permitiram a um cavalo decidir onde iriam construir a sua igreja. Amarraram um retrato da Virgem na parte traseira de uma égua pintada. Foi então permitido à égua vagar livremente, e a igreja foi construída no local onde a égua foi encontrada na manhã seguinte.”

Os problemas são convites à criatividade por isso, as ideias têm uma vida perigosa. Não as mate!

segunda-feira, 6 de dezembro de 2010

Quando a confiança não é recíproca nas equipas de projecto


Desenvolvimento de projectos e confiança

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de uma equipa são aspectos fundamentais na vida de uma organização. Mas a relação entre confiança e inovação é não só fundamental como carece de uma atenção especial.

Muitas equipas têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos estabelecidos pela equipa ou pelas equipas envolvidas em projectos.

Normas e procedimentos que devem ser seguidos para que não haja “não conformidades”.

Tudo isto é bom, tudo isto é necessário.

Acontece que, este tipo de imersão na tarefa deixa frequentemente submerso o acto criativo e o propósito do projecto.

O projecto em si é inovação, mesmo que incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca.

Poderá acontecer que o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. Neste caso o líder deve procurar clarificar as expectativas, justificando o insucesso e apontando soluções para o presente contexto.

A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

O líder deve favorecer a motivação intrínseca para a colaboração, mostrando regularmente os níveis de progresso e acompanhando a equipa na resolução de problemas.


“A partir de um estudo de tais comportamentos ao longo de um período de muitos anos, Monty Roberts desenvolveu um método que lhe permite ganhar a confiança de um cavalo no espaço de meia hora, de modo que mesmo um animal não previamente montado, aceita sobrecarregar, e em seguida ser montado. Algumas demonstrações têm convencido milhares de espectadores, conhecedores, que essa nova abordagem funciona. Depois de uma tal demonstração, a própria rainha, aprovou o método, e tem vindo a incentivar o seu uso, há alguns anos.
Aparições na TV, livros e centenas de manifestações pessoais ajudaram a comunicar o método.
Depois de nos reunirmos e conversar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho do seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o desenvolvimento dos princípios parecem ser transferíveis para um estilo de liderança, baseado na confiança. Nós também reunimos académicos e outros negócios consultores de negócios que estão a considerar como é que tais métodos poderiam ser aplicados em contextos organizacionais. Um em especial, Ian Lawson, viu uma ligação com uma pesquisa recente, realizada pela Sociedade Industrial. Ian e seu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso, foi o êxito do estilo baseado em confiança.” Tudor Rickards (Professor da Criatividade, Manchester Business School)

O líder é um construtor e um facilitador quando gere os recursos humanos e respeita a responsabilidade individual.

sábado, 4 de dezembro de 2010

Mobilização e energia da equipa

Liderança e facilitação

Uma equipa de trabalho caracteriza-se pela sua capacidade de movimento em direcção a um determinado objectivo. Contudo existe uma inércia que é preciso vencer.

As equipas têm necessidade de ser conduzidas e mobilizados para percorrerem trilhos cheios de adversidade e muitas vezes i início de uma jornada é a parte mais difícil de vencer.

Mobilizar os recursos humanos é uma das competências mais exigentes para um líder de nível superior. Essa capacidade de mobilização, muitas vezes necessária em situações inesperadas, é posta à prova sempre que há necessidade de alterar uma agenda, ao planificar acções ou projectos ou ao alterá-los.

Face à mudança, os recursos humanos são a componente mais próxima e mais sensível do nosso ecossistema.

Sendo a inovação o factor de competitividade mais importante hoje em dia, o papel do líder assume-se como a alavanca do alinhamento da inovação com a estratégia da empresa.

Inovar significa criar algo de novo e acrescentar valor e por isso vencer a resistência à mudança é um imperativo. Para vencer essa resistência e colocar a equipa em andamento o líder deve ser capaz de mobilizar os seus recursos humanos e para isso conta com a sua postura, o seu processo de comunicação e a sua integridade.

Aliado ao processo de comunicação eficaz (escuta activa) deve vir uma imagem de um percurso coerente capaz de clarificar os objectivos que a equipa deve atingir.

Mostrando quais os benefícios a recolher para a equipa e para a organização, o líder motiva e reconhecendo as competências da equipa abre caminho para a responsabilização.

Sendo rápido na detecção e ágil na resolução de problemas um líder mostra firmeza e renova as sua próprias energias o que o faz ser reconhecido pelo seu papel.


“Entre outras coisas que temos que entender, sobre o cavalo, é que são animais de manada. Todas as manadas têm que ter um líder. Os cavalos não só são obrigados a seguir o líder, como também são obrigados a desafiar constantemente o líder. Um líder forte faz uma manada forte. Os cavalos sentem-se mais seguras quando têm um líder, mas também esperam o máximo de seu líder. Ocasionalmente, o cavalo irá testar o seu líder, para ver se ele ainda é digno de se lhe confiar a sua vida e segurança. O líder tem que passar os testes, caso contrário, o outro cavalo vai assumir a liderança.”

“Se nós observarmos uma manada de cavalos notamos que já existem padrões de comportamento estabelecidos. Cada cavalo sabe o seu lugar na hierarquia. Geralmente, não há grandes surpresas para nenhum cavalo envolvido.
Os cavalos ensinam-nos a encontrar a auto-aceitação num mundo de julgamento. À medida que aprendemos “a pensar mais como um cavalo”, desenvolvemos a nossa imaginação (intuição) e podemos criar novas possibilidades para nossas vidas (pessoais e de trabalho). Em vez de nos concentrarmos no que está errado connosco, devemos dirigir a nossa atenção para aquilo em que somos naturalmente bons. Grandes e poderosos animais, os cavalos podem facilmente ignorar-nos se nós os tentarmos dominar utilizando a força. Para conduzir um cavalo temos de convencer o cavalo que ele quer fazer o que nós, líderes, queremos fazer.”

