terça-feira, 30 de março de 2010

Emoções em grupo




Como reagem os membros de uma equipa?

Os membros da equipa destacam a importância da amizade dentro do contexto da equipa, e experimentam emoções positivas e emoções negativas em resposta às suas relações dentro da equipa. As emoções positivas, ao contrário das emoções negativas, são associadas com a alta qualidade das relações.

Na perspectiva do grupo como um todo, podemos observar que, desde a sua criação ao seu desaparecimento, por conclusão de um projecto, a equipa muda, na sua inter-relação e interdependência entre os seus membros.

Essas mudanças são acompanhadas por processos emocionais que acabam por moldar o resultado da equipa.

Em determinada altura, do desenvolvimento de um projecto, predominam emoções relacionadas com ansiedade e expectativa face à capacidade ou incapacidade da equipa atingir os resultados estimados. Esta ansiedade faz accionar a equipa no sentido de reestruturar as suas interacções e relacionamento.

Caso a equipa aproveite de forma positiva essa ansiedade tende a concluir com êxito as suas tarefas. No caso contrário corre o risco de desaparecer como equipa.

As emoções afectam os processos decisórios e as relações entre os indivíduos. Nas alturas em que é preciso negociar, distribuição de horas ou tarefas, por exemplo, se a raiva é uma emoção presente, o resultado da negociação é mau e induz ao desejo de não cooperação entre os membros da equipa.

É uma boa altura para o líder actuar e de desenvolver as suas competências de liderança.


"Havia este rancheiro, veja. Não longe de Lovelock. Isso teria sido em 1970, eu acho. Este fazendeiro possuía alguns terrenos de pastagem boa. Talvez duzentos hectares ou mais. Agora, não é suposto o abate de cavalos selvagens em Nevada. É contra a lei. Mas esse rancheiro queria livrar-se de uma certa manada de pequenos que ele disse que estava a comer a sua melhor forragem e feno. Então, solicitou ao Estado uma permissão especial.
"Ele teve que dar uma boa razão, para não perder o seu feno. Então, ele disse que este rebanho foi um estirpe degenerada estirpe, inútil para qualquer coisa, excepto para alimentos para cães. Ele alegou que poderiam cruzar com outros “mustangs” e reduzir a qualidade dos rebanhos. Eles eram pequenos e mal formados, com cascos estranhos. Essa explicação do fazendeiro, o facto de serem degenerados, tinha a ver com o facto de passarem fome e estarem mal nutridos.
"Isso foi uma clara contradição, vê. Os cavalos não poderiam comer o melhor feno do rancheiro e ser desnutridos ao mesmo tempo. Mas o Estado comprou. Ele teve permissão, foi lá fora, com dois ou três vaqueiros, e a tiro acabou com os cavalos da manada.”
-mustangs4us.com

O líder sabe que:

A partilha de conhecimentos, habilidades e competências é essencial para a qualidade das decisões tomadas pelas equipas.

Os membros das equipas têm uma maior propensão para apoiar as decisões do grupo se eles participaram e forem ouvidos. Se forem ouvidos reforçam o compromisso de decisões presentes e futuras.

Mas as equipas interdisciplinares, ou com que apresentam diversidade de perspectivas, competências, conhecimentos, opiniões e estatutos tem, que promover a integração das diferenças. Caso contrário poderá haver à discordância, ou conflito entre os membros da equipa.

A integração das diferenças, aceitação e compreensão, tem de ser clara e total.

Embora se possa presumir que o conflito ajude a qualidade da decisão, ele pode ser prejudicial, especialmente se se trata de conflitos de personalidade.

Quando juntamos, numa equipa, um ambiente de stress com uma liderança autocrática, o resultado é o “desastre”.

Apesar destes possíveis problemas, a tomada de decisão em grupo é considerada como um dos aspectos mais importantes do desempenho de um grupo. Os processos envolvidos são geralmente recolha e partilha de informação, criar e identificar percursos alternativos de acção, escolhendo entre as várias alternativas, integrando as diversas perspectivas dos membros, e a execução das decisões.

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segunda-feira, 29 de março de 2010

Funções da equipa para "endurance"


Funções na equipa

As equipas são compostas por pessoas a quem são atribuídas tarefas seja essa atribuição estabelecida pelo líder seja por acordo os membros da equipa.

Não importa o número de membros que constituem uma equipa, pois por muito pequena que ela seja, existe um conjunto de funções que lhe estão inerentes. Poderá haver ou não uma carga superior de funções num ou em vários elementos.

Hipóteses de função.

Inovar
Há sempre maneiras melhores de fazer as coisas. Pode ser com a redução de custo de produção ou pode ser reduzindo as funcionalidades de forma a simplificar a usabilidade. Inovar é um aspecto essencial do trabalho em equipa e procura-se com a inovação desafiar o modo como as coisas, estão em dada altura a ser feitas.

Desenvolver

Muitas das ideias que surgem numa equipa não chegarão a bom porto, porque elas não são exequíveis em determinado momento. A actividade de desenvolvimento garante que as ideias sejam trabalhadas para satisfazer as necessidades dos clientes ou utilizadores.

