sábado, 30 de outubro de 2010

Empowerment e Locus control nas equipas


Formação e treino de equipas e sucesso.

Conceitos similares mas que abordaremos de forma diferente. Por formação entenda-se o processo pelo qual adquirimos novas competências utilizando uma diversidade de metodologias e ferramentas.

Poderemos referir-nos a treino como sendo a prática sistemática de actividades com vista ao aperfeiçoamento dessas competências.

A formação deve ser um compromisso para a organização e para o colaborador. As vantagens e benefícios são mútuos porque ambos retirarão dividendos desse investimento. Por um lado a organização vai desenvolvendo as suas competências ao nível da competitividade e por outro o colaborador tem a oportunidade de promover o seu próprio crescimento. Todo o ambiente enriquece.

O líder deve procurar diagnosticar as suas necessidades, através da colaboração, evitando opções que apenas visam a auto-satisfação dos seus membros e motivando-os para os objectivos comuns. A formação não deve seguir as bases do “decreto”, isto é, não tornando a formação ou horas de formação em dados para preencher estatísticas nem apenas promovendo as acções financiadas.

Apesar de útil o financiamento institucional, deve-se procurar estar sempre na primeira linha: responder às necessidades internas para satisfazer a demanda externa.

A formação é um investimento. Deve-se procurar, criar sistemas de avaliação, para verificar os resultados dos programas e o seu impacto.

Utilize o “Empowerment” para facilitar a tomada de decisão por parte dos colaboradores. Esta estratégia permite aos colaboradores serem “donos” do seu trabalho e de assumirem a responsabilidade pelos seus resultados. Permite ainda um contacto amigável, com o exterior ao nível da organização e não ao nível individual.

Possibilite a exploração do “Locus controle” a cada trabalhador permitindo-lhes identificar quem manda no seu destino, criando autonomia e consciencialização do seu potencial.

Use cenários, mas não abuse, de alta pressão e treine as competências para desafios e ameaças. Utilize a gestão de projecto como orientador de resultados de sucesso.
Dissemine práticas de colaboração e mostre os resultados. As boas e as más práticas devem ser difundidas permitindo a sua reutilização em contexto ou a criação de defesas para a não-aceitação.

Aplique o jogo e a brincadeira ao longo do tempo, criando um ambiente divertido que permite a criação de espaço para a criatividade, evitando o stress, dissolvendo ambiguidades e que é recompensador.


“A cabeça aérea de muitos cavalos tímidos podem ser atribuída a um treinador inexperiente ou abusivo no passado e / ou proprietários com falta de compreensão do cavalo com quem trabalhava. Uma vez desenvolvida esta desconfiança ou medo de pessoas, pode levar algum tempo para assegurar ao cavalo que outro manguito não está à espera na esquina. E quem pode culpar o cavalo? Se a cada exposição passada com um cão resultou na mordidela do cão, as hipóteses são de que você estaria muito cauteloso, ou totalmente em pânico, em futuras exposições com caninos.
Para corrigir uma acção abusiva primeiro é importante entender a motivação que está por trás dela.”

“Além disso, o processo de formação não tem que ser a batalha de vontades stressante que a maioria de nós inicialmente acredita que ele seja. Levado lentamente, tanto o cavalo como o proprietário podem realmente avançar ao longo do plano de aula. Como o proprietário e o cavalo a trabalhar juntos, cada um vai desenvolver um entendimento melhor do outro, maneirismos, personalidade e expectativas...e com o entendimento vem sucesso.”




Quando um líder incentiva os colaboradores para ambientes de diversão, catapulta a equipa para a colaboração e responsabilização.

quinta-feira, 28 de outubro de 2010

Liderar ou gerir talentos?


Novos talentos ou novas oportunidades

Ao longo da nossa vida profissional encontramos desafios emergentes da mudança e enfrentamos a necessidade de reorganizar a nossa equipa. Seja porque os membros da equipa já não são os mesmos que iniciaram o projecto, seja porque a equipa precisa de crescer e agarrar novas oportunidades.

Está na hora do líder procurar novos talentos, mas antes disso é importante que exista um ambiente de acolhimento e colaboração que torne frutífera a sua escolha.

Ao confrontar-se com um candidato o líder deve:

Definir claramente as expectativas. Do mesmo modo que uma como a empresa tem o seu foco claro é importante que os colaboradores também o tenham.

Respeitar os colaboradores. Em situações de pressão temos tendência a esquecer as necessidades dos colaboradores da equipa ou organização.

Dar significado a cada dia de trabalho. Os bons colaboradores de hoje querem mais do que apenas um trabalho. Eles querem contribuir para o grande quadro e sentirem-se responsáveis ao ajudar a empresa a atingir os seus objectivos, mesmo nos tempos difíceis.

Ser um formador pleno e contínuo. Ao possibilitar a aquisição de conhecimentos e competências o líder não só mostrará o seu empenho e colaboração como reforçará o seu papel de líder.

Reconhecer e recompensar o trabalho. As pessoas talentosos têm necessidades que precisam ser satisfeitas porque ostam do que fazem e requerem atenção.

A colaboração é uma competência focada na capacidade de interagir com as pessoas, não é tão visível como são os conhecimentos técnicos e específicos aprendidos. Existem muitas competências que contribuem para a colaboração e para as quais um líder deve estar preparado.

- Capacidade de trabalhar em tempo real
- Capacidade para coordenar muitas pessoas em simultâneo.
- Capacidade de sentir quem é o mais indicado para...
- Capacidade de resposta aos pedidos dos outros.
- Capacidade de persuasão.
- Capacidade de diminuir o medo de inovação.
- Capacidade de criar conteúdos.
- Capacidade de pensar ao nível de sistemas.
- Capacidade de preparar para resultados surpreendentes.
- Capacidade de filtrar informação significativa.

Em muitas das pessoas talentosas que conhecemos há sempre uma ou outra capacidade que sobressai, mas o verdadeiro valo reside na combinação que se faz em cada momento.



“Decida sobre uma raça específica de cavalo que gostaria de possuir. Algumas raças de cavalos incluem a corajosa e bem divertida raça cavalos puro-sangue, ou um gigante gentil como o belga ou Clydesdale. Seja qual for a raça, não se esqueça de pesquisar a raça para ter certeza que é o que você realmente quer.
Pense sobre o futuro. Pergunte a si mesmo: "Se eu escolher este cavalo e o levar para casa, vou ser verdadeiramente feliz e ser capaz de gostar do cavalo? Nos próximos anos, posso olhar para trás neste momento e pensar que tomei a melhor decisão?" Se a resposta for não é melhor não comprar o cavalo.”

