sábado, 30 de janeiro de 2010

À procura de talentos?

A cada um, o seu papel!

"Nós somos um animal de carga. Desde os primeiros tempos, temos utilizado a força do grupo para superar a fraqueza do indivíduo. O que se aplica tanto, a empresas como, à prática do desporto. " – Tracey Edwards (skipper)

Existem muitos paralelos entre o desporto e os negócios.

Para os líderes das equipas, trata-se de abordar a motivação e sustentar o esforço do grupo, com base na definição de objectivos. Um líder, tem que entender que, às vezes, têm que ouvir, outras vezes têm que conduzir, não perdendo nunca a sua auto-motivação.


“Há muito tempo atrás havia carruagens, não havia carros. Já em 1600 AC, os cavalos de guerra foram atreladas a esses veículos de duas rodas em partes da Síria e da Turquia.
Os veículos puxados por cavalos permaneceram uma parte essencial da vida, até meados do século passado, com seu apogeu europeu, a ocorrer, desde o início do século XVII ao XX.
Embora a maioria das raças de equinos possam puxar um veículo, certas estirpes tornara-se famosas pelas suas habilidades "entre os traços." Os cavalos encorpados de tracção, como os belgas, Percherons e Clydesdales, tornaram-se os musculosos do mundo da estrada, transportando as cargas mais pesadas, num ritmo lento, mas seguro. Do outro lado do espectro foram mais leves, as raças mais rápidas, como o robusto Cleveland Bays, os passos altos Hackneys e a rápida Standardbreds. Estes animais puxaram veículos de passageiros com animação e estilo. Por último, mas não menos importante, foram os fieis póneis e mulas que transportaram muitas famílias para a igreja.”
www.equisearch.com/

As equipas de sucesso, representam sempre, enquanto equipa, um valor para a organização, superior à soma do valor de cada elemento.

Qualquer organização quer ter a equipa de sonho e participar na liga principal.


Muitas recorrem à selecção dos melhores talentos para atingirem os resultados ambicionados, chegando por vezes a criar reservas para prevenir falhas.

Nem sempre um conjunto de melhores talentos funciona bem. A diversidade pode ajudar a vencer as atitudes individualistas e mal direccionadas de alguns membros da equipa. O mistério da grande força de uma equipa está, muitas vezes, na pequena prestação de um membro que fez funcionar a ignição. O suficiente para todo a força da equipa se desenvolver.

Numa equipa, todos os membros têm um papel a desempenhar. Quando a orquestra é bem conduzida, o público, no final, levanta-se e aplaude demoradamente. É hora de celebrar o sucesso!

quinta-feira, 28 de janeiro de 2010

A liderança não adopta novas ideias!

A liderança precisa pensar Web 2.0!

Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, cooperem uns com os outros.
Os líderes têm um papel fundamental na geração de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grand
e obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.

É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membro das equipas e organizações.

Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. É a organização que reclama.


“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.”
- www.articlesbase.com

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases. Curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores. Afinal ele é um líder.

"Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler

terça-feira, 26 de janeiro de 2010

Qual é o meu papel?

Há equipas grandes e grandes equipas.


Não importa nem o número nem o tamanho ou traje, uma equipa grande funciona em harmonia e com muito treino.


Lembro-me que numa reunião de sexta-feira, pelas 17,30 h surgiu o advogado do diabo. Vestia trajes típicos de negócios. Quatro colegas estavam presentes, mais o defensor, que foi bem camuflado com a sua camisa branca e gravata, até que se revelou sem rodeios. "Eu vou ser o advogado do diabo", afirmou. Não provocou reacções, e seguiu a sua tarefa, mas um sorriso ou dois surgiram entre aqueles que se sentavam à mesa da reunião.

Qual é o meu papel quando participo em reuniões?

segunda-feira, 25 de janeiro de 2010

Velocidade e agilidade não são complexas

A velocidade precisa de controlo!

Muitas equipas de trabalho e mesmo muitas organizações parecem não conhecer o termo velocidade enquanto factor na resolução de problemas. É uma questão de gestão de tempo.

Há algumas empresas que encaram a velocidade como a sua competência mais saliente, isto é, só com a velocidade de actuação é que se ganha um lugar no ranking.
Medir com precisão a velocidade com que as equipes agregam valor ao negócio pode ser útil, mas não a única razão de ser de uma organização. Para calcular a velocidade, basta somar as estimativas dos recursos utilizados com sucesso numa iteração.

Quando pretendemos estimar, e isso é importante, o tempo necessário para a conclusão de um projecto ou, prever quando poderemos satisfazer uma demanda dos consumidores, importa saber, que velocidade se tem utilizado ultimamente e, mesmo em tempos mais recuados.



“Quando seu cavalo se recusa a ficar parado, em vez de o segurar apertando e repuxando no cabresto, deve dar-lhe mais corda e levá-lo a mover-se mais! É a chamada, psicologia reversa e funciona. Dê ao seu cavalo pelo menos quatro metros de corda, coloque suas costas contra a parede ou muro e depois pratique o jogo da condução Enviando o seu cavalo rapidamente de um lado da cerca para o outro. Quando um cavalo está cheio de adrenalina, se o segurar perto, fá-lo sentir claustrofobia e pânico. Dando-lhe mais corda, você pára de agravar este sentimento.
Quando um cavalo precisa mover as patas, quanto mais você tenta impedi-lo, pior fica. Então, deve fazer o contrário...deve levá-lo a mover os pés, mais rápido do que ele quer, e logo a adrenalina desce e tudo o que ele quer fazer, agora, é ficar parado. Ah... e não deixá-lo ir em círculos. O facto de ele ter que que ir e voltar, mais rápido que ele quer, é o segredo para esse exercício. Isso pode demorar algum tempo, se ele for um cavalo extremo, mas apesar de serem alguns minutos pode parecer como uma eternidade para, é uma gota no balde de tempo em que um cavalo está em causa.”
www.parellinaturalhorsetraining.com

As equipas devem ter noção do seu histórico e das realizações efectuadas para poderem fazer o planeamento de recursos.

Se a velocidade existente não é a adequada, por ser baixa ou por ser demasiado elevada, em pouco tempo, a velocidade normal se estabiliza e fornece uma boa base para melhorar a precisão e a confiabilidade.
Esta agilidade da equipa, quando bem dinamizada pelo líder, permite responder com eficácia a desafios de mudança e promove a criatividade na resolução de problemas.

Quando encontramos a velocidade adequada podemos validar um projecto como exequível e invocar esses resultados para melhorar a previsibilidade de projectos futuros.
O conceito de agilidade, quando associado a velocidade não deve ser complicado nem, complexo.

Alguns líderes utilizam a complexidade do conceito e tecem glorificações complicadas à agilidade, bem como à velocidade, para justificar a sua validade.

Velocidade e agilidade são conceitos simples e intrínsecos aos membros da equipa. Não necessitam de grandes teorias de suporte.

domingo, 24 de janeiro de 2010

Tácticas de um mau líder

Quando o líder é um bom malandro

Muitas organizações têm o desprazer de conseguirem fazer emergir líderes, que não correspondem, nem às expectativas existentes aquando da sua contratação, nem aos princípios orientadores da sua missão.

Um estudo recente, Florida State University, mostra como os maus líderes se distribuem
- 39%, dos maus líderes não conseguem manter a sua palavra.
- 27%, dos maus líderes já insultou aqueles que supervisionam o seu trabalho.
- 23%, dos maus líderes, culpou os outros pelos erros outros.
- 31%, dos maus líderes utilizaram o tratamento de silêncio, para mostrar o seu descontentamento.

Outros há, que possuem maus hábitos, transferidos de um imaginário pobre, como é o caso da punição, que é simplesmente uma má e geralmente ineficaz táctica de liderança.