Desenvolver significa dar vida às ideias e torná-las em algo útil para a equipa e para o destinatário. Para a equipa porque com esta actividade há lugar a uma aprendizagem fazendo que aumenta as competências e as actualiza. Ser competente no passado é apenas promissor. A mudança constante exige aprendizagem.


“Preparação do Cavalo “Endurance”
Ao traçar um caminho para atingir qualquer objectivo, a expectativa final deve ser conhecida. Sem uma visão, as hipóteses de alcançar esse objectivo são escassas. Muitos pilotos tropeçam porque não têm uma imagem mental clara e não existe um grande arsenal de técnicas. Quando se dirigiu aqui, hoje, sabia exactamente o que estava a fazer, sem andar às voltas para chegar a Mariposa. Pode ter vacilado um pouco, mas fez. Estou certo de que ninguém entra no carro e começou a guiar na esperança de que chegaria hoje. Você tinha um plano para chegar aqui. É exactamente o mesmo com o nosso cavalo. Se não temos um plano, como que nós dois chegamos ao mesmo lugar e ao mesmo tempo?”
- hought.com

Organizar

A acção é determinante para uma ideia. Ideias em “banho-maria” constipam-se. Uma equipa tem de estar organizada para trabalhar as ideias, isto é, todos sabem o que têm que fazer, como e quando. As metas estabelecidas devem ser claras e as medidas tomadas para assegurar que os resultados serão entregues no prazo e dentro do orçamento, deverão ser explicitas.

O conhecimento implícito não favorece a agilidade da equipa.

Produzir

Quando os planos foram desenhados e todos sabem o que tem de ser feito, a equipa pode concentrar-se na produção.

A produção centra-se na entrega do produto ou serviço, ou em parte dele, numa base de trabalho regular e gerida por altos padrões de eficácia e eficiência.

Promover

Para garantir recursos para a equipa num futuro próximo, a equipa tem de contar a sua história bem contada. As ideias precisam de divulgação e de aceitação. Ideias surdas não atingem patrocínios, isto é, torna-se importante mostrar o trabalho realizado e realçar os seus atributos.

Promover ideias a clientes internos e externos é importante para assegurar o trabalho da equipa no futuro. Equipa que não vence desce de divisão.

Controlar

O controlo regular das actividades de trabalho é fundamental para garantir que os erros não saem para a rua. Embora existam auditorias de qualidade de produtos ou serviços, é fundamental que a equipa não se veja confrontada com não conformidades.

Um controle eficaz da actividade planeada da equipa, minimiza erros e evita reclamações posteriores ao encerramento de actividade. irá garantir que seus clientes ou clientes continuarão a ser satisfeitas.

Assessorar

Qualquer ideia ou projecto requer uma recolha profunda de informação. Ao assessorar um dos membros da equipa está a garantir que a equipa segue as melhores práticas par o contexto e objectivo. Isto significa garantir que a equipa tem todas as informações disponíveis para tomar as melhores decisões e apresentar resultados.

Todas estas actividades necessitam de manutenção e de interligação. Para isso deverão existir membros da equipa que assegurem essas funções.

As actividades não podem ser vistas como sendo desgarradas. Elas só funcionam quando conectadas e lubrificadas. A equipa deve tratar as actividades como peças de um automóvel, por exemplo.


E na sua equipa?

sábado, 27 de março de 2010

Traços de personalidade

Lidar com personalidades

Em qualquer organização, encontramos pessoas com diferentes tipos de personalidade.
Embora eu não seja, grande apologista da colocação de rótulos nas pessoas, as tipologias facilitam a compreensão de atitudes e comportamentos com traços comuns.

As analogias são muitas vezes utilizadas para classificar os membros das equipas ou equipas como tendo um comportamento do tipo A ou B e, por vezes uma única observação é generalizada à personalidade do indivíduo ou comportamento do grupo de forma dramática.

Nas equipas que trabalham em projectos a utilização de rotulagem é destruidora de qualquer ambição de sucesso, por isso é importante gerir a máquina das etiquetas.

Há pessoas que sentem felizes partilhar o seu descontentamento, a sua opinião, ou as suas ideias originais e um líder de equipa tem de equilibrar as manifestações para que estas não caiam no exagero.


O mais natural possível

O seu cavalo será mais feliz e mentalmente saudável, se você puder mantê-lo sob as condições naturais, tanto quanto possível. Isto significa mantê-lo em campo com pastagem ampla, quando o tempo permite. Infelizmente, muitas pessoas mantém os seus cavalos confinados ao estábulo a maior parte do dia, seja por conveniência ou por causa de recursos terrestres limitados. Esta circunstância é bastante natural para os cavalos, e o tédio que se segue e repressão de energia pode levar a todo o tipo de problemas comportamentais. Para simular as condições mais naturais, dê ao seu cavalo tanto tempo de passeio, quanto possível, para que ele possa pastar e esticar as pernas. “- everything.com/Beyond-Conventional-Your-Horses-Mental-Health-and-Happiness/


O líder deve estar atento
– Procurar resolver os conflitos sem que os intervenientes acedam à pasta dos rótulos. O líder deve ter consciência da frequência e dos motivos de conflito e assim evitar a repetição que pode significar traço de personalidade.