Se através da parceria com seus colaboradores, criar um ambiente de trabalho agradável, significativo e orientado, a sua equipa pode conseguir grandes resultados, mesmo em tempos de incerteza.

terça-feira, 26 de outubro de 2010

Construir um líder em tempo de ruptura

Há muitas maneiras de liderar. O tempo passa e é preciso recordar o que já foi dito.
A liderança faz-se com controlo e não há um só estilo de liderança. O mesmo líder não usa sempre o mesmo estilo porque os tempos mudam e mantém-se a vontade de liderar. Mas essas vontade muitas vezes não é acompanhada da vontade de ser criativo e de aprender.

A liderança é um exercício de responsabilidade que nos ocupa uma boa parte da nossa vida, seja num grupo ou numa organização. Um líder pode ser autoritário e decisivo quando orientado para os resultados onde o comando e controlo são as palavras de ordem. Num modelo tripartido pode ainda ser Democrático ou Laissez-faire.

Hoje, as preocupações devem abraçar outras margens. O rio que corre é mais ambíguo e fluido e as tarefas necessárias para o navegar não são tão claras. Fluxos de ambiguidade são as preocupações de um líder inovador.

Isto não significa que ele não tenha que desempenhar os papéis referidos no modelo tripartido mas sim que terá de ter em conta outras atitudes e posturas.
Deverá ser capaz de fazer perguntas, encorajar ideias e acompanhar a criatividade ao mesmo tempo que está receptivo a sugestões.

É um clima de abertura com um papel de liderança extremamente exigente de desempenhar e que pode ser agilizado com colaboração.

Eis algumas respostas, dadas por nós, a problemas com que nos deparamos, no desempenho de alguns papeis:


No meio toda esta confusão em que é que realmente precisamos pensar primeiro?
Facilitador de pensamento – Estrutura o nosso pensamento em pontos focais de forma a serem claramente vistos, contra um fundo de um todo, para facilitar uma solução simples que antes parecia complicada.

Como é que vamos conseguir uma imagem global de todas as partes do puzzle?
Cartógrafo do pensamento – Recorda as marcas no terreno, visitadas por todos nós. Fazendo um mapa do todo podemos reconhecer onde estamos, e por onde os outros já viajaram. Ver a imagem global significa que já não precisamos de nos sentir perdidos ao explorar as partes.


Como é que encontramos uma maneira de pensar onde todas as partes vêm juntas?
Estruturador de soluções – Trabalha connosco para desenhar e construir uma estrutura conceptual unicamente direccionada para o nosso problema.

Como é que usamos o que sabemos e se torna claro o que realmente significa?
Desenvolvedor de interiorização – Este papel surge para revelar as nossas compreensões mais profundas, quando as nossas ideias estão fechadas numa caixa e não as conseguimos utilizar. Criar interiorizações claras implica um processo.

Porque é que nós não colocámos estas perguntas mais vezes e mais rapidamente?
Ecologista de capacidades – Não olha apenas para a aprendizagem individual mas também para os ambientes que possibilitam a aprendizagem colectiva.
Ao fazer a gestão da inter-relação das capacidades individuais vamos construir capacidades organizacionais que são mais do que a soma das partes.

Qual é o nosso próximo grande passo, e o que teremos de ter feito quando lá chegarmos?
Navegador de sustentabilidade – Permite-nos aprender sobre a nossa aprendizagem, descobrindo o que não sabíamos, o que não podíamos ver e que de outra maneira não encontraríamos.

Vamos resolver este problema com o mesmo nível de pensamento que estamos a usar agora?
Evolucionista de consciência – É alguém que nos permite o desenvolvimento gradual ou desdobramento da consciência para o seu desfecho natural.
Impede a descentralização permitindo a evolução em todos os níveis de consciência.

Qual é o potencial do que poderíamos fazer, se soubéssemos colectivamente o que sabemos individualmente?
Libertador de sabedoria – Compreende as questões correctas a colocar quando estamos prontos para lhes responder. Sabedoria é a nossa experiência e conhecimento juntos com o poder de os aplicar.” (Denominação adaptada de Práticas-emrgnc)




Um exemplo de alguma confusão:
“Andando pela celeiro sou refrescado pelo cheiro limpo de couro, feno fresco, e pelo som dos cavalos mastigando satisfeitos. A tranquilidade é convidativa e agarro-me a ela, sabendo que em breve esta cena agradável será transformada no próximo caos. Os Grooms seguem para a sala de aderência para as escovas de cada cavalo e aderência.
Dentro de momentos crianças excitadas correm através do gabinete para dentro do celeiro, atirando chapéus, cachecóis, luvas e casacos pesados numa pilha. A dispersão dos gatos para um lugar mais seguro. A porta de madeira velha para o celeiro está aberta e empurrada demasiado para fora e agora se recusa a fechar. Os cavalos olham para os seus alimentos que estão em ruptura.”
– truehorsestories

Não deixemos cair a equipa em ruptura!

domingo, 24 de outubro de 2010

Construir uma equipa desejável!

Recursos e opções

Um futuro líder ou um líder que não faz parte do “clube dos solitários”, procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

As equipas desejáveis são aquelas que são capazes de trabalhar com constrangimentos e abraçar a adversidade transformando-a em oportunidades.

Para que essas equipas sejam uma realidade são necessárias ferramentas e recursos para ajudar a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, para aprenderem para e compartilhar uns com os outros.
Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um activo altamente valorizado para qualquer organização.

As equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

Um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objectivos é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Quando pensamos em construir ou reconstruir uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projectos em curso. As competências não dizem apenas respeito ao domínio técnico ou de uma disciplina, mas também à comunicação, socialização e empatia.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de nível superior.

Uma equipa baseada numa abordagem centrada na interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.


“Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso.

quarta-feira, 20 de outubro de 2010

Construir um ambiente de sucesso nas equipas

O conhecimento do meio ambiente é fundamental para um exercício de sucesso.

Os líderes em tempo de mudança, o que hoje é uma constante, precisam de rever periodicamente as condições em que exercem a sua liderança.

Uma liderança atenta requer a análise de um conjunto de quatro elementos que influenciam a actividade de qualquer equipa e de qualquer organização:

-A actividade política Nacional e Internacional

-O ambiente económico

-O ambiente sociocultural

-O desenvolvimento Tecnológico.