A sociedade em geral apresenta a punição como a medida para provocar a interrupção de comportamentos indesejados.
O líder ao utilizar a punição não faz nada para incentivar comportamentos positivos. As pessoas que são punidas, ou ameaçada de punição, ressente-se e não procuram a colaboração.

Um líder deve promover a responsabilização e não a punição.



“Recuos: A maioria dos cavalos, que se coíbe de coisas, por causa do medo, tais como sacos plásticos, água, tractores, não deixa tocar no rosto, etc. O que não queremos é um cavalo que se esquive de quase tudo, ou um cavalo que recua com muita facilidade, porque esse comportamento pode se tornar potencialmente perigoso. Com o tempo, a manipulação e a equitação propriamente dita, o cavalo medroso ou tímido pode aprender a lidar melhor com seu rosto e/ou receios.
Mordidas: Alguns cavalos podem ter tendência a mordiscar sobre uma coisa ou outra, tal como quando se aperta a cintura ao colocar a sela. Alguns cavalos podem morder quando você faz algo que eles não gostam. A mordidela no ar quando apertar a cintura durante a colocação da sela não é motivo para alarme, mas devem ser corrigidas. Mas qualquer cavalo que realmente tenta morder a qualquer momento é potencialmente perigoso, especialmente em torno das crianças. Este vício pode ser corrigido”.
Horse Vices - Horses Bad Behavior Problems - By Gary Houston

Há líderes com medo e líderes que usam o medo.

Os líderes que usam o medo para tentar obter seguidores, e para os manter na linha, ou como uma estratégia “motivacional”, não conseguem construir uma equipa e apenas realizam acções de manutenção do descontentamento. O medo causa stress e, em casos extremos, a redução no desempenho, eficiência e eficácia.

Os bons lideres favorecem a equipa reconhecendo e recompensado os colaboradores ou as equipas que se distinguem. No entanto há maus líderes que utilizam esse reconhecimento para incrementar a sua estratégia de seguidismo. Protegem os eleitos, como valor de diferenciação e enquanto eles forem ao “beija-mão”.

Os maus líderes actuam de forma ineficaz porque, ou não tem auto-estima ou por falta de formação. Qualquer uma delas é passível de reconversão.

sexta-feira, 22 de janeiro de 2010

Os gestos de um líder

A linguagem não verbal de um líder

A linguagem tem duas componentes no processo de comunicação, a verbal e a não verbal, que importa abordar para uma melhor recepção das mensagens.

A linguagem corporal, ou não verbal, assume particular importância pelo seu peso, no significado e contextualização do que percebemos.

As expressões faciais como, um sorriso, franzir a testa, ar desconfiado ou um bocejo, mostram a forma como se transmite ou recebe informação.

Uma característica importante da comunicação social é o contacto visual que, pode transmitir emoção, ou o sinal de falar ou de chegada, ou ainda aversão. A frequência de contacto pode sugerir qualquer interesse ou desinteresse.

Os gestos são um dos mais frequentes, mas menos entendidos sinais, como é o caso dos movimentos das mãos.

Saber como colocar as mãos é um desafio constante e avassalador. Basta reflectir sobre isso.

“Os cavalos são animais muito inteligentes, que podem se comunicar entre si por vários sinais de linguagem corporal.

Orelhas Fixas: Quando alguma coisa torna um cavalo bravo, ele cola as orelhas para o plano de trás, contra sua cabeça. Quando os cavalos estão numa manada, o cavalo alfa faz isso, para dar sinal ao outro cavalo para recuar, se ele estiver muito próximo. Além disso, quando anda a cavalo ou a trabalhar com seu cavalo, ele pode empinar as orelhas para trás, se lhe pedir para fazer algo que ele não quer fazer.
Orelhas Inclinadas: ... Às vezes, o cavalo tem uma inclinação da orelha para trás, enquanto a outra está para a frente. Ou pode inclinar para trás uma orelha, em seguida, mudar e inclinar a outra orelha para trás. Isto significa que cavalo está ouvindo o que se passa atrás dele. Este é um bom sinal quando você está montando seu cavalo. Se ele se inclina suas orelhas para trás, o que significa que ele está prestando atenção, e à sua espera para lhe dizer o que fazer.
Orelhas para a frente: Quando um cavalo tem as orelhas para a frente pode significar duas coisas. Muitas pessoas dizem que um cavalo que tem orelhas para a frente está com um modo amigável. No entanto, na maioria das vezes, quando as orelhas de um cavalo se animou para a frente é um sinal de perigo...”
www.associatedcontent.com/

Podemos reflectir ainda sobre os movimentos mais amplos, sejam estáticos ou dinâmicos, eles são comunicação.

Nos movimentos dinâmicos, como é o caso dos movimentos para a frente e para trás, o que significa para nós, estender uma mão para a frente durante uma entrevista ou ter tendência para se inclinar para a frente?

Nos movimentos verticais, como um aperto de mão, se chamamos a nós próprios o controlo desse movimento estamos a vender bem a nossa imagem.

Quando utilizamos movimentos laterais e ocupamos, uma grande quantidade de espaço ao falar, movendo os braços, somos um bom informador e um bom ouvinte.

Falar e complementar gestualmente ou com expressões faciais permite uma melhor compreensão por parte do interlocutor.

quinta-feira, 21 de janeiro de 2010

Não líderes, mas construtores.

Crescer com confiança

A criação de uma equipe é fácil. Dentro de um silo ou gabinete, sentado na cadeira, o líder pode esperar que a participação apareça. Mas para criar uma equipa de sucesso, um líder tem de sair e procurar saber quais as necessidades da equipa. Ganhar confiança para ser seguido.

Confiança e equipa estão ligadas ente si. Não se pode presumir que a confiança se desenvolve naturalmente, como parte da identidade de uma equipa. Transportar confiança e saber o que ela representa para cada membro da equipa é um passo para o sucesso.

Os benefícios da construção de uma equipa, onde a confiança reina:

Maior eficiência e eficácia - Cada um irá cumprir de acordo com a sua responsabilidade e todos se podem dedicar, às suas funções específicas, de forma mais completa. A diminuição das distracções dá um aumento de eficiência e produz mais rapidamente resultados.

Desenvolve unidade - Quanto maior a confiança, de cada membro da equipa, nos restantes, maior a força da equipa. Esta unidade reforça o emp
enho da equipa para cumprir sua finalidade como grupo.

Motivação mútua - Quando um elemento se esforça para manter a confiança dos outros, estimula a motivação de cada membro da equipe para obter o máximo desempenho.


“De um ano de idade até serem admitidos no programa de treino de sela, os cavalos são mantidos, principalmente, num cenário de manada. Durante esse tempo, eles desenvolvem-se tanto física como mentalmente. Os cavalos idosos, que possuem traços de comportamento desejável, servem como mentores, e são mantidos com estes cavalos, ensinando-lhes lições valiosas sobre o comportamento com os humanos e outros cavalos.
Durante esse tempo, podemos fazer uma avaliação final de sua conformação e suas capacidades físicas e mentais. A prioridade é dada na avaliação do nível de confiança que têm desenvolvido nos seres humanos, o seu nível natural de medo e como eles respondem a isso.” -
www.southmoltonhorses.com

A habilidade ou capacidade para construir uma estrutura, clara, transparente, através da confiança, depende de:

Ambiente expressivo aberto – As oportunidades de expressão de sentimentos ou opiniões, tem de ser dados de forma contínua, a todos os membros da equipa.

Distribuição igual de Informação - A informação relevante, para a função da equipa e acerca da equipa, deve ser emitida e recebida por todos os membros da equipa.