O líder deve saber ouvir – Ao permitir que cada membro exponha as suas ideias para o sucesso na realização de tarefas, o líder evita possíveis desentendimentos e maximiza a energia da equipa. O líder ouve e faz perguntas para esclarecer dúvidas.

O líder resolve - Muitas vezes uma resolução por parte do líder sem consulta prévia aos membros da equipa causa efervescência. É natural que isso aconteça, pois a pertinência das decisões a isso obriga. O líder pode então, de forma colaborativa, explanar o seu ponto de vista e facilitar a coesão da equipa.

O líder aguarda – Quando existe um impasse no desenvolvimento do projecto causado por desentendimento entre os membros da equipa o líder aguarda que a equipa resolva as diferença. Não sendo possível o líder age procurando o equilíbrio emocional dos membros da equipa. Ao atrasar uma decisão imediata, o líder permite que os membros da equipa pensem sobre o que aconteceu e dá-lhes mais uma oportunidade para resolver o problema.

O líder é lei - Se os membros da equipa não colaboram ou não aceitam as orientações da liderança, o líder deve munir-se das suas competência de comunicação e técnicas para avalizar as suas posições, e toma uma decisão. É um processo delicado, que se inicia com a confrontação da equipa face às argumentações da liderança e que pode acabar em atitude de prepotência. A colaboração pode chegar via persuasão.

Está de acordo? Quer comentar?

quinta-feira, 25 de março de 2010

Competência Inconsciente



Conectividade, interactividade e criatividade


O desenvolvimento criativo dos produtos exige a uma equipa a combinação e integração de diversos contributos de várias outras equipas. Não é portanto de estranhar que a estrutura de uma equipa de interacção seja uma determinante importante da sua criatividade.

As redes sociais podem e devem desempenhar um papel facilitador e catalisador das equipas de projecto quando a criatividade é chamada à cena para a resolução de problemas.

Sendo verdade que a resposta mais eficaz é procurar a identificação dos problemas com pro-actividade, não é menos verdade que esses problemas frequentemente existem.

A faculdade de possuir uma rede de contactos e conexões pode facilitar a performance da equipa.

As equipas que possuem uma gama ampla de ligações informativas têm mais facilidade em perceber a história e encontram com mais facilidade uma solução viável, para o problema que possa surgir.

Mas, por outro lado, a eficiência da rede de contactos, em termos de informação não fornece melhor ambiente para a criatividade que os contactos directos.


“Se eu fosse um cavaleiro natural a minha resposta teria sido provavelmente que eu não estava a fazer nada. Mas o proprietário pediu feedback analítico assim, eu estava muito consciente de que a égua estava a tentar pôr-me fora ". Ela estava à procura de minhas fraquezas e foi procurá-los nos mesmos lugares que ela sabia que iria encontrá-los no seu proprietário. Ela estava consciente revendo a sua própria lista de verificação. Depois de ter tentado por duas vezes e não ter encontrão as frestas que procurava, ela amaciou e começou a deixar-me dirigi-la. Não houve saídas visíveis, mas ela estava a daro um treino. Músculos individuais e em grupos foram disparando em todo o lugar.

Eu não conseguia pensar tão rápido quanto meus músculos estavam reagindo, que é quando cavalgar se torna "instintivo". Sim, eu tive que aprender essas reacções, mas elas agora, são tão bem conectadas que eu não tenho que pensar conscientemente: O cavalo fez A, por isso devo contrariá-lo com B. Tornou-se um jogo de ponto, contraponto que nem sequer se mostra como uma resistência visível, eu estava a senti-la a apertar um músculo e eu apertado (ou solto) na resposta ao músculo / s necessários.”
- classicaldressage.co.uk

As interacções e conexões entre os membros de uma equipa ou entre várias equipas e os seus membros devem ser vistas, para melhor compreender e esperar os resultados, à luz de quatro personagens possíveis no domínio da competência:

No início de um projecto, alguns membros da equipa podem vestir o papel de incompetência inconsciente, isto é, eles podem não ter consciência da sua própria falta de competência. Nestes casos é necessário fazer uma abordagem cuidadosa, ao que eles precisam de aprender. As interacções não são eficazes sem clarificação de competências.

Se por outro lado o membro da equipa está consciente da sua incompetência, é necessário encorajá-lo, para ganhar competência e tolerar os erros de forma assertiva.

Quando os membros da equipa, estão conscientes da competência é necessário manter os membros da equipa concentrados no desempenho eficaz das tarefas, e dar muitas oportunidades para alavancar a criatividade.

Finalmente existem os membros da equipa que têm competência inconsciente. Aqui é necessário evitar que o uso da competência destrua o equilíbrio da equipa, e que estes membros sejam tolerantes com a incompetência de alguns.

Ao pensarmos em conectividade e utilização da Web 2.0, é importante que a possibilidade de encontrarmos, na equipa, estes quatro “perfis”, seja assumida para que a liderança seja eficaz.