Para um conhecimento destes ambientes e de forma a poder gerir o seu próprio ambiente um líder deve começar por fazer um levantamento, que pode ser através de um brainstorming, dos factores relevantes que afectam a actividade da equipa.

De seguida o líder com a equipa identificam quais as informações que detêm e que se aplicam aos factores resultantes desse levantamento.

Finalmente tiram as conclusões e anotam-nas para análise ao longo do tempo e até nova revisão ou mudança brusca.

Normalmente, mas de forma errada, as equipas trabalham alheias ao ambiente que as rodeiam, concentradas na tarefa sem dar atenção e importância quer aos problemas pessoais dos seus membros quer à envolvente da equipa e da organização.

Uma tendência das equipas cristalizadas em rotinas, mesmo nas mais recentes equipas de tecnologia, é a concentração cega nos objectivos sem a preocupação dos factores que podem influenciar o seu alcance.

Contudo, quando uma equipa tem o seu referencial claro do meio ambiente onde trabalha, o cumprimento dos objectivos não é passível de tantas ameaças.

As desculpas mais frequentes para a não análise destes factores são a falta de tempo e a pouca relevância que eles têm na actividade a desenvolver.

Quanto à desculpa da falta de relevância basta lembrar o efeito que tem na boa disposição da equipa, uma medida governamental que afecte os salários dos membros da equipa.

Quanto à falta de tempo, basta lembrar que o tempo na organização é constante e irreversível.

O tempo não se vende nem se compra nem nada pode ser substituído por horas. Uma vez perdido, nunca pode ser recuperado.

Os líderes têm inúmeras exigências do seu tempo limitado. O tempo tem pernas, continua a fugir e os líderes têm dificuldade em controlá-lo.
Mas não só os líderes! Não importa qual a posição, ninguém pode parar o tempo, e não vale a pena brincar aos fusos horários.


“Etologia é o estudo da função e evolução do comportamento de um animal em seu ambiente natural. Por que deveria etologia ser uma consideração importante para os veterinários? Estar familiarizado com a norma permite ao veterinário para saber quando eles foram apresentados com o anormal - este é o caso, se estamos considerando os parâmetros fisiológicos e comportamentais. Compreendendo não apenas o que é o comportamento normal, mas por uma determinada espécie de animal desenvolveu seu repertório de respostas comportamentais muitas vezes pode ser valiosa para determinar a causa raiz de muitos problemas, ou até mesmo impedir que elas surjam. O cavalo moderno cumpre uma variedade de papéis na sociedade de hoje e poucos, se houver, realmente reflectem o seu estado natural. Os nossos métodos actuais de gestão equina significam que muitos dos nossos cavalos são mantidos em ambientes mais estranhos, por exemplo, para muitos ruminantes. Os ruminantes tendem a ser mantidos para a maioria dos casos em manadas e muitas vezes fora de pastagem, que pode ser considerado semelhante ao seu ambiente natural. Ao contrário do cão, outro domesticado social, o cavalo não vive connosco, como parte do nosso grupo, e enquanto muitos cavalos têm a oportunidade de socializar de alguma forma com sua própria espécie, muitos não são mantidos no seu estado natural como parte de uma manada ou constantemente fora em pastagem.” - effem-equine


O tempo deve ser gerido de forma eficaz para ser eficaz. E ser eficaz é gerir a atenção para ter tempo para analisar o meio ambiente onde trabalhamos.

segunda-feira, 18 de outubro de 2010

Construir uma cultura de Inovação

Observar!

Cada indivíduo inserido numa organização é por si só um ecossistema de valores, atitudes, personalidade, percepção, motivação e aprendizagem.
Quando inserido numa equipa as combinações possíveis destes elementos são impressionantes e por isso mobilizar os recursos humanos é uma das competências mais exigentes para um líder de uma organização.

Essa capacidade de mobilização, muitas vezes necessária em situações inesperadas, é posta à prova sempre que há necessidade de alterar a agenda, a planificação ou alterar projectos. Face à mudança, os recursos humanos são a componente mais próxima e mais sensível do nosso ecossistema.

Sendo a inovação o factor de competitividade mais importante hoje em dia, o papel do líder assume-se como a alavanca do alinhamento da inovação com a estratégia da empresa.
Para poder alinhar a estratégia da empresa com a criatividade e a inovação, permitindo que a criatividade seja um factor de desenvolvimento, todas as componentes da autoridade de um líder são chamadas para a “sala da guerra". Ser capaz de mobilizar os seus recursos humanos, movendo a sua complexidade, depende agora da sua postura, do seu processo de comunicação, da sua integridade.

Aliado ao processo de comunicação eficaz (escuta activa e constante) deve vir uma imagem de um percurso coerente capaz de clarificar os objectivos que a equipa deve atingir. O líder utiliza a sua experiência e motiva, reconhecendo as competências da equipa e mostrando quais os benefícios a recolher para a equipa e para a organização.

É necessária rapidez na detecção e agilidade na resolução de problemas transporta firmeza e renova energias ao líder.

O líder é reconhecido pelo seu papel, factor fundamental na construção e uma cultura porque os valores que transmite que são as fundações dessa cultura.

Para que um líder seja capaz de mobilizar pessoas, ele tem de acreditar que, mesmo sacrificando interesses pessoais, é capaz de alavancar a equipa e/ou a organização para o sucesso.

A construção de uma cultura não é feita através de normas ou de uma declaração explícita, ela é resultado da integração dos valores da organização por todos os colaboradores.

Um factor facilitador de integração de valores é a observação e por isso sugiro uma reflexão neste texto:




“Se nós observarmos uma manada de cavalos notamos que já existem padrões de comportamento estabelecidos. Cada cavalo sabe o seu lugar na hierarquia. Geralmente, não há grandes surpresas para nenhum cavalo envolvido.
Os cavalos ensinam-nos a encontrar a auto-aceitação num mundo de julgamento. À medida que aprendemos “a pensar mais como um cavalo”, desenvolvemos a nossa imaginação (intuição) e podemos criar novas possibilidades para nossas vidas (pessoais e de trabalho). Em vez de nos concentrarmos no que está errado connosco, devemos dirigir a nossa atenção para aquilo em que somos naturalmente bons. Grandes e poderosos animais, os cavalos podem facilmente ignorar-nos se nós os tentarmos dominar utilizando a força. Para conduzir um cavalo temos de convencer o cavalo que ele quer fazer o que nós, líderes, queremos fazer.”


Construir uma cultura de inovação é construir uma cultura de sucesso.