Mobilizar pessoas significa descobrir as suas fontes de energia e conjugá-las com os esforços globais da organização.

Ser líder significa ser capaz de atingir altos rendimentos e simultaneamente deixar espaço para a criatividade e satisfação pessoal.

quinta-feira, 2 de dezembro de 2010

Os papéis e as emoções numa equipa

Identificar interacções em ambiente de projecto

As emoções são expressões ou sentimentos que podem ser diferenciados pela sua duração, qualidade e intensidade.

As emoções são causadas por alguma coisa ou por alguém e tornam-se visíveis através da comunicação verbal e não verbal.

As emoções caracterizam-se por serem temporárias e não surgirem isoladas.

Dependem de uma estrutura de interacção, que pode ser uma equipa, e dos papéis que os membros da equipa desempenham, levando por vezes a mudanças de comportamento.

Num pequeno exercício mental podíamos enumerar algumas emoções que já visualizamos em contexto de desenvolvimento de um projecto:

Antipatia, Raiva ou ódio, Inveja, Excitação, Frustração, Tristeza, Vergonha, Alegria, Simpatia, Surpresa, Medo ou desespero, etc.

Cada uma das possíveis “emoções”, pode ser desdobrada em aspectos diferenciados, como por exemplo “vergonha”, que pode significar remorsos, culpa ou embaraço.

Uma vez identificadas estas emoções importa levantar a questão:

Se elas surgem num contexto e esse contexto é um projecto de trabalho (ou pessoal), quais são os possíveis factores que as provocam?

A limitação de tempo, a importância da estratégia envolvida, a complexidade e a dinâmicas aliadas à novidade dos conteúdos, são factores de projecto que estão muitas vezes por trás do aparecimento daquelas emoções.

Por outro lado a estrutura do projecto em si, a sua gestão (Início, controlo, coordenação e encerramento), a sua organização e o meio ambiente podem definir que tipos de emoções serão mais visíveis ao longo do projecto.



Para “gerir” as emoções ao longo do projecto e para que a equipa funcione de forma eficaz é necessário identificá-las e gerir as relações entre os membros da equipa.

Se, se tratam de emoções causadas por limitação de tempo é fundamental comunicar datas do projecto à equipa.

Se as emoções foram causadas pela importância do projecto, o processo de comunicação deve ser transparente.

Se as emoções têm origem na dinâmica do projecto é importante a realização de reuniões para limpar arestas.


“Isso é tanto a beleza como as deficiências da ciência do comportamento. Apenas as motivações que podem ser provados são explicações para o comportamento legítimo dentro do método científico. Colocar respostas emocionais em animais pode não estar errado, mas não pode ser provado como certo, também. Por esta razão, a emoção humana a atribuir a um comportamento animal é considerado não científico e geralmente não é feito. A maioria das coisas que os animais fazem explica-se por duas unidades básicas e comprovadas, do animal: para permanecer vivo num determinado momento (o que acaba resultando na sobrevivência individual), educação da raça e descendência (o que acaba resultando na sobrevivência da espécie). Busca de alimento, água, abrigo e parceiros podem ser explicados por unidades de sobrevivência e reprodução. - horsechannel.com

O líder da equipa e do projecto têm um papel relevante nesta gestão da equipa. No entanto a gestão das nossas próprias emoções é da nossa responsabilidade bem como a gestão das relações que estabelecemos. Por isso é importante:


E procurar reflectir, receber feedback, utilizar uma comunicação simbólica mesmo através da visualização!

segunda-feira, 29 de novembro de 2010

Pensar diferente e liderar equipas

Pensar pode ser uma forma de estar.

Um pensamento limitado resulta em resultados limitados. Os líderes que não compreendem a importância de pensar globalmente não vão resistir face à diversidade e à mudança. Os líderes de nível superior são externamente orientados, com fome de conhecimento do mundo, e adeptos de conectar desenvolvimentos e detectar padrões.

Não faça como eles! Pense como eles!

Um líder de nível superior tem pensamento integrativo, ele não suporta duas ideias opostas na sua cabeça ao mesmo tempo. Em vez de optar por uma delas ele encontra uma terceira via que contem elementos de ambas, mas desenvolvida.


Para Roger Martin os líderes procuram através de um processo de análise e síntese desenvolver a competência de pensamento integrativo:

Identificam os factores chave - procuram o menos óbvio mas considerado potencialmente mais relevante.

Analisam a causalidade - consideram direcções múltiplas e relações não lineares entre as variáveis.

Prevêem a arquitectura da decisão - vêem o problema como um todo, examinam como os seus variados aspectos se afectam uns aos outros.

Procuram a resolução - recusam aceitar opções convencionais. Resolve de forma criativa as tensões entre ideias opostas e geram resultados inovadores.


"Sensibilidade não deve ser confundida com "consciência". Um cavalo "consciencioso" presta atenção e concentra-se não só em nós, mas também sobre o que está acontecendo à nossa volta. Ele é capaz de processar informações sensoriais e ao mesmo tempo ficar "sintonizado" connosco. Os cavalos com mais consciência têm uma noção de quem e o que eles são e, geralmente, não têm a atenção-défice- desordem (ADD) tão frequentemente encontrada hoje em muitos animais."