Fiabilidade – Nós, confiamos nas pessoas, com quem podemos contar. Podemos verificar que um bom desempenho constante, eficiência e eficácia, trás confiança.

Um líder deve, acima de tudo, ser um construtor, não só das fundações mas, de todo o projecto.

terça-feira, 19 de janeiro de 2010

As observações pertinentes

Eu olhei mas não vi!

Uma grande parte dos executivos seniores, consideram as questões relativas a pessoas são um factor importante na estratégia das organizações, mas relativamente poucos olham para suas equipas de recursos humanos, para obter ajuda sobre essas questões.

Os líderes sabem que capacidade de observação é extremamente importante para o sucesso, em qualquer dimensão. Os líderes trabalham arduamente para desenvolver o seu próprio sucesso, e para identificar as competências dos seus colaboradores.

Os líderes sabem que ver não é olhar. Eles aceitam a “verdade”, ver para crer. O poder da crença é a fundação do sucesso, alavanca as pessoas para além do que julgavam ser possível.

Os líderes precisam de ver resultados!


“De um modo geral, os cavalos vêm mal. Os seus olhos têm uma retina "inclinada". Isto é, não formam um verdadeiro arco e, portanto, as partes da retina estão mais próximos da lente do que outras partes. O cavalo ajusta o seu campo de visão, baixando e levantando a cabeça, tanto quanto um ser humano com óculos não progressivos.
Tal arranjo visual é mais conveniente, para pastagem e observação dos inimigos, ao mesmo tempo, mas é uma desvantagem real na apreciação de altura e distância. Quando um cavalo se aproxima de um salto estranho, baixa a cabeça, e em seguida, coloca-a, para avaliar a altura do salto.

...
Os cavalos são daltónicos. Eles não percebem os fluxos azuis correndo pelos campos verdes, emoldurados em árvores com queda de folhas coloridas. Eles vêem uma paisagem monótona, em mosaico com diferentes quantidades de luz reflectida a partir dele.”
- Melvin Bradley Department of Animal Sciences, University of Missouri-Columbia

Os líderes dependem, em larga medida, das observações que fazem sobre os outros, para testar suas próprias impressões, e para clarificar o seu conhecimento sobre o assunto, que está em jogo.

A observação é a aprende-se. Não é algo que você se executa automaticamente. Quanto maior for a experimentação maior a acuidade e a integração no “armazém “ de conhecimento.

Sr. Líder!
Está outra vez na hora de sair dos silos, das salas de reuniões intermináveis e dos gabinetes. Está na hora de observar o mundo que o rodeia, em toda a sua variedade de formas e cores.

A observação traz ao líder um conhecimento claro e pertinente sobre o bem-estar dos colaboradores e da organização. Olhar e ver permite reconhecer e incentivar o trabalho para atingir o sucesso.

A observação auxilia o líder na tomada de decisão e fundamenta a sua intuição, com base na experiência adquirida.

segunda-feira, 18 de janeiro de 2010

O líder e o impossível

O líder não copia, inova!

Com o tempo, o ambiente muda, e uma antiga abordagem torna-se obsoleta e uma nova e melhor abordagem deve ser desenvolvida. Há sempre uma melhor solução para o problema. E quase nada é impossível.

A inovação e a criatividade levam-nos a acreditar em possibilidades e a manter os sonhos vivos, a fazer agregar valor às nossas vidas e melhorar o nosso estilo de vida.

A eficácia das operações pode ser atingida através da inovação e criatividade e pode permanecer à frente da concorrência. A eficiência é necessária mas a eficácia é fundamental, pois é ela que traduz resultados.

Muitas vezes ouvimos dizer, “é impossível!”, mas um líder atento tem sempre as ferramentas prontas para remover objecções.

Desenhe um pequeno projecto, com resultados mensuráveis, ajuste-o com base nos resultados e implemente-o quando funcionar. Depois escolha, apenas um aspecto, no conjunto das suas operações para ser focalizado pela equipa, uma vez por mês.

Verá rapidamente, que aquilo que costumava pensar que era impossível, começou acontecer na organização.

“A construção de carruagens abrange uma das áreas mais prestigiadas de artesanato francês e de técnicas. Cada detalhe é estudado, cada uma delas representando uma obra de arte. As carruagens puxadas por cavalos são notáveis pela riqueza e luxo de seus materiais, a beleza e o esplendor da sua decoração, a sua dimensão extraordinária e, acima de tudo, a sua própria imagem excepcional e inspiradora de vida, como um palco em movimento ou um rolamento de teatro, tendo o objectivo de espantar a multidão.
A arte de Carroçarias foi durante muito tempo ligado ao contexto artístico da época, evoluindo em sintonia com a decoração actual da moda. As carruagens francesas adoptaram uma posição significativa no mercado internacional, devido à sua beleza, à sua qualidade, luxo e perfeição. Essa supremacia "à la française", não tendo nenhum outro rival no sector de arte industrial, tem impulsionado as técnicas de carroçarias numa posição de modelo que muitos construtores estrangeiros procuram copiar” -
www.haras-national-du-pin.com

Na construção e desenvolvimento de equipas é necessária chamar a arte da renovação, criando e inovando, e iiso consegue-se de forma colaborativa e com comunicação aberta.

No projecto que foi desenhado, as metas por si só, não são suficientes, se os comentários, não forem feitos, de forma regular. É necessário analisar as novas informações ou, mesmo acções tomadas, no sentido de atingir a meta e que podem afectar a conclusão.

As equipas precisam realizar regularmente controlos internos, que incluem todos os membros da equipa para rever o progresso que foi feito, e para solucionar quaisquer problemas que possam ter surgido.

Toda a gente odeia a falhar. Assumimos que, racionalmente ou não, que vamos sofrer e que teremos uma perda de estima e de estatuto. Não lugar nenhum lugar, onde o medo do fracasso seja mais intenso e debilitante, do que no mundo competitivo dos negócios.

Um erro pode significar a perda de um bónus, uma promoção, ou mesmo um emprego. Um erro não é insucesso, é uma falha temporária que necessita de reparação.

sábado, 16 de janeiro de 2010

O que faz falta é coragem

Coragem e resistência

Frequentemente, quando necessitamos de comprar um produto, trazemos um pacote desse produto.

A coragem de um líder não se compra, muito menos em pacotes.

Embora existam várias abordagens à coragem, a mais importante é a coragem emocional. O sucesso pessoal de um líder estará sempre um pouco fora do alcance se não desenvolver o poder da coragem emocional, e ficará preso a uma zona de conforto apático.

Coragem emocional é a capacidade pessoal, de reagir com acções positivas, em vez de crenças negativas a todos os desafios da equipa.
É uma coragem que segura o líder quando ele falha, que o faz manter a qualidade dos seus objectivos e que lhe traz estabilidade e segurança.

Um líder com coragem tem energia para a expectativa positiva e assume riscos calculados. Atreve-se a sonhar, o que é contagioso e mantém altos níveis de optimismo.

Ele sabe qual é o seu ponto cego e enfrenta-o convicto de que modo melhorar, da mesma forma que enfrenta o medo pensamento vencedor. Também não desperdiça tempo, colocando a culpa nos outros.


“Condução do cavalo é um dos mais antigos desportos equestres, que remonta aos tempos antigos. Durante os Jogos Olímpicos gregos, bem como na era romana um pouco mais tarde, as corrida de carros eram um dos eventos mais atraentes. Ela sempre foi realizada no final do dia, coroando as lutas de concorrentes.
O objectivo, actualmente, no desempenho da condução, em competições é, para verificar os valores funcionais, resistência, coragem, temperamento e carácter de cavalos. Estas competições são também para cultivar as tradições de condução, enquanto elemento fundamental de uma cultura nacional.”