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quarta-feira, 13 de outubro de 2010

A competência pode ocultar a criatividade das equipas

Interactividade e criatividade


O desenvolvimento criativo dos produtos exige a uma equipa a combinação e integração de diversos contributos de várias outras equipas. Não é portanto de estranhar que a estrutura de uma equipa de interacção seja uma determinante importante da sua criatividade.

As redes sociais podem e devem desempenhar um papel facilitador e catalisador das equipas de projecto quando a criatividade é chamada à cena para a resolução de problemas.

Sendo verdade que a resposta mais eficaz é procurar a identificação dos problemas com pro-actividade, não é menos verdade que esses problemas frequentemente existem.

A faculdade de possuir uma rede de contactos e conexões pode facilitar a performance da equipa.

As equipas que possuem uma gama ampla de ligações informativas têm mais facilidade em perceber a história e encontram com mais facilidade uma solução viável, para o problema que possa surgir.

Mas, por outro lado, a eficiência da rede de contactos, em termos de informação não fornece melhor ambiente para a criatividade que os contactos directos.


“Se eu fosse um cavaleiro natural a minha resposta teria sido provavelmente que eu não estava a fazer nada. Mas o proprietário pediu feedback analítico assim, eu estava muito consciente de que a égua estava a tentar pôr-me fora ". Ela estava à procura de minhas fraquezas e foi procurá-los nos mesmos lugares que ela sabia que iria encontrá-los no seu proprietário. Ela estava consciente revendo a sua própria lista de verificação. Depois de ter tentado por duas vezes e não ter encontrão as frestas que procurava, ela amaciou e começou a deixar-me dirigi-la. Não houve saídas visíveis, mas ela estava a daro um treino. Músculos individuais e em grupos foram disparando em todo o lugar.

Eu não conseguia pensar tão rápido quanto meus músculos estavam reagindo, que é quando cavalgar se torna "instintivo". Sim, eu tive que aprender essas reacções, mas elas agora, são tão bem conectadas que eu não tenho que pensar conscientemente: O cavalo fez A, por isso devo contrariá-lo com B. Tornou-se um jogo de ponto, contraponto que nem sequer se mostra como uma resistência visível, eu estava a senti-la a apertar um músculo e eu apertado (ou solto) na resposta ao músculo / s necessários.”
- classicaldressage.co.uk

As interacções e conexões entre os membros de uma equipa ou entre várias equipas e os seus membros devem ser vistas, para melhor compreender e esperar os resultados, à luz de quatro personagens possíveis no domínio da competência:

No início de um projecto, alguns membros da equipa podem vestir o papel de incompetência inconsciente, isto é, eles podem não ter consciência da sua própria falta de competência. Nestes casos é necessário fazer uma abordagem cuidadosa, ao que eles precisam de aprender. As interacções não são eficazes sem clarificação de competências.

Se por outro lado o membro da equipa está consciente da sua incompetência, é necessário encorajá-lo, para ganhar competência e tolerar os erros de forma assertiva.

Quando os membros da equipa, estão conscientes da competência é necessário manter os membros da equipa concentrados no desempenho eficaz das tarefas, e dar muitas oportunidades para alavancar a criatividade.

Finalmente existem os membros da equipa que têm competência inconsciente. Aqui é necessário evitar que o uso da competência destrua o equilíbrio da equipa, e que estes membros sejam tolerantes com a incompetência de alguns.

Ao pensarmos em conectividade e utilização da Web 2.0, é importante que a possibilidade de encontrarmos, na equipa, estes quatro “perfis”, seja assumida para que a liderança seja eficaz.

O início de um projecto requer a definição de requisitos e o potencial humano é um deles.

segunda-feira, 11 de outubro de 2010

A importância de cada um e da equipa na Organização

A vontade que não existe.

È uma frase já comum mas não é mais do mesmo dizer que a soma das partes é menor (pelo menos diferente) que o todo!

Num ambiente de equipa, cada membro contribui para o sucesso, não só da equipa, mas também para o sucesso global da organização.

Cada um trabalha com outros membros da organização para produzir esses resultados, independentemente de considerar que a sua função é amais ou menos importante dentro da organização.

A função de cada membro da equipa só existe porque faz parte de uma imagem global, a organização. E essa imagem só é nítida quando o líder cumpre a sua função com coerência e integridade, quando não há lugar a focos despropositados ou realces desnecessários.

Algumas perguntas, algumas respostas!

A liderança comunica claramente as suas expectativas para o desempenho da equipa e os resultados esperados?

Claro que não comunica! Dizem os membros da equipa porque o assunto foi tratado em reunião e a acta não é realizada em tempo útil. Há situações que são consideradas implícitas, mas que só são válidas para o líder.

Os resultados não são os esperados, são os que a liderança deseja mas não são fundamentados na avaliação feita pela equipa. Não há colaboração, não há boa comunicação.



"Ensinar o seu cavalo de rédea no pescoço não é tão complicado como muitos pensam, mas toma tempo, esforço e consistência. Devemos deixar que o cavalo saiba o que quer fazer e trabalhar com ele de forma consistente o suficiente para que ele responda todas as vezes que lhe pedir. A resposta deve tornar-se uma segunda natureza (automática), para o cavalo. E torna-se uma segunda natureza, por lotes de repetição e consistência.
Se você está confuso sobre directos e indirectos de rédeas, lembre-se que a rédea directa é aquela que directamente puxar a boca e com a rédea indirecto é aquele que você carregue em seu pescoço. Lembre-se de usar apenas a pressão tanto quanto você precisa para começar o trabalho, a ideia é fazer com que os resultados obtidos com a luz de uma sugestão possível. Tente levemente, em seguida, mais difícil se você não obtiver resultados. E volta sempre para mais claro logo que o cavalo entende o que você quer.”
– hideawayhorses

Os membros da equipa compreendem porque a equipa existe? Que significado tem a sua actividade?

Não! Eles não compreendem porque sempre que existe um erro não é reconhecida à equipa o esforço de aprendizagem e os comentários sobre o seu potencial são negativos. A liderança não promove a confiança da equipa.

Será que os membros da equipa entendem que a estratégia de usar equipas ajuda a organização a atingir os seus objectivos de negócio?

Nem pensar! A equipa não se sente bem como equipa porque há muitas diferenças de personalidades e de conhecimento. Mais valia cada um fazer o que sabe e deixar os outros em paz. O líder não controla!

A equipa entende onde o seu trabalho se encaixa no contexto total das metas da organização, princípios, visão e valores?