O início de um projecto requer a definição de requisitos e o potencial humano é um deles.

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quarta-feira, 24 de março de 2010

Constragimentos e criatividade

Condições em criatividade!

Henry Ford disse certa vez: "Se eu tivesse escutado os clientes, eu ter-lhes-ia dado um cavalo mais rápido."

Esta é uma frase, que a ser dita hoje, traria
alguma controvérsia porque se é certo que precisamos de ouvir os clientes, também é verdade, que existe um conjunto de necessidades ocultas que, chamam pela criatividade.

A criatividade não é um espaço livre repleto de ideias novas. Existem muitos constrangimentos que por vezes facilitam a criatividade.


“ Ao longo dos anos, Linda descobriu que colaborar com cavalos vivos, e interagindo com imagens sugestivas de cavalos, de forma eficiente, desperta o espírito pioneiro capaz de explorar fontes ocultas de inspiração. "Realmente não importa se você se considera uma pessoa a cavalo. Por milhares de anos, nossos antepassados mapearam o mundo a cavalo. Explorando o desconhecido com a ajuda destes imensamente poderosos e ainda intensamente sensíveis seres está, literalmente, no nosso sangue. Para enfrentar a próxima grande aventura da evolução humana, temos de aproveitar essa combinação de potência e sensibilidade em nós mesmos, e, notadamente, esses animais estão prontos, dispostos e capazes de nos ensinar como fazê-lo." horseconscious.com

De facto, as restrições podem realmente acelerar o desenvolvimento num projecto. Por exemplo, muitas vezes pode ter uma ideia de quão bom um novo conceito é, se temos um único dia ou semana para observar um protótipo ou experimentação.

A criatividade emerge se uma equipa apenas conta com o seu líder e um número reduzido de membros.

Uma equipa ao limitar o tempo de trabalho ou quantas pessoas trabalham num projecto, limita o investimento. Um investimento limitado torna mais fácil passar para outro projecto que tem mais hipóteses de sucesso.

Uma equipa tem a noção de que apenas 1 em cada 5 a 10 ideias resulta, portanto a melhor estratégia é limitar o tempo que a equipa tem para provar que uma ideia funciona e assim conseguir experimentar mais ideias, aumentando as hipóteses de sucesso.

Outro constrangimento com que as equipas se deparam é a velocidade. A velocidade permite falhar mais rápido, limpando a zona de trabalho de projectos que não são consequentes e que possivelmente arrastariam inovação incremental para corrigir erros perfeitamente desnecessários.

Muitas vezes o esforço é enganador e, uma equipa trabalha arduamente para assistir a um final doloroso, o fracasso. Por isso, é importante descobrir cedo os erros, e abandoná-los rapidamente.

Apesar de todos estes pontos positivos, as restrições só podem asfixiar e matar a criatividade.

Quando se pretende que uma equipa seja criativa, os constrangimentos estimulam a paixão e o discernimento, mas precisamos de incutir um sentimento de esperança para manter a equipa comprometida e com força inabalável na busca de uma ideia que os transporte ao sucesso.

A inovação nasce da interacção entre a restrição e a visão.

A motivação intrínseca ou interna, em oposição à motivação extrínseca que provém de fontes externas, é necessário para chegar ao mais alto nível de criatividade.

Constrangido? Comente!

segunda-feira, 22 de março de 2010

Défice de confiança


Quando a confiança treme!

Muitas vezes os líderes de equipas e de organizações sentem-se confrontados com crises de confiança.

Há numerosos exemplos de líderes, que frustraram as expectativas dos membros das suas equipas, mas a maioria mantém a confiança dos seus membros e a confiança em si próprio.

É angustiante para muitos líderes receber feedback negativo em relação à confiança, mas o sentimento de falta de confiança um líder começa por ser uma percepção, que resulta de um conjunto de respostas não satisfatórias às sua solicitações.

A liderança e a confiança precisam ser conquistadas através de diligência, fidelidade e esforço aplicado no dia-a-dia.

Em tempos de crise de confiança o líder deve continuar a falar sobre o que importa.


Muitas vezes instala-se na equipa um clima de desconfiança causado pela abordagem sistemática de temas que sugerem a incerteza e apontam para a incapacidade de resolução de problemas. Este zumbido causa desconfiança se não for imediatamente e espontaneamente clarificado.



“Coerência e persistência são simplesmente uma questão de auto-disciplina da nossa parte, mas a resposta adequada só é possível se entendermos que estamos respondendo. Em outras palavras, temos de aprender a compreender o que os nossos cavalos estão a dizer. Afinal, por que devemos confiar num cavalo se uma pessoa reage com raiva ao seu medo, por um lado, ou timidamente se sobrepõe ao outro?

Porque as pessoas são verbais, tendemos a julgar as outras formas de comunicação. Os cavalos não usam palavras. Eles nem sequer usar os sons para qualquer grande medida. Mas preste atenção cavalos como eles interagem uns com os outros e com as pessoas. Os seus ouvidos, olhos, focinhos, rabos e postura corporal, tudo são comunicação.”
- acreageequines.com

O líder deve ser conhecido como um contador de verdade na sua equipa e na sua organização.