Resistência o que nos impede de aceitar a mudança, seja ela uma nova orientação, uma cor diferente do que é costume ou um sabor exótico.
Mas resistência também é a nossa capacidade de suportar adversidades, com coragem e determinação para atingirmos os nossos objectivos.

Um líder é identificado por ser resistente não, quando faz força contra uma pressão contrária, mas quando leva a equipa com energia a ultrapassar os obstáculos. A capacidade de suportar, ao longo de todo o traçado de um projecto, contrariedades de recursos ou ameaças externas, mantendo os níveis de realização elevados, é que caracteriza a resistência de um líder.

Resistência é ser capaz de não atender o telefone, durante uma reunião, ou chegar a horas a um compromisso não deixando que a tentação de ver um fim de jogo, impeça a nossa presença.

Coragem é uma emoção complexa que resulta de uma energia que não vemos mas que nos dá força para ganhar.

sexta-feira, 15 de janeiro de 2010

Diferenças reais


Conflitos e colaboração

As equipas têm necessidade de algum conflito para funcionar eficazmente.

A colaboração nos conflitos pode contribuir para a solução eficaz dos problemas e tomada de decisões, motivando as pessoas para analisar esses problemas. Ao dinamizar a colaboração, o líder está a incentivar a expressão de muitas ideias, criando energia nas pessoas para procurar uma solução mais eficaz, e promovendo a integração de várias ideias para criar soluções de alta qualidade.

É verdade que as diferenças reprimidas podem reduzir a eficácia de uma equipa.

Quando essas diferenças surgem à superfície, as divergências podem ser tratados e os problemas podem ser resolvidos.

A verificação da existência, real, dessas diferenças, pode ajudar a aumentar a coesão e a eficácia da equipa através do aumento do interesse e da energia que o acompanha frequentemente. Este, por sua vez estimula a criatividade e intensidade entre os membros da equipa.

As ideias que vêm à superfície facilitam soluções inovadoras e contribuem para o alargamento do painel de tomada de decisão.
Compreender não é concordar.


“Acho que ela tem levado coices, ou algo semelhante, no novo pasto onde ela está. Eu percebo que os cavalos estabelecem a sua hierarquia quando novos cavalos são introduzidos. Ela apareceu magoada um dia ou ou dois, depois de ser colocada numa pastagem muito grande, com 5 ou 6 outros cavalos. Eu observei-a e a mazela começou a ficar melhor depois de alguns dias, não vi razões óbvias para a mazela. Depois de uma semana ela parecia pronto para ir outra vez. Eu estava animado para a montar nesse fim-de-semana, mostrou-se, e ughhhhh! Mazela novamente! Esta é a 2 ª semana e segunda vez que ela manca. Tenho observado, e ela não é de todo dominante, e foi totalmente excluída da manada desde a primeira semana. Esta semana, apenas um cavalo mostrou o seu companheirismo. Esta é a segunda pastagem onde ela tem estado desde sua vinda e na primeira não houve problema, não houve ferimentos. Nós mudámo-la, porque o outro pasto era menor e mais ocupado. Eu não posso vê-la assim, ela parece infeliz.”

Face ao aparecimento de ideias inesperadas, é necessário que os membros da equipa, solicitem esclarecimentos antes de responder, apliquem as suas competências de escuta quando recebem uma mensagem e avaliem a forma como ouviram, no final de qualquer conversa.

Os conflitos numa equipa, devem primeiro ser tratados em uma base informal, entre os membros da equipa envolvidos. Este procedimento dará tempo de resolução ou de auto-correcção por parte dos membros da equipa.
Se o conflito se mantém aberto, solicite a colaboração de um mediador.

Algumas perguntas para trazer na mente em caso de conflito num grupo:

Como é que vejo o problema?
O que ele quer fazer, contribui para o problema?
O que eu desejo ou preciso da outra pessoa?
O que é que eu faço, que contribui para o problema?
Qual o primeiro passo, que eu posso tomar, para resolver o problema?

quinta-feira, 14 de janeiro de 2010

Que bom, mais um conflito!

Conflitos para quê?

É verdade, o conflito surge das diferenças!

Quando as pessoas se juntam em equipas, as suas diferenças em termos de poder, valores e atitudes vão contribuir para a criação de conflitos. Para evitar as consequências negativas que podem resultar de divergências, a resolução de conflitos deve ser feita de forma rápida e abertamente.

O conflito não é necessariamente destrutivo. Quando gerido correctamente, o conflito pode resultar em benefícios para uma equipa.


“Se já esteve no dorso de um cavalo “bucking”, não tenha dúvida, sentiu o poder dessas criaturas magníficas, junto, com a alegria pura e absoluto terror do momento. Quando isso acontece, tudo que pode fazer é prender-se e, esperar não se matar. Eu experimentei isso mais do que algumas vezes, e posso te dizer... é algo que você nunca esquece.
Porque é que os cavalos “Buck” não são um mistério. Existem algumas razões pelas quais eles fazem isso, medo, ou porque têm alguma energia extra e precisam soltar-se (os cavalos fazem isso constantemente. É engraçado observar... desde que não esteja ao lado deles, quando eles fazem isso!) e, às vezes, é simples frustração de idade. Eles não sabem o que se está pedindo.”
– Camile Strate - Amplify

Na origem dos conflitos estão factores de comunicação, factores estruturais e factores pessoais.

As barreiras, muitas vezes barragens, de comunicação estão entre os factores mais importantes, mas isso não é novidade. Os silêncios são os obstáculos mais difíceis de ultrapassar, pois encerram a ausência de retorno. Por muita pergunta que faça, a resposta tarda ou não chega.

Os muros erguidos à comunicação são sinónimos, muitas vezes, de insegurança ou resultam de fracas competências de escuta. A insuficiência na partilha de informações, algumas vezes tendo como subjacente uma luta pelo poder geram conflitos.
Também favorecem o conflito as diferenças de interpretação e de percepção. Alta intensidade de conflito, frequentemente mascarado, resulta de atitudes de não atendimento de “queixas” ou de falta de valorização do interlocutor, o “ignorar o outro”.

As divergências estruturais, que dão origem a conflito, incluem a dimensão e sistemas da organização, a estabilidade ou falta dela no posto de trabalho, como o caso de rotatividade e os níveis de participação nas equipas de trabalho.
As relações de interdependência, entre os colaboradores, podem gerar conflitos cruzados mais difíceis de resolver e agudizam-se se não houver um sistema de recompensas claro e conhecido.

Os líderes, muitas vezes, despendem, grande parte do seu plano de trabalho, com os factores pessoais que incluem a insuficiência de auto-estima do colaborador, e a fraca definição dos objectivos pessoais.
Os valores que representam, no colaborador, a sua própria estrutura de sobrevivência e as necessidades não satisfeitas podem também dar origem a conflitos.

Quando o conflito ocorre e é negativo existem alguns métodos para lidar com ele:

Abordagem directa – O líder confronta o problema.
Negociação – Quando, ambas as partes, têm uma ideia sobre como resolver o problema.
Execução – A utilizar somente quando um membro da equipa não quer fazer parte dela.
Retiro – O líder afasta-se para dar tempo ao colaborador de se refrescar, e controla o problema contornando-o.
Dar ênfase – Aproveitar as áreas de concordância para desenvolver harmonia e trabalho.

De acordo com as circunstâncias, assim se deverão usar, cada um destes métodos, para lidar com os conflitos.

A incapacidade de um líder, gerir conflitos, pode fazer surgir nele, um conflito consigo próprio.

quarta-feira, 13 de janeiro de 2010

Jogar em equipa

Aprender pode ser divertido

A construção de uma equipa é uma disparidade de coisas tudo dependendo a quem se pergunta. Uns acham que é um tema familiar, outros pensam que se trata de construir a confiança, outros ainda dizem que trata de melhorar a comunicação, ou de aprender a resolver problemas como um grupo.