Os valores são o dinheiro, subsídios e horas extras. Missão? A equipa diz que não são tropas especiais nem forças armadas de qualquer espécie. Se isso existe a equipa desconhece o que é quanto mais se o trabalho se encaixa no propósito da empresa.

Os membros da equipa sentem-se comprometidos com a organização?

Os compromissos são com os amigos e com a família. A empresa compromete-se a pagar o vencimento e eu comprometo-me a cumprir o horário.

Estas respostas devem ser encaradas como fictícias embora saibamos que elas existem na mente de muitas pessoas.

domingo, 10 de outubro de 2010

Alinhar gerações ou combinar diferenças em liderança de equipas



Ainda as idades!

Hoje, as equipas apresentam uma constituição muito variedade, o que produz maior riqueza, mas também pode comportar alguns desafios na resolução de conflitos. É necessário alinhar esforços.

O alinhamento não é só relativo aos objectivos da equipa e à estratégia da organização. Passa, também, pela eficácia na gestão de interesses e objectivos pessoais ou perspectivas dos membros da equipa.

O alinhamento é algo, em que os líderes, têm tido pouca prática.


“A primeira experiência que se tem, na condução de uma carruagem, puxado a cavalos, depende da “personalidade” do cavalo que puxa a carruagem. O cavalo ideal para carruagem/carro, é à prova de bomba, estável, um cavalo gentil, mais velho que não trará grandes surpresas. Quanto mais fácil é o cavalo, mais rapidamente se vai ter ajustada a direcção do cavalo, tão longe está atrás da sua boca, e ao mesmo tempo, prestar atenção ao tráfego e manobrar o tamanho do carro que se está a dirigir. Se, se vai dirigir carro com muita experiência de cavalos, será mais confortável dirigir, embora seja necessário um grande ajuste. Tendo um grande professor ou um piloto com muita experiência, para ajudar a começar, é a melhor maneira de aprender a dirigir. Aqui está o que se pode esperar nos primeiros.” - Juliet Myfanwy Johnson

As lideranças, encarnadas pelos elementos mais antigos da organização, ou mais velhos em idade, acarretam sempre dificuldades. São os Baby Boomers, a reclamar a sua experiência e conhecimento feita sabedoria (apenas hipóteses), mas que não sabem como lidar com a expectativa da geração seguinte (os X). Estes aguardam e procuram espaço para assumir as rédeas do poder, mas são, também eles confrontados com a energia e o horizonte aberto da geração mais nova em concurso.

É nestas alturas, que um líder emerge. Não é suficiente a competência técnica, nem tão pouca a energia transbordante de alguns membros, para reclamar a condução de uma equipa de sucesso. Se não for de sucesso, a equipa pode não passar de um grupo.

Para gerir eficazmente a geração Y, os líderes precisam de começar por fazer reconhecer os valores e missão que propõem e agir de forma a catalisar a energia, dessa geração, para os objectivos da equipa. Importa relembrar que, as motivações, não são iguais para todos os membros da equipa.

É do aproveitamento das experiências, de outras gerações, boomers e X , que se faz a plena integração dos novos “atletas”.

Preparar a sucessão, que deve ser uma preocupação das organizações, implica a escolha e normalmente ela recai sobre a geração seguinte. Isto não implica que os talentos se façam emergir e que sucedam na liderança, para atingir novos patamares em criatividade e inovação.

Evidentemente, é importante lembrar que generalizações sobre as gerações são apenas isso. A idade define relações demográficas, não uma pessoa. Estamos a falar de, cada um com seu próprio conjunto de trabalhos e experiências de vida.

"Conhecer o indivíduo, é muito mais importante do que pensar sobre a que a geração pertence." - Cummuta

sexta-feira, 8 de outubro de 2010

As equipas e o equilíbrio entre adaptabilidade e o alinhamento

A necessidade de estabelecer prioridades

Quando, numa organização, se está a trabalhar com novas ideias, serviços ou produtos, é necessário fazer escolhas. Salvo raríssimas excepções, as organizações, para um bom funcionamento tem de estabelecer prioridades, mantendo o alinhamento com a estratégia e visão.

A liderança da organização devem procurar as equipas que apresentam melhores condições para uma vantagem competitiva.

A criatividade é importante porque permite realização, pelas organizações, do melhor equilíbrio entre adaptabilidade (a capacidade para planear o futuro) e o alinhamento (a capacidade de lidar com presente).

A criatividade e a inovação são uma vantagem competitiva. Daí que importa combinar as equipas de forma a constituir uma equipa adequada ao sucesso. Isso faz-se, segundo Tom Kelly, seleccionando os perfis que, quando combinados, se traduzem numa “equipa de sucesso”.




“Ao contrário da percepção geral de formação em liberdade como um sistema em que se aplica pressão sobre o cavalo numa área restrita, através de perseguição agressiva com rotura por chicotes e manipulação ao longo de uma cerca ou num curral, essa forma de liberdade de formação baseia-se no instinto inato do cavalo e no seu desejo de base para se comunicar num ambiente de manada. Em vez de forçar o comportamento específico do cavalo, essa liberdade de formação centra-se na língua do cavalo, que é falada através do movimento, não de som; através de contacto com os olhos e do toque. É um ballet de energias compartilhada, que forja uma verdadeira relação de trabalho harmonioso entre cavalo e cavaleiro semelhante à dança, onde a linguagem do corpo e do movimento compatível criam uma ligação forte.
Os cavalos no estado selvagem têm uma família extensa, a manada, enquanto em cativeiro eles são frequentemente separados uns dos outros e paralisados por conveniência humana. Esta separação está em conflito directo com os instintos mais básicos e as necessidades do cavalo, e é por isso que a formação em liberdade tem resultados tão rápidos e dramáticos. Durante milhares de anos, a própria sobrevivência dos cavalos tem sido associada à sua inter-relação na manada, com uma ordem de hierarquia claramente estabelecida. Eles sentem uma responsabilidade e uma segurança na manada, estruturada por uma hierarquia encimada pela égua de cria.
Todos os cavalos numa manada são responsáveis por levar a égua de cria, cuja função na manada é tomar conta e fornecer ordem e disciplina. Ela deve estar vigilante e alerta para qualquer perigo, e deve, se for caso disso, recolocar o grupo. Como tal, todos os indivíduos do rebanho têm o dever de manter um olho nela. Esta égua guia, no decurso de um dia, estabelece contacto visual com vários membros de seu grupo. Caso algum cavalo deixe de a reconhecer, ela pode escoiceá-lo ou persegui-lo, a título definitivo ou bani-lo da manda até o devido respeito ser aprendido.”