Muitas vezes o líder é confrontado com a necessidade de não revelar certo tipo de informações à sua equipa e, quase naturalmente surge um zumbido apontando para algo estranho que se está a passar na equipa. Um líder tem que saber responder eficazmente, não prejudicando as suas obrigações, respeitando a curiosidade dos membros e mantendo a confiança na equipa.

A resposta a estas situações passa sempre por analisar comportamentos individuais.

Os indivíduos comportam-se de uma forma confiável ou não?

Existe apenas uma dúvida ou um mal-estar?

Devo compartilhar informações que eu sei que são úteis aos membros da equipa ou não?

Posso tratar a todos com confiança e compreensão?

Posso manter os meus compromissos, mesmo que isso tenha um custo no bem-estar da equipa?

Como posso aproveitar as oportunidades para encorajar os outros?

Os membros da equipa respondem sempre às solicitações?

Reina a sinceridade entre todos os membros da equipa?

A confiança gera poder, o poder de delegar, de inspirar e de influenciar para atingir metas. Confiar e transmitir confiança gera a coesão e evita procedimentos constrangedores. A confiança traz equilíbrio e motivação.

Qual é o seu conceito de confiança?

domingo, 21 de março de 2010

Novas e futuras lideranças


Uma equipa durável com liderança mista

Em primeiro lugar vamos clarificar os conceitos “durável” e “liderança mista”.

As equipas de longa duração são aquelas que primeiro se fundem como uma equipa e formam a sua intenção e estrutura. De seguida, desenvolvem a sua abordagem, as regras básicas, e os processos e consequentemente a atribuição de tarefas. Finalmente reavaliam e melhoram o processo geral da equipa com base no trabalho conjunto realizado.

Uma liderança mista desenvolve-se num ambiente presencial e em ambientes de rede à distância, incluindo as redes sociais.

Verifica-se que os líderes bem sucedidos, modificam o seu comportamento, para responder às necessidades dos membros da sua equipa ou equipas e às características dos contextos onde se inserem, permanecendo sempre fiéis ao que são.


“A partir dos mesmos loucos que colocaram Llanwrtyd Wells num mapa muito pequeno com pântanos, vem a maratona homem contra cavalos. Foi inspirada por uma briga de bar sobre quem poderia correr longas distâncias rapidamente. A corrida é realmente menor do que uma verdadeira maratona, 22 milhas em vez de 26,2, mas é realizada sobre o terreno muito acidentado, e os concorrentes dizem que é mais exigente fisicamente. A primeira corrida ocorreu em 1981, sem surpresa, o cavalo ganhou. Depois de quatro pares de anos, o evento foi aberto para os seres humanos em bicicletas, e em 1989 um ciclista britânico se tornou o primeiro homem a vencer o evento.
Um prémio de 1.000 Libras foi doado em cada ano, mas só poderia ser reivindicado por um corredor. Quando o veterano maratonista Huw Lopp se tornou a primeira pessoa a vencer um cavalo a pé, em 2004, o pote tinha crescido até 25.000 libras. Outro vitória humana em 2007, mas em 2008 o título voltou para os cavalos.”
- www.time.com

Os membros da equipa têm quatro necessidades críticas, que o líder deve procurar satisfazer:

Sentimento de pertença – Os membros têm necessidade de sentir que pertencem a algo maior que eles próprios. Os líderes devem facilitar a conexão entre eles e não apenas entre eles e o líder. A liderança mista implica a realização de conexões através da Web 2.0.

Adrenalina – Os membros da equipa para conseguirem realizações excepcionais precisam de um clique para incendiar emoções. Os líderes mistos contagiam a equipa com a sua própria paixão, valores e visão, adaptando a sua actuação à presença ou à distância.

Autenticidade – Os membros da equipa acreditam em pessoas não em títulos ou curriculum. Os líderes das equipas mantêm uma atitude de coerência e integridade, respeitando as diferenças individuais. Os líderes mistos criam ferramentas específicas para tornar a distância invisível.

Reconhecimento – Os membros da equipa esperam que seja atribuído significado às suas realizações qualquer que seja o local ou o papel desempenhado. O líder misto sabe reconhecer as diferenças de condições de realização, pondera a distância e a importância das conexões.

Um líder misto é:

- Um detector de situações mesmo à distância.

- Um conhecedor do potencial dos membros da sua equipa e não é exuberante na sua actuação.

- Uma presença contínua apesar da distância.

- Um conhecedor das melhores ferramentas e atitudes de conexão.


A liderança mista não é aquilo que fazemos aos membros da equipa é algo que fazemos com os membros da equipa, sobretudo quando eles fazem parte da nossa rede social e de trabalho.

Como vão as redes?

sexta-feira, 19 de março de 2010

Os líderes precisam de ajuda!


Ajudem os líderes!


Para muitos líderes os últimos anos foram extremamente longos e tiveram que tomar decisões difíceis, para as quais faltou a coragem para as executar.

Muitos deles tiveram de adaptar drasticamente as suas estratégias, de se confrontar com cortes nos orçamentos e repensar tudo para sobreviver.