"Se um cavalo está preso e não consegue encontrar uma maneira de fugir o que para ele é assustador, o cavalo luta. Imagine um cavalo a ser puxado para trás, quando está amarrado ou com uma perna presa numa cerca. Nestas circunstâncias deve-se arranjar sempre uma maneira de soltar, ou uma porta aberta. A liberdade é uma recompensa."


A liderança é a capacidade de mobilizar pessoas para objectivos valorizados, ou seja, para produzir uma mudança sustentável. Sutentável, porque isso é bom para o líder e para as pessoas que mais lhe importam.

sábado, 27 de novembro de 2010

A liderança e as novas ideias!




A liderança ainda não sabe o que fazer!

Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, cooperem uns com os outros.
Os líderes têm um papel fundamental na geração de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grande obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.

É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membro das equipas e organizações.

Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. É a organização que reclama.

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases. Curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores. Afinal ele é um líder.


“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.”
- www.articlesbase.com

"Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler

quinta-feira, 25 de novembro de 2010

Gerir projectos e gerir conflitos em equipas.

Ser líder é saber ganhar

Ser um líder de um projecto é ser mais que um líder de uma equipa ou equipas, porque esse líder:

1. Sabe que vai ganhar, porque sabe quando lutar e quando não lutar.

2. Sabe como lidar com as forças superiores e com as inferiores.

3. Sabe que vai ganhar porque as equipas são animadas pelo mesmo espírito em todas as suas áreas.

4. Sabe que vai ganhar, porque se preparou e aguarda que cheguem os melhores momentos.

5. Sabe que vai ganhar quem tiver competências adequadas aos interesses da organização.

No fundo o líder sabe que a disciplina, ou a falta dela, é responsável pela maioria das falhas do projecto.

Seja a falta de disciplina relacionadas com a gestão de custos ou do cronograma, seja com a do escopo do projecto ou da gestão eficaz dos membros da equipa. Havendo disciplina e gestão eficaz da sua equipa o líder vai sempre apresentar um projecto de sucesso.

Um líder não pode ser imprudente. A imprudência é igual a falta de disciplina.

Todas as decisões tomadas por um gestor de projecto devem ser sólidas e baseadas em factos e experiências. Por vezes, uma decisão tem de ser tomada e pode ser desagradável, mas um gestor de projecto toma uma decisão com base naquilo que é preciso ser feito e não o que as pessoas querem que seja feito.

Não nos podemos esquecer no entanto, que a base de dados de que dispomos, nem sempre é facilitadora de uma interpretação para fornecer a informação necessária à tomada de decisão. Nem sempre o analítico é possível ou contextual.

Por outro lado o líder deve sempre ouvir os membros da equipa, o que não significa que deixe de assumir as suas responsabilidades.

Um temperamento impetuoso num líder pode prejudicar o desenvolvimento de um projecto. Como líder, tem uma responsabilidade extra para demonstrar à equipa, que o seu comportamento é aceitável.

O líder de um projecto sabe o quanto o equilíbrio emocional deve ser mantido, principalmente face à adversidade. Refira-se que equilíbrio não significa vazio emocional ou apatia, mas sim empatia ou a capacidade de compreender os sentimentos dos outros.

Disciplina na gestão de pessoas significa também um compromisso com os compromissos de todo e qualquer membro da equipa, sem favorecer as relações de proximidade ou de amizade. Empatia não é simpatia.

Disciplina significa traçar um caminho para gerir o tempo de forma a disponibilizar energia para celebrar o sucesso.


“A chave para disciplinar o seu cavalo está em certificar-se que ele o leva a sério. Mais uma vez, tenho de mencionar as crianças. Você sabe como as crianças sabem que os adultos podem deslizar e o que eles precisam ouvir? É muito parecido. Um ponto fundamental: nosso relacionamento com o cavalo deve ser uma parceria. Mas você deve ser o líder da parceria e não o seu cavalo.
Nunca recorrer a raiva ou abuso, mas ser firme na sua terra. Ensine o seu cavalo o que ele precisa ouvir, o que quer com ele, em vez do que ele quer para si mesmo. A maioria dos cavalos que eu já vi, faz qualquer coisa para a “sua pessoa”, e uma vez que lhe ensinar esta disciplina, o seu provavelmente também. - Suite101

Disciplina significa criar harmonia na distribuição de esforços para que o desalento não contagie a equipa.

terça-feira, 23 de novembro de 2010

Boas e más experiências numa equipa

Não ficar submerso nos depósitos

As más experiências conduzem-nos a comportamentos de rejeição e boas experiências fazem-nos criar expectativas de gratificação. No fundo vivenciar experiências é um processo de aprendizagem.

Há quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções o que faz com que a mudança possa não ser linear.

Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros da equipa e do líder sejam orientadas para a construção de uma cultura de inovação.

Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Muitas vezes os bons livros induzem-nos a “boas atitudes” que não tem cabimento no momento em que as tomamos ou no contexto em que nos encontramos. É uma primeira impressão que pode não ter sustentação.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. Pelo contrário a do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os seus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.


Os pequenos “gestos” ou as atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Não se trata de ensaiar uma peça e procurar apresentar uma boa representação. O cenário é real e pressupões atitudes convergentes ou alinhadas com a estratégia da organização.

Ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa - Segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade, mas é bom não esquecer que se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser con
duzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia.