O interessante é que todos concordamos que há um elemento que é comum, a diversão, porque a construção da equipe usa jogos interactivos e desafios e aventuras.

Um exercício de construção de uma boa equipa, utilizando jogos e mesmo contando histórias, cria uma interacção positiva entre um grupo de pessoas, e reforça assim a sua capacidade de trabalhar efectivamente como uma equipa.

Uma equipa funciona melhor quando as forças dos indivíduos são combinadas. Uma equipa é como uma corda, é resistente e tem elasticidade.

Uma atitude e sentido (direcção) são necessários na construção de uma equipa para que as pessoas se possam apoiar mutuamente e, para que as suas forças se combinam de forma a realçar o que fazem. O tiro com arco simboliza a capacidade de atingir metas.

As forças de um colaborador com o apoio dos outros co
laboradores são direccionadas para metas significativas na organização, através de um alinhamento. Na escalada todas as ajudas são preciosas.

A equipa concentra-se na obtenção de resultados que tem um foco em desempenhos claros. Na caça ao tesouro todos tem um papel importante, embora diferente.



“Depois de um jovem cavalo ser ensinado, a conduzir e a apreender outras competências básicas, várias tarefas podem ser introduzidas no cavalo, enquanto ainda é, jovem demais para ser montado. Algumas escolas de formação fazem um grande trabalho, com os cavalos jovens, durante o primeiro ano de idade e mesmo dois anos, para os preparar para andar, outros simplesmente reforçam as lições base ensinadas ao cavalo, como um potro, e simplesmente mantêm o cavalo acostumado, à presença de seres humanos. Muitas vezes, um cavalo novo não tem, todas as habilidades básicas necessárias descritas acima, foi ensinado como um potro e seus anos de "adolescente" são gastos em aprendizagem ou a reaprender lições básicas.” Wikipedia

As equipas devem responder aos desafios de desempenho e não a exortações dos líderes, para mais trabalho em equipa.

As organizações comprometidas com padrões de alto desempenho, e dispostas a modificar os requisitos da responsabilidade individual, experimentam recompensas, com o maior sucesso das equipas.

Os líderes devem aprender no trabalho e enquanto todos estão a ver.

terça-feira, 12 de janeiro de 2010

Falta de energia

O que nos faz fazer nada?

Apesar da sociedade colocar um grande valor no trabalho em equipa, o modo como as organizações fazem uso de equipas, muitas vezes vai contra a conhecida prova de que funciona, e até mesmo contra o senso comum. Parece óbvio que as equipas precisam de recursos suficientes para permitir que os membros realizem os objectivos. Talvez, passados os piores meses, nesta época de redução de efectivos e orçamentais, se deva questionar a sabedoria de muitos líderes que acreditam que mais, pode sempre ser feito, com menos.

Cada dia traz com ele uma lista interminável de decisões a serem tomadas. O processo de tomada de decisões é impulsionado, em grande parte, pela esperança de um benefício ou o medo de uma consequência.

Se a equipa é confrontada com obstáculos organizacionais, o líder deve procurar formas de ajudar a equipa a ultrapassar esses mesmos obstáculos. O líder deve desenvolver processos de criatividade, redes de contactos, e novas formas de abordagem.

A motivação, energia para ultrapassar obstáculos, levanta uma questão muito pertinente neste cenário:

O que nos faz fazer nada?


“Esta nova pesquisa indica que a exigência de energia dos cavalos para a manutenção e o desempenho deve levar em consideração a sua condição corporal, bem como a temperatura ambiente. Os cavalos de desempenho, especialmente nos meses quentes, não devem ser muito encorpados. Durante as épocas mais quentes e húmidas do ano, também é aconselhável que o desempenho seja realizado nas partes mais frias do dia, especialmente de manhã cedo ou ao fim de tarde. Esta é a época mais crítica para os cavalos que tem uma condição encorpada.
Os cavalos no estado carnudo vão consumir mais alimentos. Isso pode ajudar a explicar porque, os cavalos cabresto, com condição corporal considerável, comem grandes quantidades de grãos. Eles precisam de mais energia para manter seu peso corporal e ter uma necessidade de manutenção extra por ser "carnudo"."
Sciencedirect.com


Normalmente a falta de energia!

Essa falha de energia resulta de uma não clarificação dos objectivos.
Uma estratégia com uma equipa apática poderia ser a de, parar o processo, rever o propósito da equipa ou a missão e ver se existe alinhamento.

A exemplo de muitos animais, quando nos é apresentado um desafio, as nossas defesas são alertados, e temos tendência a mover-nos para a acção, fugir do perigo.
No entanto o desafio pode ser motivador se o grau de dificuldade for adequado às competências da equipa.

Uma equipa, em que os membros estão alinhados com a sua finalidade, sentem um desafio na sua missão, têm um forte sentido de colaboração, sentem a responsabilidade pelo resultado e a experiência cresce como equipa e nas suas vidas pessoais, tenderá a manter a motivação a longo prazo.

segunda-feira, 11 de janeiro de 2010

As viagens e o futuro

Os líderes viajam ao longo do tempo

Um líder de nível superior sente necessidade de estar preparado para qualquer tipo de viagem ao longo da sua actividade. Ele sabe que a condução da equipa deve ser preparada com cuidado para evitar acidentes nos trajectos desconhecidos. O inesperado é isso mesmo.

O líder controla a história da sua vida como forma de assegurar a sua tranquilidade e a dos membros da equipa. Está preparado para a mudança e conhece os desafios da inovação.

Ao construir e desenvolver uma equipa de sucesso, o líder facilmente excede as expectativas. Surpreende até os próprios pares e a organização com a iniciativa e a capacidade de resolução de problemas. A equipa bem liderada ouve as queixas, define os problemas e apresenta as soluções.

Para garantir a competitividade da organização, o líder assume riscos e motiva a equipa para a concretização dos objectivos. Mantém um espírito de sustentabilidade mas sabe que a acomodação ou manutenção da zona de conforta tem prazo de validade.




“ Os cavalos também podem perder o equilíbrio, por isso os pilotos de aviões de carga, usam toda a extensão da pista para fazer a descolagem e aterragem, o mais suave possível. Até mesmo os controladores de tráfego aéreo se envolvem. "Nós fazemos uma curva muito lenta", disse ele, "para deixar o cavalo antecipar o movimento".
A viagem do cavalo começa num armazém perto do aeroporto, onde é carregado num recipiente que se assemelha a um reboque padrão de cavalo. O animal é levado para a pista e içado na barriga do avião. Para além de botas de espuma de protecção e, ocasionalmente, aquecedores de orelha para bloquear o ruído do motor, o cavalo tem uma experiência semelhante a entrar num reboque.”
- nytimes.com

O líder comunica abertamente e procura clarificar mensagens. As imagens são um instrumento precioso para o líder, porque ele sabe que, quer os projectos, quer os resultados devem ser discutidos e as apresentações em imagem são um factor catalisador e dinamizador.
Um líder não retrocede. Encara o fracasso como uma resolução no tempo e imediatamente projecta o futuro com propostas inovadoras e gratificantes para os membros da equipa.

“Quando se trata de futuro, existem três tipos de pessoas: aquelas que deixam acontecer, aqueles que fazem acontecer e aquelas que querem saber o que aconteceu.” – John M. Richardson Jr.

sábado, 9 de janeiro de 2010

As caras da ansiedade


Os medos de um líder

Os primeiros passos de um líder são normalmente acompanhados de medos.