O que se passa com a liderança das organizações reflecte-se naturalmente nas equipas de trabalho.

Ainda está na hora de incentivar e apoiar os líderes para inovar, com mais energia e persistência para segurar e lutar por um lugar de destaque na frente de desenvolvimento.

Os líderes devem ser cada vez mais decisivos, mais rápidos e assumir riscos (calculados). Passar do que é confiável para o válido.


"O que devemos fazer?" Perguntei ao Opalino. Opalino pensou por alguns segundos antes de responder. "Nós caminhamos", disse ele, "nós andamos e andamos até que você esteja calma, sem calma, não podemos trabalhar e hoje vamos avançar. Há muito tempo que tenho sido paciente e calma, você já não é um novato. Tenho sido muito complacente com minhas aulas e se eu não lhe mostrar como controlar-me com confiança, não haverá maneira de ter um cavalo seu. "
Pela primeira vez eu estava em silêncio; Opalino tinha sido sempre a minha rocha, o meu garanhão mágico, minha inspiração e minha alegria. O meu primeiro cavalo a galope, a longo prazo 6 anos depois do meu acidente, o primeiro cavalo que me inspirou a montar a cavalo, a lembrar-me que ainda estava montando a minha paixão."
- andalusians-for-you.com/lusitano-opalino-diary.

E se os líderes estão focados numa missão clara, apresentam um plano de crescimento e advogam a colaboração, então eles estarão mais aptos a motivar outras pessoas para os resultados e para transformar ameaças em oportunidades.

Se os líderes precisam de ajuda ela pode chegar por duas vias:

- O apoio dos membros das equipas em situações de maior dificuldade na resolução de problemas e a aceitação da co-responsabilidade, por parte dos membros, no sucesso da equipa e da organização.

- O apoio exterior para o desenvolvimento de novas competências de interacção e compreensão das novas realidades.


Isto significa investir tempo no desenvolvimento de liderança e na aprendizagem do aprender a aprender.

O “exemplo” transcrito e traduzido, em baixo, mostra a dificuldade de aprendizagem hoje em dia e, pode ser adaptado à realidade das empresas.

“A geração Y deseja criar, não se conformam. Eles querem cor fora da página, mas são orientados a ensinar para o teste. Eles querem trabalhar em pequenos grupos, mas são-lhe dados números incontroláveis de estudantes. Eles querem comungar com os colegas em linha e em toda a escola, mas eles estão confinados às suas salas de aula e limitado a 1-em-1 professor/orientador. Por vezes são pressionados pelos colegas para manter o status quo, mas eles querem o poder para fazer a diferença. Eles querem a estabilidade financeira e respeito, mas a importância do seu papel é monetariamente marginalizado. Eles querem co-ensinar, trabalho partilhado, receber bónus, e tentar sua acção em papéis de liderança, mas sindicatos e a política podem ser barreiras inamovíveis para o equilíbrio entre a vida e a satisfação com o trabalho ideal. Mas o mais importante de tudo, os professores Geração Y desejam o apoio de seus líderes para inovar e inspirar os seus alunos.” - edweek.org

Dá que pensar? Comente!

quinta-feira, 18 de março de 2010

Cultura e equipas de Inovação

Valores em Inovação

As equipas, mesmo as mais desorientadas, não se movem sem orientações e estas são os seus valores.

Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que perseguem a inovação, onde muitas vezes o ROI significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas, para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.

Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.


“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!”
- horse-books-pony-stories.com

Os inovadores centram-se nos consumidores e em vez de olhar exclusivamente para as diferenças, procuram semelhanças entre eles.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real, para os consumidores, mesmo que isso signifique Inovação Aberta.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso. Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam. Mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Valores que devem cultivar-se:

Estar sempre disponível para ouvir!

Partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão.

Acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca.

Cultivar a criatividade e acrescentar valor

Centrar-se nas necessidades do consumidor

Cultivar a integridade como alicerce.

Desafiar a acomodação e os sentimentos negativos

Ser “o próprio”.

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.

Então, vamos cultivar? Escreva!

quarta-feira, 17 de março de 2010

Empreendedores internos

Intraempreendedorismo


Alguns membros de equipas envolvidas em projectos sentem que a sua participação fica aquém do que eles imaginam poder realizar.

Situações destas elevam o desconforto e não alavancam o potencial desses membros na equipa. Os líderes e as organizações muitas vezes desconhecem que existem formas para uma boa colaboração e que viabilizam os interesses de ambas as partes – Colaborador e Organização.

A sugestão passa pela criação de empreendedores internos.

"Intraempreendedorismo é a prática da utilização das competências empresariais, sem assumir os riscos ou responsabilidade associada com actividades empresariais. Pode ser praticado por funcionários de uma empresa estabelecida, utilizando um modelo de negócio.

Os empregados, talvez, com um compromisso num projecto especial dentro de uma grande empresa, devem-se comportar como empresários, embora tenham os recursos e capacidades da empresa maior, para recorrer.