A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.


Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.


“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta.” - adairmag.com

Uma dica amigável: Se não conseguir abrir os silos, e isso é muito difícil, contorne-os e faça chegar as suas ideias a quem decide, mesmo que para isso tenha que ultrapassar hierarquias.

domingo, 21 de novembro de 2010

Clarificar processos e comportamentos nas equipas

Tornando o “não” mais claro

Já todos nós constatamos que, na maioria das equipas de trabalho, há sempre alguém que diz “não”!

Com um pouco de facilitação, recordamos aquelas frases que se iniciam sempre por: “Não! Tens razão...”

São pequenas falhas, não intencionais, que fazem parte de um processo mecanicista de diálogo. Mas nas equipas também encontramos aqueles que invariavelmente não estão de acordo, porque uma qualquer ideia preconcebida os obriga a dizer “não”.

O líder que tem consciência destas atitudes, consegue criar, com alguma dificuldade, um clima estável na equipa, convertendo os “não” em hipóteses de “talvez” e “sim”.

Vejamos alguns papéis que os membros da equipa, por vezes, desempenham:

O distraído – Faz perguntas de forma constante, porque não presta atenção aos detalhes do projecto!
O dono de si mesmo – Recusa-se a aceitar criticas ou a alterar o trabalho que realizou.
O espreita – Não participa nas discussões e apenas olha à sua volta.
O pica-pau – Sempre a tocar no mesmo assunto.
O barra de aço – Inflexível não permite alterações aos planos iniciais.
O hermético – Não aceita compromissos.
O 1-2-3 – Faz tudo sozinho e não permite a participação de outros.

Estes papéis, aqui representados, estão imbuídos em alguma brincadeira, mas são representativos de atitudes predominantes de alguns membros de equipas de projecto.

Uma atitude de integridade e confiança por parte do líder facilmente minimiza os estragos que estes membros possam causar no desenvolvimento de um projecto.

Contudo, assumir atitude é tomar uma decisão e para a facilitar é fundamental que ela seja clara. Uma decisão não deve conter ambiguidades, isto é, as acções futuras não podem cair no terreno da incerteza.

No entanto frequentemente, por falta de informação, as decisões não são transparentes, ficando a sua validação dependente dos vários cenários possíveis, ou seja, são decisões que transportam ambiguidade.

Um a decisão não é clara quando:
Não se chega a nenhuma conclusão. A decisão é considerada, deve ser feito quando é óbvio que não é.

Mesmo quando a decisão é tomada, ninguém tem certeza do que deve fazer.

Diferentes pessoas compreendem a decisão de maneiras diferentes.

O que se pode fazer:

Definir claramente os resultados a atingir e ser claro sobre o processo de tomada de decisão.

Se a quantidade de informação disponível é demasiada, seleccionar a que é relevante e reconhecer que a decisão é efectiva.

Compreender se a decisão é pertinente ou pode ser adiada.


“Tal como acontece com muitos outros animais, deixar o macho da espécie intacto - um termo que normalmente aplicado aos animais que não são castrados - traz consigo uma série de problemas. Enquanto alguns proprietários de cavalos vislumbram uma carreira na criação de seus cavalos, é importante reconhecer que somente os melhores animais devem fazer parte de um programa de melhoramento genético, enquanto todos os outros devem ser alterados.
Adicione a isso o facto de que lidar com um cravo exige meios, não apenas uma formação adequada e especializada, e isso só faz sentido se pensar duas vezes antes de embarcar nessa aventura. Por exemplo, você sabia que um cavalo intacto, muito frequentemente age de forma agressiva em relação a castrados e éguas e, portanto, têm que ser mantidos separadamente para evitar lesões? Você tem as condições necessárias para separar os seus garanhões, e realmente quer privá-los da companhia de outros cavalos da raça dele?” - horses-and-horse-information.com

As decisões claras não são certas ou erradas são apena esclarecedoras.

sexta-feira, 19 de novembro de 2010

Aprender com os erros da equipa não é fácil

Sabedoria e sucesso

Há dias felizes e alguns deles são quando o sucesso bate à porta e vem acompanhado de sabedoria sabedoria!

O sucesso é festejado muitas vezes com tanta euforia que merece ser repetido e o nosso organismo encarrega-se de registar esses momentos para mais tarde recordar.

Já o insucesso só é festejado pelos nossos adversários e também, quase sempre, só por eles.

São estas questões de memória e aprendizagem que nos fazem relembrar que nós estamos cientes (temos a noção clara de...) ao tomar decisões em apenas 5% dos casos.

Os nossos comportamentos e decisões são dirigidos em 95% dos casos por um piloto automático isto porque as células do nosso cérebro funcionam para aprender ao fazer as coisas certas e não com os nossos erros.

Eventualmente quando estamos conscientes dos nossos erros podemos registá-los no nosso livro de notas e ler antes de novas aventuras.

Nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes forças e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar o conhecimento individual disponível para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo.


"O sucesso tem uma influência muito maior no cérebro do que uma falha"

Na nossa vida quotidiana, em que cerca de um terço ou mais é passado como líder ou como colaborador, assistimos a situações em que as falhas são deixadas impunes e os resultados são recompensados de uma forma ou de outra.
A consciência dos sucessos e dos erros, apesar de estes últimos serem fracos elementos para a aprendizagem, ajuda a construção de uma cultura de sucesso. Um processo de inovação permite reforços surpreendentes ao nosso comportamento e eleva o nosso patamar de conhecimento até à sabedoria.