Medo de conflitos, sejam eles de personalidade ou cognitivos. Embora no primeiro caso os conflitos surjam pelo facto de ser um “líder” recém-chegado e haver uma resistência, quase natural, por parte dos membros da equipa, é sempre necessário estar atento aos efeitos parciais da primeira impressão.
A primeira impressão deve ser sempre reflectida para não criar uma percepção errada nos intervenientes.
Os conflitos de natureza técnica e cognitiva são sempre bem vindos pois estimulam a criatividade e conduzem a melhores caminhos e soluções.

Um líder tem medo de encontrar quer na sua equipa quer por parte dos seus pares, um clima de desconfiança. Se é um líder com auto-confiança e demonstra assertividade nas suas actuações rapidamente notará alterações no ambiente de trabalho.
A desconfiança ou a falta de confiança muitas vezes manifesta-se por atitudes de brincadeira, sem sentido e a despropósito, como forma de sublimar os sentimentos.

Quando uma equipa nota que, o comportamento de fuga se manifesta, com frequência num líder, é porque este tem medo de não ser capaz de dar feedback, útil e atempado. Isto acontece porque o líder não conhece em profundidade os temas em questão ou porque tem medo de ser confrontado.

A intuição, que muitas vezes alavanca decisões importantes, funciona, para muitos líderes, melhor que um processo analítico profundo. No entanto há líderes que tem medo de tomar decisões e justificam-se frequentemente com a falta de dados.

Já não é de falta de informação que falamos, quando um líder se manifesta perfeitamente desorientado, face a possíveis alterações na estrutura da organização.

O líder tem medo de perder o poder.


Se um líder se sente ameaçado no seu território ou domínio de actuação, ou se a hipótese de os alargar está em risco, um líder não auto-confiante, que se desconhece e se engana a si próprio tem tendência a actos de destruição ou de impedimento d bom desempenho de quem o rodeia.



“Num cavalo que tem medos ou fobias específicas, ou cujo comportamento temeroso é esmagador, é necessário aplicar algumas técnicas específicas de “reciclagem”, se quisermos fazer mudanças significativas. Alguns exemplos, desses tipos de fobias, podem incluir o comportamento em pânico junto de um atrelado, após um acidente de viação, extrema sensibilidade ao som, o medo do veterinário após um procedimento doloroso, o medo de entrar na água, claustrofobia, e muitos mais.”

O bom caminho:

Identificar os problemas que lhe causam ansiedade, principal sintoma de medo, e trabalhar as causas de forma positiva e consciente.

Todos temos limitações e todos temos potencial de crescimento.

As competências de liderança são passíveis de aprendizagem e fortificam-se com o exercício regular.

Não há sempre e a toda a hora momentos felizes. Os menos felizes são alavancas para resolver problemas.

sexta-feira, 8 de janeiro de 2010

Líder e o Coach

O líder alimenta o trabalho da equipa

Os líderes trabalham para entender os pontos fortes e competências de cada membro da equipa e procuram maneiras de os ajudar a crescer e se desenvolverem enquanto indivíduos e enquanto grupo.

Espera-se de um líder muita conversação.

Ao ver um líder discutir com os membros da equipa o que constatamos é o que o líder diz o que espera fazer e alcançar, e em seguida, fala como construir e moldar o trabalho que lhes é dado para satisfazer essas necessidades.

O líder utiliza pensamentos cuidadosos em direcção a quem tem determinada atribuição. Pode não ser quem é o melhor para o a tarefa, mas quem vai crescer com ela.

O líder pode, por vezes, ser bastante desafiador. Não se trata de ser agradável, mas de alimentar os recursos para atingir os objectivos acordados, mantendo a harmonia.


“Apesar do seu tamanho, os cavalos têm um delicado sistema digestivo. Eles são animais de pasto com estômagos pequenos concebidos para processar pequenas quantidades de alimentos quase que continuamente. Quando se limitam os cavalos, e os alimentamos com quantidades relativamente grandes de acordo com nossas programações, temos que ter muito cuidado com o que e como os alimentamos. A quantidade de comida que seu cavalo necessita varia de acordo com a actividade, idade, raça, clima, qualidade da alimentação, qualidade de moradia, estado dos dentes, etc.” -
http://www.acreageequines.com

A atitude desafiadora de um líder pode levar ao desenvolvimento dos membros talentosos e capazes cujas ambições e competências não se alinham com as da empresa, mas pode também criar um ambiente agradável de trabalho que favoreça o desenvolvimento das necessidades individuais.

Se um líder está apenas construindo a equipa com base nas aspirações dos membros, individualmente, e não nas necessidades da organização, o líder estará a formar os membros, mas não a colocá-los onde ele precisa que estejam, alinhados com a organização.

Os membros de uma equipa, com características de curiosidade, e que tem um líder com características de treinador, devem estar conscientes de que feedback não é fácil de obter e devem procurar a harmonia entre as suas necessidades de informação e a capacidade do líder para as alimentar.


“O alimento mais natural para cavalos é a pastagem de boa qualidade. A maioria dos cavalos maduros de passeio e que fazem trabalhos leves, ficarão bem em campo sozinhos se tiverem pasto suficiente. No entanto, os cavalos são herbívoros selectivos e precisam de uma grande área para atender às suas necessidades nutricionais. Só porque o campo é verde, não significa que ele contém pasto suficiente para um cavalo, e dependendo de onde mora, uma grande parte do ano a pastagem não está disponível.” -
http://www.acreageequines.com

Um líder treinador coloca o desenvolvimento dos indivíduos no centro do desempenho da equipa de sucesso.

quinta-feira, 7 de janeiro de 2010

A generalização do valor

Do particular ao geral

A importância do crescimento e dos lucros é um valor que um líder deve perseguir. As organizações crescem suportados em vários valores, começando com honestidade, integridade e ética.

Uma empresa só terá sucesso quando os colaboradores confiam na liderança, quando os líderes confiam uns nos outros e quando os clientes tem confiança nos colaboradores da organização. Todas as decisões de negócios têm uma questão ética vinculada a ela.

É uma má decisão concentrar-se apenas no curto prazo, não nos podemos esquecer da segurança. O longo prazo, a sustentabilidade, traduz-se na prevenção e minimiza as preocupações com acidentes ou doenças, para além de garantir um crescimento individual dos colaboradores. Quando os colaboradores de uma organização sentem que a liderança se preocupa com sua segurança, isso é apreciado e o trabalho torna-se mais produtivo e cria-se um clima de satisfação.


As experiências vividas pelos colaboradores são regularmente relembradas e quando o passado é feito de boas memórias é fácil criar um clima de colaboração, criatividade e inovação.

“Nunca haverá outro cavalo exactamente como o seu. Você sabe melhor do que ninguém que ele é um indivíduo com uma personalidade distinta, com peculiaridades e características e hábitos pouco cativante. Ele é o produto de uma combinação única de influências: a hereditariedade, a educação, formação e meio ambiente. E estes são diferentes para cada cavalo, fazendo com que os nossos amigos equinos sejam diversificados e as nossas relações com eles pessoais e especiais.”

Uma cultura forte é um componente de liderança transformacional, ela não é estática. O líder deve criar um "forte cultura organizacional" com base em valores e estar consciente de que a organização não pode satisfazer “todos os valores” que os colaboradores consideram fundamentais.

O que há de especial nos líderes transformacionais é que eles são capazes de inspirar e criar energia nos seus colaboradores, defendendo os valores que suportam a sustentabilidade da organização. O líder acredita nos colaboradores e eles manifestam a sua confiança no líder quando a equipa é gerida com transparência. Um líder deposita expectativas muito elevadas nos membros da equipa porque se importa profundamente com a equipa, e todos eles estão dispostos a trabalhar mesmo em situações extraordinariamente difíceis.