Carolyn Resnick http://hubpages.com/hub/Training-horse-at-liberty

Celebre as diferenças entre os membros da equipa.

Os perfis, eventualmente, disponíveis para a constituição da equipa de sucesso:

1. O Visionário – Uma pessoa capaz de identificar possibilidades futuras (visões) e de recrutar elementos chave para a equipa do projecto.

2. O apresentador de problemas - Uma pessoa que, de modo ou de outro é capaz de identificar os problemas internamente na organização e é capaz de lidar com todas as situações que possam ocorrer na organização do projecto, enquanto o projecto está a ser executado.

3. O iconoclasta - Uma pessoa que não compra todas as ideias acerca do trabalho em equipa ou inovação.

4. O tomador de pulso – Um pessoa capaz de funcionar como um coração num um ser humano. A pessoa tem que ser versátil na sua forma de pensar e é capaz de canalizar o “sangue da vida do projecto” a outras pessoas na organização do projecto.

5. O artesão - Uma pessoa que é capaz de construir protótipos e alavancar com eles para fazer projectos inovadores.

6. O Tecnólogo - Uma pessoa que se dedica ao trabalho com tecnologia e é capaz de lidar com tarefas complexas, descobrir e criar um significado mais profundo.

7. O empreendedor - Uma pessoa que é capaz de trabalhar com ideias, inovação, protótipos e comunicá-las a outras pessoas.

8. O travesti - Uma pessoa que estudou ou trabalhou com uma disciplina totalmente diferente da que trabalha com hoje. Esses indivíduos fazem uso de suas habilidades para vislumbrar novas soluções.

As equipas de sucesso são as equipas que contribuem com as melhores ideias e contribuem com novos produtos e serviços e portanto, existe uma necessidade na organização de motivar os grupos e criar as condições para a criação de conhecimento.

quinta-feira, 7 de outubro de 2010

Líderes e a mudança tranquila

Inteligência Emocional e Social

Quando observamos os líderes de nível superior verificamos que eles são grandes pensadores tanto a nível estratégico como táctico. São rápidos nos seus movimentos e sabem como identificar um problema mais rapidamente do que ninguém. Tanto jogam uma partida rápida de xadrez como evitam o cheque mate em longas partidas.

Mas um bom líder também sabe desmontar de "um cavalo morto" numa corrida.

No passado recente, as grandes somas investidas em pesquisa e desenvolvimento pela Formula Um levaram algumas empresas levou a uma ampla gama de inovações, muitos dos quais passaram a melhorar as vidas das pessoas comuns.

Com a retenção de custos na maior parte das actividades as equipas competitivas tendem a concentrar-se em melhorias incrementais e imediatas que oferecem retornos rápidos dos seus investimentos, enquanto as grandes inovações tendem a demorar algum tempo a dar frutos.

Este exemplo mostra bem como os líderes sabem como mudar de rumo sem pôr em causa a continuidade de alguns projectos e sem que as emoções e o ambiente social se detriorassem.



“Como um animal de manada, os cavalos comunicam frequentemente com outros cavalos e aprendem uma variedade de habilidades de interacção social. O seu domínio da etiqueta social pode ser medido, bem como é que o cavalo mais inteligente aprende rapidamente a resposta às sugestões sociais, de forma adequada. O teste mais simples de habilidade de socialização do cavalo é o processo de saudação. Para ilustrar, vamos rever a forma como dois cavalos se encontram. Dois cavalos aproximam-se sempre uns dos outros com o pescoço estendido e sua cabeça inclinada. Em seguida, os cavalos tocam os narizes e trocam cheiros através de curtos sopros de ar nas narinas um do outro. Este sopro de ar é feito de "puffs" curtos, cerca de dois por segundo até que o cheiro é reconhecido. Esta saudação é o equivalente humano de trocar cartões-de-visita, e é análoga à introdução dos cães entre si por "sniffing".

A Inteligência Social juntamente com a Inteligência Emocional são competências de liderança que são muitas vezes esquecidas, quando se procura saber como é que um líder adquire capacidade para influenciar.

Uma das maneiras de ganhar influência, e portanto conduzir a sua actividade com eficácia, é tornar-se um especialista em inteligência social e inteligência emocional.

Ser capaz de compreender o efeito que tem sobre os outros e como interagir com eles. Saber quais as mudanças que deve fazer para que a sua interacção seja uma experiência positiva para ambas as partes.

Isso é algo que pode ser aprendido, embora possa ser difícil fazê-lo sem auto-ajuda ou a ajuda de outros.
As principais causas de insucesso de alguns líderes envolvem deficits de competência emocional. As razões são a dificuldade em lidar com a mudança, não ser capaz de trabalhar eficazmente em equipa e o relacionamento interpessoal

Isto significa que se um líder pretende liderar o negócio deve dominar a sua interacção social com os restantes membros da equipa.

Há muitas pessoas que têm as mesmas habilidades ou capacidades que o líder, mas nem todos terão a mesma competência social e é isso que o define e o diferencia dos outros.

quarta-feira, 6 de outubro de 2010

Da criação do grupo ao resultado da equipa

Momentos especiais e ferramentas

As equipas de alto desempenho têm maneiras eficazes e adequadas para tomar decisões de boa qualidade. Quando encontramos uma equipa de alto desempenho verificamos que elas entendem o que é melhor para uma pessoa ao tomar uma decisão rápida e quando é uma vantagem para obter o máximo de participação da equipa e conseguir chegar a um consenso ou uma decisão unânime.

Para chegar a esse ponto, nomeadamente quando se trata de projectos, as equipas têm de percorrer algumas etapas, não sendo previsível ausência de obstáculos.

É um clássico do estudo de grupos a sequência do seu nascimento até ao seu máximo rendimento, no entanto é sempre útil reflectir sobre isso:

Formação -Este estágio permite que os membros da equipa do projecto se juntem e aprendam uns com os outros. Sentir-se uns aos outros e descobrir quem é quem e o que cada um tem a ver como o outro.

Tempestade. - É uma etapa que promete acção. Há uma luta pelo controlo da equipa. É nessa fase que as pessoas descobrem a hierarquia da equipa, e os papéis informais dos membros da equipa.

Normalização - A equipa do projecto muda o seu foco para o trabalho do projecto. O controlo sobre a equipe do projecto foi estabelecido, e as pessoas aprendem a trabalhar em conjunto.