A sabedoria em não explorar erros indevidamente é uma característica de um líder de nível superior. Mas também o é, a capacidade de reconhecer e recompensar o sucesso da equipa.

A sabedoria, para um indivíduo ou uma organização, é algo que representa os valores irradiados na rede de conexões da pessoa, grupo ou organização. Sabedoria não é um conjunto de intenções.

A sabedoria não é estudar e identificar as melhores práticas, mas sim reconhecer as necessidades das pessoas e construir algo para a sua satisfação.


“Os cavalos são muito curiosos e gostam de explorar o seu ambiente, porém não têm visão aguda e praticamente sem percepção de profundidade. Assim, quando confrontados com novos objectos, os cavalos tendem a estudá-los através de uma série de avanços e recuos, acabando por desistir de qualquer objecto ou tornar-se confiante o suficiente para realmente sentir o cheiro. Se o objecto não se mover ou os assustar, o cavalo curioso chegará a um ponto onde sente alívio da tensão e, é neste ponto que o cavalo terá aprendido que o objecto está "OK". (O cavalo também pode fugir do objecto, em que o ponto de alívio pode ser a uma distância suficientemente longe para se sentir OK.)
Quando um cavalo novo se afasta é um dos anciãos da manada a discipliná-lo, andando à sua volta. Neste momento, o cavalo mais jovem exibe um comportamento apropriado e o cavalo mais velho pára a perseguição, "libertando" o jovem e, ensinando-o efectivamente, como se deve comportar.”


As boas práticas, mesmo no contexto adequado, repetem falhas. As boas ideias alavancam inovação e foco no desenvolvimento sustentado.

quarta-feira, 17 de novembro de 2010

Defender os valores que orientam equipas

Valores de uma equipa em Inovação


Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado e isto acontece quando as raízes estão perfeitamente desenvolvidas em terreno fértil.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que “perseguem” a inovação, onde muitas vezes o retorno do investimento significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.

Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.

Os inovadores centram-se nos consumidores para identificar o que é desejável, realizável e capaz de sobreviver no mercado.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real para os consumidores e não exclusivamente para a organização.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso.

Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam e mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Alguns valores comuns que devem cultivar-se:

Estar sempre disponível para ouvir que permite partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão e acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca e como alavanca para a criatividade.

Centrar-se nas necessidades do consumidor e/ou utilizadores.

Cultivar a integridade como alicerce mas ao mesmo tempo desafiar a acomodação e os sentimentos negativos.

Ser “o próprio” não sendo conformista.


“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!” - horse-books-pony-stories.com

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.

segunda-feira, 15 de novembro de 2010

Observar as equipas no contexto da organização


Eu olhei mas não vi!

Uma grande parte dos executivos seniores, consideram que as questões relativas a pessoas são um factor importante na estratégia das organizações, mas relativamente poucos olham para suas equipas de recursos humanos, para obter ajuda sobre essas questões.

Os líderes sabem que capacidade de observação é extremamente importante para o sucesso, em qualquer dimensão. Os líderes trabalham arduamente para desenvolver o seu próprio sucesso, e para identificar as competências dos seus colaboradores como forma de promover um desempenho desejável.

Os líderes sabem que ver não é olhar. Eles aceitam a “verdade”, ver para crer. O poder da crença é a fundação do sucesso, alavanca as pessoas para além do que julgavam ser possível.

Os líderes precisam de ver resultados!

Os líderes dependem em larga medida, das observações que fazem sobre os outros, para testar suas próprias impressões, e para clarificar o seu conhecimento, sobre o assunto que está em jogo.

A observação aprende-se. Não é algo que se executa automaticamente. Quanto maior for a experimentação maior a acuidade e a integração no “armazém “ de conhecimento.


Está outra vez na hora de sair dos silos, das salas de reuniões intermináveis e dos gabinetes. Está na hora de observar o mundo que o rodeia, em toda a sua variedade de formas e cores, de expressões e reacções.

A observação traz ao líder um conhecimento claro e pertinente sobre o bem-estar dos colaboradores e da organização. Olhar e ver permite reconhecer e incentivar o trabalho para atingir o sucesso.


“De um modo geral, os cavalos vêm mal. Os seus olhos têm uma retina "inclinada". Isto é, não formam um verdadeiro arco e, portanto, as partes da retina estão mais próximos da lente do que outras partes. O cavalo ajusta o seu campo de visão, baixando e levantando a cabeça, tanto quanto um ser humano com óculos não progressivos.
Tal arranjo visual é mais conveniente, para pastagem e observação dos inimigos, ao mesmo tempo, mas é uma desvantagem real na apreciação de altura e distância. Quando um cavalo se aproxima de um salto estranho, baixa a cabeça, e em seguida, coloca-a, para avaliar a altura do salto.
...
Os cavalos são daltónicos. Eles não percebem os fluxos azuis correndo pelos campos verdes, emoldurados em árvores com queda de folhas coloridas. Eles vêem uma paisagem monótona, em mosaico com diferentes quantidades de luz reflectida a partir dele.” - Melvin Bradley Department of Animal Sciences, University of Missouri-Columbia

A observação auxilia o líder na tomada de decisão e fundamenta a sua intuição, com base na experiência adquirida.

sábado, 13 de novembro de 2010

Liderar equipas e o imprevisto

Prestar atenção ao imprevisto


Os líderes em tempo de mudança, o que hoje é uma constante, precisam de rever periodicamente as condições em que exercem a sua liderança.

O conhecimento do meio ambiente é fundamental para um exercício de sucesso.