“Ainda assim, é possível generalizar sobre temperamentos do cavalo e usar essas generalizações para fortalecer seu relacionamento com seu cavalo. Depois de desenvolver uma melhor compreensão da natureza básica do seu cavalo, os bons e os não tão bons pode adaptar a sua formação para melhor atender às suas necessidades. Talvez ainda mais importante, você pode desenvolver expectativas realistas para ele. Você pode reconhecer e eliminar os objectivos que são demasiado elevados, livrando você e seu cavalo do stress das expectativas inatingíveis. É uma situação ganha / ganha.” - Horse Channel.com

"O líder medíocre conta como era. O bom líder explica como é. O líder superior demonstra como se faz. O grande líder inspira".

quarta-feira, 6 de janeiro de 2010

Liderar com suavidade

As rédeas do poder

Cada vez mais empresas em todo o mundo reconhecem que, para obter uma vantagem competitiva, precisam de saber como lidar com os colaboradores no trabalho e como estes relacionam uns com os outros e com os seus clientes e colegas.
Empatia e optimismo juntos com auto-consciência para saber o que o que se passa à sua volta, são competências essenciais de todos os membros de uma organização que quer ter sucesso. São questões de Inteligência Emocional (IE).

O líder faz:

Um líder deve ter visão (uma imagem do que produz paixão). É a ferramenta indispensável - Visionário.

Cria trabalho através dos outros. A visão de um líder de visão não pode se alcançada sem a ajuda de uma equipa. - Construtor

Um líder deve estar disposto e capaz de negociar grandes mudanças dentro da organização. - Agente de mudança

O líder é responsável pela garantia de que a visão é realizada. - Executante

Um líder é responsável pela comunicação em toda a organização. -Comunicador

Um líder forte puxa em vez de empurrar; trabalha por inspiração e não por encomenda – Inspirador



“As rédeas são feitas de couro, o couro melhor é castanho-avermelhado e são geralmente “marrom”, não importa se o chicote de fios é preto ou “marrom”.
Para mantê-los confortáveis e bastante seguros, devem ter uma certa largura dependendo do tamanho individual da mão do condutor. Refere-se que por exemplo mulheres preferem uma largura de cerca de 22 mm, os homens uma largura de 25 mm. A espessura é cerca de 13 - 19 mm. A média do comprimento para cavalos simples é de cerca de 4 m, para equipes de quatro ou de um conjunto em torno de 7,2 m.
Elas têm que ser suficientemente longas, mas não muito longas, porque os pés do condutor poderiam ser capturados por elas. Se elas são demasiado curtas elas poderiam ser arrancadas da mão.
Se elas são demasiado amplas, tornam-se desconfortáveis para segurar, as mais estreitas são fáceis de escorregar de lado, se o cavalo as puxar e se ficarem molhadas.
É essencial, para mantê-las numa condição maleável que você pode segura-las confortavelmente e que você seja capaz de dar delicados e leves "comandos" através deles para seu cavalo.”
-
discover-horse-carriage-driving.com

O líder é:

Um líder deve crescer continuamente e desenvolver-se como pessoa – Aprendiz toda a vida

Cada pessoa é única no seu "interior". Um líder eficaz sabe isso e vive uma vida autêntica. – Subscritor

Um líder é consciente e sabe como responder apropriadamente ao mundo emocional. - Emocionalmente inteligente

Um líder é responsável por ver (a ética e a moral) e possuir os principais traços de carácter que são essenciais para a liderança. Optimismo, determinação, iniciativa e coragem. - Carismático

Um líder deve saber como relacionar-se com os outros de forma produtiva e saudável. Relacionalmente competente

O líder sabe ler e responder de acordo com o contexto relacional em que trocas ocorrem. – Socialmente inteligente


Para ajudar as organizações através de transições e mudanças é necessário uma capacidade de liderança "suave", com confiança, empatia e compaixão genuína para com os membros da equipa.

terça-feira, 5 de janeiro de 2010

Fala o relógio

O tempo é um labirinto

Alguns líderes anotam todas as actividades do passado e descobrem que há muito pouco tempo de sobra para o sono. Ao fazer esta revisão os líderes tomam consciência que muitas actividades devem ser atenuadas, eliminados, consolidadas, ou delegadas.

A atribuição de prioridades às actividades numa determinada escala (por ex: de um a três), sendo uma delas a mais importante e sendo pelo menos três actividades pode ajudar nesta tarefa.

Ao delegar o líder, não só está a responsabilizar os seus colaboradores, como está a fazer a gestão do seu tempo e a permitir a gestão do tempo por parte da equipa

Um tempo rico, não é o meu rico tempo, é aquele onde:

Não desperdiçamos o tempo das outras pessoas.

Garantimos que todas as reuniões têm uma finalidade, prazo e, são participadas por todos os que podem contribuir para o sucesso dessa reunião.

Mantemos calendários precisos e os respeitamos.

Sabemos quando parar ou acelerar uma tarefa ou procedimento.

Mantemos as coisas simples.

Garantimos que há tempo reservado para realizar tarefas de alta prioridade ou risco.

Deixamos de lado tempo para reflexão.



“Conduzir em trilhos consiste geralmente em três momentos distintos. O primeiro deles é o adestramento, em que o condutor e cavalo executam um padrão definido. Esta fase mostra a agilidade do cavalo e a disciplina e apresenta a harmonia entre cavalo e condutor.
O segundo momento é a maratona de eventos ou cross-country. Esta é uma corrida cronometrada, geralmente com cinco fases em que se alternam trotar e andar. O condicionamento do cavalo é um factor importante neste evento, como são dados aos cavalos 10 minutos para controlos veterinários, antes da fase final, para assegurar que o cavalo não foi indevidamente stressado e é capaz de suportar os rigores do sprint final. A fase final envolve os obstáculos e curvas fechadas, testando a agilidade do cavalo e resistência.”

- Horsecentric.com

Por parte dos membros de uma equipa há naturalmente reciprocidade face à actuação do líder.

Um membro ao definir, com o líder, quais os projectos importantes, está a colocar-se no mesmo fuso horário do líder e do resto da equipa.

Ao assumir intenções de despejo de projectos de que é responsável um membro da equipa pode colocar em risco outros pré-projectos já aprovados, e cria um constrangimento. Essa intenção deve ser partilhada.

Os membros da equipa devem estar atentos, sob pena de sobrecarga de tempo, quando aceitam projectos que ninguém quer. Quando um membro diz que sim a um projecto indesejável, e não dialoga, está a assumir uma aceitação tácita de projectos menos queridos.
A equipa tem um sentimento de unidade que lhe permite gerir o tempo para as situações morosas e/ou complexas e o líder tem um papel a desempenhar na agenda da colaboração.

A vida é um labirinto onde as pessoas procuram o que não têm, o seu tempo, e ficam perdidas quando alguém mexe no que é seu! O seu tempo!

segunda-feira, 4 de janeiro de 2010

Trilhos e trilhas


Trajectos e motivação

Os líderes devem saber que seu trabalho é conseguir, através do esforço e desempenho de sua equipa, realizar os melhores percursos para atingir os seus objectivos.

Um líder tem de aprender a realizar um bom trabalho como líder. Ele não é só um gerente de recursos humanos, ele é também um impulsionador de novas competências e está atento às necessidades de todos, sem excepção, os elementos da equipa.

Há naturalmente, por parte dos elementos da equipa, mais uns que outros, vontade de quebrar as regras e mostrar os seus dotes de criatividade. Mas também há constrangimentos, regras, aos quais um líder não pode virar as costas.

È uma questão de harmonia com os outros grupos e com a organização. Harmonia que gera eficácia no alcance de objectivos.