Realização - Nesta etapa, os membros da equipe do projecto instalaram-se nos seus papéis e estão concentrados na conclusão do trabalho de projecto como uma equipa. Durante esta fase é desenvolvida uma sinergia e as equipas de alto desempenho entram em jogo.




“Para a apresentação e na fase de adestramento, carruagens e arreios são frequentemente muito elegante e bonitas, construídas na base de linhas tradicionais. O Phaeton Spider é um dos tipos mais comummente usado de transporte de “dressage”. Os competidores podem usar veículos de 2 ou 4 rodas de veículos de rodas, mas os de 4 rodas são mais frequentemente utilizados na competição moderna. Muitos concorrentes têm um segundo carro para a fase de maratona. A maioria dos veículos da maratona tem um design moderno, feito sob medida para a concorrência. São fabricados em aço, alumínio ou outras ligas, e podem ter freios a disco hidráulico na dianteira e rodas traseiras, o centro de gravidade baixo e um muito pequeno círculo de viragem. Os arreios mais resistentes são também utilizados na fase de maratona, muitas vezes feitas com materiais sintéticos em vez do tradicional couro.” The Carriages – thefreedictionary.com

Para esse jogo são necessários instrumentos e recursos para ajudar a criar grandes oportunidades para todos os membros da equipa e para compartilhar e aprender uns com os outros.

Surgem então as restrições e é necessário identificá-las de forma clara.

É necessário manter o foco nas restrições. Conhecer os objectivos e as condições necessárias para a sua realização.

Explorar as restrições e transformá-las em momentos de criatividade.

“Reunir é um começo. Manter juntos é um progresso. Trabalhar juntos é sucesso.” Henry Ford

terça-feira, 5 de outubro de 2010

Manifestações emocionais em equipas de trabalho



Emoções numa equipa de projecto

As emoções são expressões ou sentimentos que podem ser diferenciados pela sua duração, qualidade e intensidade.

São causadas por alguma coisa ou por alguém, têm características temporárias, não surgem isoladas e tornam-se visíveis através da comunicação verbal e não verbal.

Dependem de uma estrutura de interacção e dos papéis que os membros da equipa desempenham, por isso levam a mudanças de comportamento.

Num pequeno exercício mental podíamos enumerar algumas emoções que já visualizamos em contexto de desenvolvimento de um projecto:

Antipatia, Raiva ou ódio, Inveja, Excitação, Frustração, Tristeza, Vergonha, Alegria, Simpatia, Surpresa, Medo ou desespero, etc.

Cada uma das possíveis “emoções”, pode ser desdobrada em aspectos diferenciados, como por exemplo “vergonha”, que pode significar remorsos, culpa ou embaraço.

Uma vez identificadas estas emoções importa levantar a questão:

Se elas surgem num contexto e esse contexto é um projecto de trabalho (ou pessoal), quais são os possíveis factores que as provocam?

A limitação de tempo, a importância da estratégia envolvida, a complexidade e a dinâmicas aliadas à novidade dos conteúdos, são factores de projecto que estão muitas vezes por trás do aparecimento daquelas emoções.

Por outro lado a estrutura do projecto em si, a sua gestão (início, controlo, coordenação e encerramento), a sua organização e o meio ambiente podem definir que tipos de emoções serão mais visíveis ao longo do projecto.


“Isso é tanto a beleza como as deficiências da ciência do comportamento. Apenas as motivações que podem ser provados são explicações para o comportamento legítimo dentro do método científico. Colocar respostas emocionais em animais pode não estar errado, mas não pode ser provado como certo, também. Por esta razão, a emoção humana a atribuir a um comportamento animal é considerado não científico e geralmente não é feito. A maioria das coisas que os animais fazem explica-se por duas unidades básicas e comprovadas, do animal: para permanecer vivo num determinado momento (o que acaba resultando na sobrevivência individual), educação da raça e descendência (o que acaba resultando na sobrevivência da espécie). Busca de alimento, água, abrigo e parceiros podem ser explicados por unidades de sobrevivência e reprodução. - horsechannel.com

Para “gerir” as emoções ao longo do projecto e para que a equipa funcione de forma eficaz é necessário identificá-las e gerir as relações entre os membros da equipa.

Se, se tratam de emoções causadas por limitação de tempo é fundamental comunicar datas do projecto à equipa.

Se as emoções foram causadas pela importância do projecto, o processo de comunicação deve ser transparente.

Se as emoções têm origem na dinâmica do projecto é importante a realização de reuniões para limpar arestas.

Outras situações:

Complexidade – Mostrar sempre a imagem global do projecto e ligá-la aos objectivos.

Novos conteúdos – Tentar olhar para o passado e lembrar as boas práticas.

Coordenação – Gerir as interacções.

Controlo do projecto – Garantir o fluxo de comunicação e feedback.

Encerramento – Celebrar o sucesso.

O líder da equipa e do projecto têm um papel relevante nesta gestão da equipa. No entanto a gestão das nossas próprias emoções é da nossa responsabilidade bem como a gestão das relações que estabelecemos. Por isso é importante:

Gerar emoções

Suprimir emoções

Modificar emoções

Falar acerca de emoções

E procurar reflectir, receber feedback, utilizar uma comunicação simbólica mesmo através da visualização!

domingo, 3 de outubro de 2010

A transformação que é precisa na liderança de equipas

Onde estão os melhores líderes?


Os melhores líderes actuam como mentores, não como simples disciplinadores.

Esta afirmação parece conduzir a uma outra afirmação que é:
- Se uma organização procura os melhores líderes para as suas equipas não pode negligenciar as mulheres.

Os melhores líderes são mentores que, inspiram e incentivam os colaboradores a desenvolver as suas competências e a criatividade na mudança das suas organizações, o que resulta num processo transformacional das empresas.

Segundo alguns estudos, as mulheres, em média, são mais capazes do que os homens para configurar esta liderança de transformação.

Se quisermos chamar de liderança "transformacional", podemos dizer que os líderes nestas condições são melhores condutores e transferem mais conhecimento do que os líderes tradicionais. Eles e elas acompanham mais de perto os colaboradores facilitando a sua adaptação à mudança.

Os homens são mais propensos a distribuir punições para o mau desempenho e recompensas por o bom comportamento ou então deixam correr, o que significa ausência de liderança.

Se as empresas dependem da inovação para serem competitivas, um estilo de liderança transformacional, mais usual nas mulheres, é perfeitamente indicado às organizações que querem sobreviver ou, mais importante, que querem competir.