Uma liderança atenta requer a análise de um conjunto de quatro elementos que influenciam a actividade de qualquer equipa e de qualquer organização
:


A actividade política Nacional e internacional, o ambiente económico, o ambiente sociocultural e o desenvolvimento Tecnológico.

Para um conhecimento destes ambientes e do seu próprio ambiente um líder deve começar por fazer um brainstorming dos factores relevantes que afectam a actividade da equipa.
É muito provável que os últimos acontecimentos vividos ou a informação recebida condicionem as ideias que surgem.

De seguida o líder com a equipa identificam quais as informações que detêm e que se aplicam aos factores resultantes desse brainstorming.

Finalmente tiram as conclusões e anotam-nas para análise ao longo do tempo e até nova revisão ou mudança brusca.

Normalmente e de forma errada as equipas trabalham alheias ao ambiente que as rodeiam, concentradas na tarefa sem dar atenção e importância quer aos problemas pessoais dos seus membros quer à envolvente da equipa e da organização.

Uma tendência das equipas cristalizadas em rotinas, mesmo nas mais recentes equipas de tecnologia, é a concentração cega nos objectivos sem a preocupação dos factores que podem influenciar o seu alcance.

Contudo, quando uma equipa tem o seu referencial claro do meio ambiente onde trabalha, o cumprimento dos objectivos não é passível de tantas ameaças.

As desculpas mais frequentes para a não análise destes factores são a falta de tempo e a pouca relevância que eles têm na actividade a desenvolver.

Quanto à desculpa da falta de relevância basta lembrar o efeito que tem na boa disposição da equipa, uma medida governamental que afecte os salários dos membros da equipa.

Quanto à falta de tempo, basta lembrar que o tempo na organização é constante e irreversível.
O tempo não se vende nem se compra nem nada pode ser substituído por horas. Uma vez perdido, nunca pode ser recuperado.


“Etologia é o estudo da função e evolução do comportamento de um animal em seu ambiente natural. Por que deveria etologia ser uma consideração importante para os veterinários? Estar familiarizado com a norma permite ao veterinário para saber quando eles foram apresentados com o anormal - este é o caso, se estamos considerando os parâmetros fisiológicos e comportamentais. Compreendendo não apenas o que é o comportamento normal, mas por uma determinada espécie de animal desenvolveu seu repertório de respostas comportamentais muitas vezes pode ser valiosa para determinar a causa raiz de muitos problemas, ou até mesmo impedir que elas surjam. O cavalo moderno cumpre uma variedade de papéis na sociedade de hoje e poucos, se houver, realmente reflectem o seu estado natural. Os nossos métodos actuais de gestão equina significam que muitos dos nossos cavalos são mantidos em ambientes mais estranhos, por exemplo, para muitos ruminantes. Os ruminantes tendem a ser mantidos para a maioria dos casos em manadas e muitas vezes fora de pastagem, que pode ser considerado semelhante ao seu ambiente natural. Ao contrário do cão, outro domesticado social, o cavalo não vive connosco, como parte do nosso grupo, e enquanto muitos cavalos têm a oportunidade de socializar de alguma forma com sua própria espécie, muitos não são mantidos no seu estado natural como parte de uma manada ou constantemente fora em pastagem.” - effem-equine

O tempo deve ser gerido de forma eficaz para ser eficaz. E ser eficaz é ter tempo para analisar o meio ambiente onde trabalhamos.

quinta-feira, 11 de novembro de 2010

As equipas e a evolução cultural

Cultura e gerações


A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, principalmente em épocas em que é necessária a mudança. O tempo de aculturação de uma empresa não tem naturalmente o mesmo significado que teria há uns anos atrás.

Pelo facto de assistirmos a uma velocidade elevada de mudança facilmente se percebe que a cultura de uma geração evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspectos nucleares se manterem estáveis.

A longevidade média das empresas também se alterou, dando lugar a muitos episódios de curta duração. Só cerca de dez por cento dos empreendedores sobrevivem.

Por isso a cultura do trabalho tem sofrido muitos ataques e provocado alterações significativas nas fronteiras das relações de trabalho.

No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização. O que ontem seria um bom líder, só o será hoje se, ele mesmo passou por essa transformação.

Um líder eficaz é responsável pelo desenvolvimento da cultura da equipa que deve estar alinhada com a da organização.

É necessário criar uma cultura ou espírito de equipa, não importa o nome, e para isso é preciso avaliar o líder, cada colaborador e a equipa em si.

O todo é diferente da soma das partes. Não é um somatório, mas sim a combinação da visão e valores que permite a criação de uma cultura.

São pequenos toques que levam à lapidação de uma pedra preciosa, na procura de uma reflexão da luz e que vão dar valor a um pedaço de matéria inerte.

A cultura de uma equipa é feita pelos colaboradores que partilham práticas comuns, mas onde cada um influencia o todo através das suas percepções do ambiente em que está envolvido.

O líder deve estar atento a quem influencia a cultura do grupo para assim poder gerir o alinhamento com a organização. Há “boas e más influências”.

Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e factores motivacionais, bem como capacidades ou competência. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, o líder, fica capaz de gerir os seus recursos humanos e com facilidade gere motivações, logo energia, para desenvolver os projectos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.

A cultura de uma equipa passa pelo conhecimento real da energia que essa equipa é capaz de produzir. A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que três gerações coabitam nas equipas e organizações. Entre a geração de Boomers (1946-1966), geração X (até 1980) e Y (depois de 1980) existem diferenças significativas de valores e tendências.