“Se você tem um cavalo de jovem, inexperiente, faça-o andar atrás de um outro cavalo que é mais sábio na trilha. O cavalo mais novo vai trabalhar por fora o mais velho. O tempo e as horas sobre a pista vão construir a confiança no jovem. Os grupos a cavalo devem ter o cavalo mais experiente na frente. Os cavaleiros devem estar cientes de trânsito que existe à frente. Verifique o caminho para as trilhas e fezes. Isso irá ajudá-lo a não ser surpreendido por outros utilizadores na trilha da sua área.
Com o uso do bom senso e cortesia na emergência, não haverá a necessidade de um árbitro para supervisionar o nosso desporto.”

Muitos líderes querem motivar seus funcionários porque sabem que pessoas motivadas conseguem mais resultados e que uma boa gestão de desempenho é alcançada através da boa performance da equipa.

A dificuldade é que não é possível motivar alguém. A motivação vem de dentro, é intrínseca e o que um bom líder pode fazer é fornecer um ambiente onde os colaboradores se motivem.

Cada indivíduo é motivado por coisas diferentes em momentos diferentes. De acordo com os trajectos que desenhamos assim temos que criar as condições que facilitem a ultrapassagem de obstáculos explorando a energia da motivação para fazer corresponder a unidade da equipa com as necessidades da organização



“Tenha os seus animais de estimação sob controlo. Os cães devem estar em resguardados se a regra da pista tem sinalização para isso. Antes de montar numa trilha, conheça as regras para essa pista, se há limites de velocidade, limites de uso pedestre / pista de equitação, pista de bicicletas multiuso. Conduza só em trilhas que são permitidos. Siga todas as regras de emergência, conhecer o seu número de contacto, se houver um incidente, programá-lo em seu telefone celular.”

O talento ganha jogos, mas o trabalho em equipa e a inteligência, ganham os campeonatos." – Michael Jordan

sábado, 2 de janeiro de 2010

As ferramentas e as restrições

Momentos e ferramentas

As equipe de alto desempenho têm maneiras eficazes e adequadas para tomar decisões de boa qualidade. Entendem o que é melhor para uma pessoa ao tomar uma decisão rápida e quando é uma vantagem para obter o máximo de participação da equipa e conseguir chegar a um consenso ou uma decisão unânime.

Para chegar a esse ponto, nomeadamente quando se trata de projectos, as equipas têm de percorrer algumas etapas, não sendo previsível ausência de obstáculos:

Formação -Este estágio permite que os membros da equipa do projecto se juntem e aprendam uns com os outros. Sentir-se uns aos outros e descobrir quem é quem e o que cada um tem a ver como o outro.

Tempestade. - É uma etapa que promete acção. Há uma luta pelo controle da equipa. É nessa fase que as pessoas descobrem a hierarquia da equipa, e os papeis informais dos membros da equipa.

Normalização - A equipa do projecto muda o foco para o trabalho do projecto. O controlo sobre a equipe do projecto foi estabelecido, e as pessoas aprendem a trabalhar em conjunto.

Realização - Nesta etapa, os membros da equipe do projecto instalaram-se nos seus papéis e estão concentrados na conclusão do trabalho de projecto como uma equipa. Durante esta fase é desenvolvida uma sinergia e as equipas de alto desempenho entram em jogo.




“Para a apresentação e na fase de adestramento, carruagens e arreios são frequentemente muito elegante e bonitas, construídas na base de linhas tradicionais. O Phaeton Spider é um dos tipos mais comummente usado de transporte de “dressage”. Os competidores podem usar veículos de 2 ou 4 rodas de veículos de rodas, mas os de 4 rodas são mais frequentemente utilizados na competição moderna. Muitos concorrentes têm um segundo carro para a fase de maratona. A maioria dos veículos da maratona tem um design moderno, feito sob medida para a concorrência. São fabricados em aço, alumínio ou outras ligas, e podem ter freios a disco hidráulico na dianteira e rodas traseiras, o centro de gravidade baixo e um muito pequeno círculo de viragem. Os arreios mais resistentes são também utilizados na fase de maratona, muitas vezes feitas com materiais sintéticos em vez do tradicional couro.” The Carriages – thefreedictionary.com

São necessários instrumentos e recursos para ajudar a criar grandes oportunidades para todos os membros da equipa e para compartilhar e aprender uns com os outros.

Surgem então as restrições e é necessário identificá-la de forma clara.

É necessário manter o foco nas restrições. Conhecer os objectivos e as condições necessárias para a sua realização.

Explorar as restrições e transformá-las em momentos de criatividade.

“Reunir é um começo. Manter juntos é um progresso. Trabalhar juntos é sucesso.” Henry Ford

sexta-feira, 1 de janeiro de 2010

Liderança ágil

Agilidade e papéis.

A capacidade de liderar com foco equilibrado quer internamente quer externamente é uma competência chave da liderança estratégica.

Se um líder enfrenta tensões resultantes de oposição e as gere com êxito, o líder está a encorajar adaptabilidade da organização e a torná-la ágil.
As empresas ágeis têm a capacidade de reconhecer e responder rapidamente aos pedidos do mercado, sem perder a consistência da qualidade e do envolvimento que são características de empresas sustentáveis e de sucesso.

O líder ágil conduz com velocidade, ultrapassando obstáculos com a colaboração da equipa.


“Os cavalos ou póneis podem ser de qualquer raça, embora os Warmbloods sejam vistos frequentemente nos mais altos níveis de competição. Os Morgans também são populares. O cavalo deve ser ágil, ter uma boa mente, e ser de confiança. Se são utilizados vários cavalos, eles devem ser da mesma altura, envergadura e movimento, e de preferência de cor semelhante. Ao usar vários cavalos, é importante escolher o cavalo certo de “volante” "ou" líder ". Os líderes são muitas vezes mais altivos e têm mais presença do que os “volante”. (Condução combinada -Thefreedictionary.com)


Atitudes de colaboração numa equipa são fundamentais e para que elas resultem em eficácia é necessário evidenciar em cada momento as competências exigidas para resolver problemas.

Segundo Min Basadur existem quatro estádios de criatividade:

Geração - Actividade que consiste em sentir procurar e antecipar problemas e oportunidades

Conceptualização – Ganhar conhecimento e compreensão trabalhando no abstracto, analisando, ponderando e teorizando acerca da informação recebida para criar um modelo do domínio do problema.

Optimização – É usada para avaliar mentalmente situações e opções para converter ideais abstractas em soluções práticas.

Implementação – Ganhar conhecimento e compreensão por contacto físico e envolvimento no mundo real.


“O condutor: A pessoa que controla os cavalos e transporte.
O Groom: São utilizados na condução das fases de dressage e obstáculos com cones. Não têm permissão para falar ou dar sinal para o condutor, de nenhuma maneira. Estão sentados ao lado ou atrás do condutor. Um groom é usado um cavalo ou parelha e dois groom por quatro em mão.
O Navegador: O navegador é frequentemente um groom, se um foi usado, desde as fases anteriores. Ele ou ela ajuda o concorrente na fase de maratona para estabilizar o transporte em voltas rápidas e apertadas, inclinando-se para dentro. Também ajuda o condutor com sincronismo e direcção. O navegador é exigido na fase de maratona. Ele ou ela não tem, no entanto, que ser um concorrente activo. O navegador é, por vezes referido como o “crocodilo "ou" um “passo atrás" porque está numa plataforma especialmente projectada na parte de trás do carro.”
(Condução combinadaThefreedictionary.com)

Os diferentes papeis que os membros da equipa tem de assumir face aos contextos e exigências de cada momento são parte integrante da agilidade de uma equipa.