“O poder funciona como uma estrutura social, composta de inúmeras práticas que mantêm um sistema cultural dominante. As práticas que mantêm um sistema de energia incluem os padrões de discurso, um entendimento comum e de participação num conjunto de valores, expectativas, normas e papéis. Esta estrutura social transcende, em alguns aspectos, a vontade ou o comportamento de qualquer indivíduo em particular, e tem uma tendência a moldar as decisões, interacções e relações sociais para se encaixar. As respostas para mulheres e homens em cargos de liderança são condicionadas por uma estrutura social tradicionalmente dominada pelos homens.” -womensmedia.com



“A estrutura e a importância da manada, está directamente relacionada com as características psicológicas dos cavalos. No passado, os cavalos eram animais selvagens que vagavam pelo campo e viajavam continuamente à procura do local de pastagem bom. Mas porque nunca viajaram em busca de carne, foram considerados herbívoros.
Essa psicologia na cadeia alimentar é o que define a manada como um todo. Os cavalos não eram predadores, mas eles eram constantemente alvo de predadores. Eram animais de grande porte que foram considerados fracos e que poderiam fornecer uma refeição saudável para um predador.
Em estado selvagem, a manada foi o único agente de protecção que os cavalos encontraram contra predadores, como coiotes e lobos. Os seus instintos exigiam que eles desenvolvem-se uma estrutura sistemática que proteger e assegurar o futuro da espécie.
Estrutura da manada
A estrutura da manada foi vital para sua sobrevivência. Porque a única coisa, de que poderiam depender os cavalos era da sua manada, era fundamental que só os mais fortes dos cavalos a conduzissem. Por despacho de superioridade, o rebanho foi projectada para incluir uma égua de chumbo, uma égua de cabeça, um garanhão e o conjunto.”
- horses.suite101.com

Estas considerações não significam que existem diferenças significativas em termos de competências, entre homens e mulheres, e como tal, existindo uma desigualdade numérica em cargos de liderança ou de responsabilidade, ela só pode ter uma causa:

A existência de lobbies “naturais”, construídos ao longo de gerações e que algumas pessoas continuam a querer perpetuar.

As organizações devem acima de tudo olhar para as competências dos seus líderes e não para apenas as qualificações, porque principalmente aí as mulheres tem sido, mais capazes de liderar.

sábado, 2 de outubro de 2010

Valores em equipas de inovação

Respeitar as diferenças e a mim próprio!

As equipas, mesmo as mais desorientadas, não se movem sem orientações e estas são os seus valores.

Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que perseguem a inovação, onde muitas vezes o retorno do investimento significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas, para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.


Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.


“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!”
- horse-books-pony-stories.com

Os inovadores centram-se nos consumidores e em vez de olhar exclusivamente para as diferenças, procuram semelhanças entre eles.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real, para os consumidores, mesmo que isso signifique Inovação Aberta.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso. Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam. Mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Valores que devem ser cultivados:

Estar sempre disponível para ouvir!

Partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão.

Acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca.

Cultivar a criatividade e acrescentar valor

Centrar-se nas necessidades do consumidor

Cultivar a integridade como alicerce.

Desafiar a acomodação e os sentimentos negativos.

Ser “o próprio”.

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.

sexta-feira, 1 de outubro de 2010

Reconhecer as diferenças e evitar conflitos

Lidar com personalidades

Em qualquer organização, encontramos pessoas com diferentes tipos de personalidade.
Embora eu não seja, grande apologista da colocação de rótulos nas pessoas, as tipologias facilitam a compreensão de atitudes e comportamentos com traços comuns.

As analogias são muitas vezes utilizadas para classificar os membros das equipas ou equipas como tendo um comportamento do tipo A ou B e, por vezes uma única observação é generalizada à personalidade do indivíduo ou comportamento do grupo de forma dramática.

Nas equipas que trabalham em projectos, a utilização de rotulagem é destruidora de qualquer ambição de sucesso, por isso é importante gerir a máquina das etiquetas.

Há pessoas que se sentem felizes ao partilhar o seu descontentamento, a sua opinião, ou as suas ideias originais e um líder de equipa tem de equilibrar as manifestações para que estas não caiam no exagero ou não sejam usadas indevidamente.


“O mais natural possível!
O seu cavalo será mais feliz e mentalmente saudável, se você puder mantê-lo sob as condições naturais, tanto quanto possível. Isto significa mantê-lo em campo com pastagem ampla, quando o tempo permite. Infelizmente, muitas pessoas mantém os seus cavalos confinados ao estábulo a maior parte do dia, seja por conveniência ou por causa de recursos terrestres limitados. Esta circunstância é bastante natural para os cavalos, e o tédio que se segue e repressão de energia pode levar a todo o tipo de problemas comportamentais. Para simular as condições mais naturais, dê ao seu cavalo tanto tempo de passeio, quanto possível, para que ele possa pastar e esticar as pernas. “-
everything.com/

O líder deve estar atento – Procurar resolver os conflitos sem que os intervenientes acedam à pasta dos rótulos. O líder deve ter consciência da frequência e dos motivos de conflito e assim evitar a repetição que pode significar traço de personalidade.

O líder deve saber ouvir – Ao permitir que cada membro exponha as suas ideias para o sucesso na realização de tarefas, o líder evita possíveis desentendimentos e maximiza a energia da equipa. O líder ouve e faz perguntas para esclarecer dúvidas.

O líder resolve - Muitas vezes uma resolução por parte do líder sem consulta prévia aos membros da equipa causa efervescência. É natural que isso aconteça, pois a pertinência das decisões a isso obriga. O líder pode então, de forma colaborativa, explanar o seu ponto de vista e facilitar a coesão da equipa.

O líder aguarda – Quando existe um impasse no desenvolvimento do projecto causado por desentendimento entre os membros da equipa o líder aguarda que a equipa resolva as diferença. Não sendo possível o líder age procurando o equilíbrio emocional dos membros da equipa. Ao atrasar uma decisão imediata, o líder permite que os membros da equipa pensem sobre o que aconteceu e dá-lhes mais uma oportunidade para resolver o problema.

O líder é lei - Se os membros da equipa não colaboram ou não aceitam as orientações da liderança, o líder deve munir-se das suas competência de comunicação e técnicas para avalizar as suas posições, e toma uma decisão.

É um processo delicado, que se inicia com a confrontação da equipa face às argumentações da liderança e que pode acabar em atitude de prepotência. A colaboração pode chegar via persuasão.