“Os cavalos na Idade Média, raramente, eram diferenciados por raça, mas sim pelo uso. Isso levou a que fossem descritos, por exemplo, como "Carregadores" (cavalos de guerra), “palafrém " (cavalos de equitação), cavalos de carroça ou cavalos de carga. A referência também é dada pelo seu lugar de origem, como "cavalo espanhol", mas se esta, se refere a uma raça, ou de várias raças, é desconhecido. Outra dificuldade que ocorre, durante todo o estudo de documentos medievais ou literatura, é a flexibilidade das línguas medievais, onde várias palavras podem ser usadas para uma mesma coisa (ou, inversamente, vários objectos são descritos por uma palavra). Palavras como “corcel “e “carregador”'são utilizadas de forma indiscriminada (mesmo dentro de um documento), e onde um épico pode falar depreciativamente de um “rocineiro”, um outro elogia a sua habilidade e rapidez “


Enquanto a geração mais velha se recusar a aceitar a mudança, a geração X, fica completamente comprimida, entre ela e a geração posterior, que se apresenta nas equipas, com uma confiança inabalável e reclamando a atenção para si.

O líder, seja qual for a geração a que pertence, deve procurar o equilíbrio, não um equilíbrio de “boas maneiras”, mas o que resulta do aproveitamento do conhecimento, talento e experiência de todas as gerações. Também pode criar uma situação disruptiva, mas nesse caso, o processo de desenvolvimento de cultura apresenta outros contornos.

terça-feira, 9 de novembro de 2010

Ambientes naturais nas equipas

Lidar com personalidade

Em qualquer organização, encontramos pessoas com diferentes tipos de personalidade.

Embora eu não seja, grande apologista da colocação de rótulos nas pessoas, as tipologias facilitam a compreensão de atitudes e comportamentos com traços comuns.

As analogias são muitas vezes utilizadas para classificar os membros das equipas ou equipas como tendo um comportamento do tipo A ou B, e por vezes uma única observação é generalizada à personalidade do indivíduo ou comportamento do grupo de forma dramática.

Nas equipas que trabalham em projectos a utilização de rotulagem é destruidora de qualquer ambição de sucesso, por isso é importante gerir a máquina das etiquetas.

Há pessoas que sentem felizes partilhar o seu descontentamento, a sua opinião, ou as suas ideias originais e um líder de equipa tem de equilibrar as manifestações para que estas não caiam no exagero.

O líder deve estar atento – Procurar resolver os conflitos sem que os intervenientes acedam à pasta dos rótulos. O líder deve ter consciência da frequência e dos motivos de conflito e assim evitar a repetição que pode significar traço de personalidade.

O líder deve saber ouvir – Ao permitir que cada membro exponha as suas ideias para o sucesso na realização de tarefas, o líder evita possíveis desentendimentos e maximiza a energia da equipa. O líder ouve e faz perguntas para esclarecer dúvidas.

O líder resolve - Muitas vezes uma resolução por parte do líder sem consulta prévia aos membros da equipa causa efervescência. É natural que isso aconteça, pois a pertinência das decisões a isso obriga. O líder pode então, de forma colaborativa, explanar o seu ponto de vista e facilitar a coesão da equipa.

O líder aguarda – Quando existe um impasse no desenvolvimento do projecto causado por desentendimento entre os membros da equipa o líder aguarda que a equipa resolva as diferença. Não sendo possível o líder age procurando o equilíbrio emocional dos membros da equipa. Ao atrasar uma decisão imediata, o líder permite que os membros da equipa pensem sobre o que aconteceu e dá-lhes mais uma oportunidade para resolver o problema.

O líder é lei - Se os membros da equipa não colaboram ou não aceitam as orientações da liderança, o líder deve munir-se das suas competência de comunicação e técnicas para avalizar as suas posições, e toma uma decisão. É um processo delicado, que se inicia com a confrontação da equipa face às argumentações da liderança e que pode acabar em atitude de prepotência. A colaboração pode chegar via persuasão.


“O mais natural possível

O seu cavalo será mais feliz e mentalmente saudável, se você puder mantê-lo sob as condições naturais, tanto quanto possível. Isto significa mantê-lo em campo com pastagem ampla, quando o tempo permite. Infelizmente, muitas pessoas mantém os seus cavalos confinados ao estábulo a maior parte do dia, seja por conveniência ou por causa de recursos terrestres limitados. Esta circunstância é bastante natural para os cavalos, e o tédio que se segue e repressão de energia pode levar a todo o tipo de problemas comportamentais. Para simular as condições mais naturais, dê ao seu cavalo tanto tempo de passeio, quanto possível, para que ele possa pastar e esticar as pernas. “- everything.com



Por favor não utilize este texto para rotular o seu líder ou se é líder não faça dele um instrumento de prepotência. Faça apenas uma reflexão.

domingo, 7 de novembro de 2010

Equipas de elementos interactivos


Produtos da interacção

A interacção entre indivíduos é essencial para o processo de inovação, havendo diferenças significativas se esta interactividade é presencial ou à distancia.

Apesar da criatividade individual ser importante, e mesmo crucial para as empresas, a criatividade dos grupos, nomeadamente em equipas de projecto é igualmente importante.

A par da criação de sistemas complexos, que hoje existe, de produtos e serviços e que exige a com binação de conhecimento a partir de diversas perspectivas disciplinares e pessoais, há uma necessidade de fazer convergir os interesses das várias equipas disciplinares no mesmo objectivo, a inovação.