Capturar a natureza dinâmica da gestão empresarial (tentando coisas até serem bem sucedidas, aprendendo com os fracassos, tentando conservar os recursos, etc.) acrescenta ao potencial de uma organização, que de outra forma seria estática, sem expor os trabalhadores assalariados ou empregados a riscos ou responsabilidade normalmente associados com o fracasso empresarial. " – Stefan Lindegaard

O empreendedorismo envolve a inovação, a capacidade de assumir riscos e a criatividade. O empresário é capaz de olhar as coisas através de novos caminhos. Ele tem a capacidade para assumir riscos calculados e de aceitar o fracasso como um ponto de aprendizagem.


“Como Cavalos Novos Formam Rebanhos
Assim como ocorre com os seres humanos, os cavalos mais jovens são cuidadas e educadas pelos cavalos maduros até o dia em que têm que abandonar a sua manada e começam as suas vidas como adultos. Mas o processo é muito diferente para potros do que é para “potrancas”.
Quando chega o dia de um potro ficar, por conta própria, ele será forçado a sair da manada pelo garanhão que não quer jovens do sexo masculino em seu redor a ameaçar a sua posição. Ao longo dos anos, temos observado que este é um processo gradual, mas é muito difícil dizer exactamente quando ele começa. A partir do momento em que um potro nasce, ele é educado e formado pelos membros da manada, para o momento em que vai ficar por conta própria.”
http://www.returntofreedom.org/kids/behavior.html

Um empreendedor interno pensa como um empresário olhando para as oportunidades, tendo em vista o lucro da organização.

O intraempreendedorismo é um método significativo para as empresas que lhes possibilita reinventar-se e melhorar o seu desempenho.

Um dos conceitos mais interessantes em intraempreendedorismo está no desenvolvendo de equipas intraempreendedoras que competem dentro de uma empresa.

A organização pode desenvolver projectos em torno de equipas que funcionam como pequenas empresas em ninhos e em rede. Estas equipas podem ter o foco num produto, um processo, ou um serviço.

Estamos a falar de um sistema de mercado livre interno com o trabalho coordenado de forma mais eficaz e com responsabilidade distribuída de forma mais ampla.


Veja alguns Casos de sucesso

Dá que pensar? Comente!

terça-feira, 16 de março de 2010

Atitudes e decisões claras

Tornando tudo mais claro

Já todos nós constatamos que, na maioria das equipas de trabalho, há sempre alguém que diz “não”!

Com um pouco de facilitação, recordamos aquelas frases que se iniciam sempre por: - “Não! Tens razão...”

São pequenas falhas, não intencionais, que fazem parte de um processo mecanicista de diálogo. Mas nas equipas também encontramos aqueles que invariavelmente não estão de acordo, porque uma qualquer ideia preconcebida os obriga a dizer “não”.

O líder que tem consciência destas atitudes, consegue criar, com alguma dificuldade, um clima estável na equipa, convertendo os “não” em hipóteses de “talvez” e “ok”.

Vejamos alguns papéis que os membros da equipa, por vezes, desempenham:

O distraído – Faz perguntas de forma constante, porque não presta atenção aos detalhes do projecto!

O dono de si mesmo – Recusa-se a aceitar criticas ou a alterar o trabalho que realizou.

O espreita – Não participa nas discussões e apenas olha à sua volta.

O pica-pau – Sempre a tocar no mesmo assunto.

O barra de aço – Inflexível não permite alterações aos planos iniciais.

O hermético – Não aceita compromissos.

O 1-2-3 – Faz tudo sozinho e não permite a participação de outros.

Estes papéis, aqui representados, estão imbuídos em alguma brincadeira, mas são representativos de atitudes predominantes de alguns membros de equipas de projecto.

Uma atitude de integridade e confiança por parte do líder facilmente minimiza os estragos que estes membros possam causar no desenvolvimento de um projecto.



“Tal como acontece com muitos outros animais, deixar o macho da espécie intacto - um termo que normalmente aplicado aos animais que não são castrados - traz consigo uma série de problemas. Enquanto alguns proprietários de cavalos vislumbram uma carreira na criação de seus cavalos, é importante reconhecer que somente os melhores animais devem fazer parte de um programa de melhoramento genético, enquanto todos os outros devem ser alterados.
Adicione a isso o facto de que lidar com um cravo exige meios, não apenas uma formação adequada e especializada, e isso só faz sentido se pensar duas vezes antes de embarcar nessa aventura. Por exemplo, você sabia que um cavalo intacto, muito frequentemente age de forma agressiva em relação a castrados e éguas e, portanto, têm que ser mantidos separadamente para evitar lesões? Você tem as condições necessárias para separar os seus garanhões, e realmente quer privá-los da companhia de outros cavalos da raça dele?”
- horses-and-horse-information.com

Contudo uma assumir atitude é tomar uma decisão e para a facilitar é fundamental que ela seja clara. Uma decisão não deve conter ambiguidades, isto é, as acções futuras não podem cair no terreno da incerteza.

No entanto frequentemente, por falta de informação, as decisões não são transparentes, ficando a sua validação dependente de vários cenários possíveis.

Um a decisão não é clara quando:

Não se chega a nenhuma conclusão. A decisão é considerada ser feito quando é óbvio que não é.