Seja esse objectivo a concretização de novos produtos e serviços, novos processos ou novos modelos de negócio, raramente esse objectivo é atingido por um conjunto de atitudes individuais.

A cooperação criativa ou co-criação e a intersecção de ideias, é um aspecto crítico do sucesso nas equipas.

Nas equipas com funções variadas, os vários membros que as compõe, utilizam a experiência como conhecimento tácito, bem como o conhecimento explícito para fazer das suas contribuições uma mais-valia no projecto.

A qualidade e a dimensão do conhecimento tácito são de um valor especial nas contribuições dos membros das equipas para projectos de inovação.

A melhor forma de partilhar e fazer absorver o conhecimento existente é através da interacção, nomeadamente com o uso de visualização e/ou narrativa (storytelling).

O segredo é tão simples como a palavra! Basta ouvir uma perspectiva muito diferente da que se tem, para se constituir um desafio e transformá-lo em oportunidade para procurar para além do que inicialmente parecia ser uma solução óbvia.

Este argumento justifica a aceitação de que uma equipa heterogénea é mais inovadora do que uma homogénea. A diversidade, nestas situações, acrescenta valor.

No fundo a palavra-chave é a sinergia, isto é, a energia ou força criada pelo trabalho conjunto de várias partes ou processos.



”Os cavalos em grupos, vão sempre encontrar um líder e um lugar na hierarquia. Os cientistas estão a investigar os efeitos de diferentes tipos de composições do grupo sobre o bem-estar dos cavalos.
Existe um consenso geral de que os cavalos prosperar melhor quando mantidos em grupos. A questão é qual é a melhor maneira de fazer isso? Se os cavalos de um grupo têm a mesma idade e sexo, ou deve haver uma mistura de faixas etárias e / ou de sexos?
Por questões práticas de cavalos movimentam-se muitas vezes na sua vida, experimentando assim repetidas mudanças grupo. Um grupo de cavalos terá sempre de procurar encontrar um líder e uma hierarquia. A questão que se coloca, é como isso pode ser feito sem problemas a mais.
Os proprietários dos cavalos muitas vezes colocam os cavalos em grupos homogéneos, pois facilita a alimentação. No entanto, não é certo que este acordo é o melhor, no que diz respeito ao comportamento do cavalo. Um ambiente natural de um grupo de cavalos consiste normalmente em animais de diferentes idades, sexos e experiência de vida.” - agrsci.org

Sinergia nos negócios é o que deriva da combinação (não da soma) de dois ou mais elementos, grupos ou equipas para que o desempenho do conjunto seja maior do que a soma dos elementos individuais ou equipas.

sexta-feira, 5 de novembro de 2010

Crescimento, sabedoria e maturidade nas equipas

Ao sabor de flutuações

Uma equipa madura é uma unidade de alto rendimento que não se encontra facilmente.

Existem em organizações onde há uma cultura de excelência, isto é, quando os líderes são perfeitamente claros quanto ao desempenho desejado e proporcionam o ambiente necessário para o atingir.

Os membros da equipa integram na sua actividade o desempenho e a aprendizagem, tornando uma cultura de aprendizagem numa necessidade absoluta.

À medida que a integração se vai processando a sabedoria vai crescendo.

A sabedoria de uma equipa só tem valor quando a equipa a aplica às exigências emergentes do seu desempenho.

O desempenho regular com níveis elevados amadurece a equipa. Uma equipa madura adquiriu um saber fazer e estar natural, integrado como algo natural que flui, por vezes considerado intuição ou a razão da experiência não observável.

Cada membro da equipa confia na sabedoria do conjunto o que funciona como energia para ultrapassar obstáculos e adversidades.

O todo não é igual à soma das partes.

O verdadeiro trabalho de equipa não é evidente ou claro sem que todos os seus membros acreditem no nível de qualidade individual.

Os membros da equipa têm de estar comprometidos com os objectivos da equipa e da organização. Tem de existir alinhamento e não há lugar a elos fracos.

Um elemento de uma equipa madura deve estar sempre preparado para um desempenho eficaz e, sempre consciente de que cada momento é uma oportunidade para superar dificuldades.

Nas equipas maduras o princípio de “mais do mesmo” é um desejo latente que alimenta o sucesso colectivo.

Nestas equipas a maturidade fortalece o altruísmo e a colaboração que se traduzem em dinâmicas de relacionamento com marca própria.


“Os cavalos domesticados tendem a enfrentar maiores desafios mentais do que os cavalos selvagens, devido ao facto de viverem em ambientes artificiais que sufocam o comportamento instintivo enquanto aprendem tarefas que não são naturais. Os cavalos são criaturas de hábito que respondem e se adaptam bem à regimentação e reagem melhor quando as mesmas rotinas e as técnicas são usadas de forma consistente. Alguns treinadores acreditam que cavalos "inteligentes" são reflexos de formadores inteligentes que efectivamente utilizam técnicas de resposta de condicionamento e reforço positivo para treinar no estilo que melhor se encaixa com inclinações naturais de um animal individual. As pessoas que lidam com cavalos regularmente notam que a personalidade também pode desempenhar um papel próprio da inteligência ao determinar como um determinado animal responde a diversas experiências.”


Maturidade é a capacidade de ficar com um trabalho até que esteja concluído, a capacidade de fazer um trabalho sem ser supervisionado, a capacidade de levar o dinheiro e não o gastar e a capacidade de suportar uma injustiça sem querer vingança – Abigail Van Buren