Mesmo quando a decisão é tomada, ninguém tem certeza do que deve fazer.

Diferentes pessoas compreendem a decisão de maneiras diferentes.

O que se pode fazer:

Definir claramente os resultados a atingir.

Ser claro sobre o processo de tomada de decisão.

Se a quantidade de informação disponível é demasiada, seleccionar a que é relevante.

Reconhecer se a decisão é efectiva.

Compreender se a decisão é pertinente ou pode ser adiada.

Já decidiu? Então comente?

segunda-feira, 15 de março de 2010

Gerar Problemas numa equipa de trabalho

Criação de problemas


Aparentemente gerar problemas numa equipa de projecto pode parecer algo não desejável!

De facto quando nos referimos a membros de uma equipa que regularmente criam problemas, estamos a referir-nos à criação de conflitos de personalidade. Mas gerar problemas pode também significar encontrar (descobrir) os problemas que carecem de resolução.

Um líder de uma equipa de sucesso deve procurar, entre os seus membros, aqueles que têm mais competências para tomar iniciativas e antecipar os problemas. São atitudes proactivas.

Em vez disso a maior parte dos líderes tem as agendas e secretárias cheias de problemas para resolver. Pura e simplesmente é mais cómodo esperar que os problemas surjam, do que procurar e identificá-los. Mas não é tão eficaz, depois, a sua resolução, dada a quantidade de pendentes criada sem perspectiva de prioridades.



“Eu realmente penso e planeio a lição antes de começar - Eu começo com um objectivo em mente - Eu vou fazer algo e torná-lo melhor. Eu penso em todos os cenários que poderiam acontecer se as coisas não forem como eu tinha planeado – posso aleijar-me ao fazer isso? Se a resposta é sim - então eu refazer meu plano de aula. Poderia ferir-se o meu cavalo? Eu sou responsável se o meu cavalo ficar ferido devido a um mau planeamento de aula. Eu não posso evitar totalmente destruições, mas posso fazer o meu melhor, através da avaliação de cada situação, acelerando o meu cavalo ou levá-lo a um nível para o qual, eu não o tinha preparado. Se o meu cavalo está mais calmo depois da lição, do que antes e, completamente relaxado, ele está a responder às minhas sugestões, então ele está a dizer que entende. - horseproblemsolvingtips.

Quando um líder responde que “esse não é um problema nosso”, está a adiar problemas de funcionamento de equipa e da organização. Ele sabe que uma equipa só por si não faz sentido, ela é parte de um ecossistema.

Quando uma equipa tem consciência da necessidade de atitudes proactivas na detecção de problemas, ela procura reunir e combinar as competências dos seus membros para encontrar as soluções.

Identificar a raiz da causa de um problema, é fundamental para assegurar que a causa real do problema é entendida.

Ao aprofundar a análise dos sintomas identificados pela análise de informações qualitativas e quantitativas disponíveis, a equipa será capaz de determinar, se existe uma relação causa/efeito.

A análise de problemas identificados, atitude proactiva, produz frequentemente resultados inesperados, tais como a eliminação de tarefas repetitivas, a diminuição de pontos de conflito nos fluxos e a maior visibilidade dos processos.

Uma equipa predisposta a procurar problemas, tem a sua actividade criativa facilitada e, em vez de ficar sentada à espera de encher os silos com obstáculos, elimina os atritos e resistências aos fluxos criativos e inovadores.

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sábado, 13 de março de 2010

Conflitos entre líderes

O conflito surge das diferenças.



Quando os indivíduos se juntam em equipas de trabalho, uma série de factores como, as diferenças de poder, valores e atitudes, e os determinantes sociais, contribuem para a criação de conflitos.

As barreiras de comunicação são provavelmente as fontes mais frequentes de conflito. São os mal-entendidos, as “denúncias”, os segredinhos ou a falta de atenção que geram a falta de confiança e consequentemente o caminho do mal-estar ao conflito.

As diferenças provocadas pelos sistemas de compensação, sejam eles retribuições fixas ou prémios levam a valorizações e desvalorizações dos níveis de estatuto e auto-estima. Uma das consequências possíveis é a criação de um antagonismo ou percepção distorcida entre os membros da equipa e até de líderes de equipas diferentes.

Quando os objectivos pessoais, valores e necessidades de um líder não são satisfeitos ou são postos em causa, pode haver lugar a conflito. Nestas alturas os líderes devem chamar a si o título que ostentam, o sucesso, e analisar o impacto que as suas atitudes podem ter na sua equipa e na organização. Esse tipo de conflito interno é muitas vezes resolvido através da reflexão e ponderação dos factores instigadores de conflito.

Se estamos frente a um conflito, devemos travar cedo, ler a história completa, focar os factos e avaliar o impacto. Depois juntar tudo, observar a recompensa por resolver e finalmente analisar o ultimo recurso.



“Eu estava em casa uma tarde, quando ouvi um barulho terrível no quintal. Fui buscar os cavalos e vi que os dois garanhões tinham quebrado a barreira e estavam, cara a cara no mesmo pasto. A vista, era ao mesmo tempo fascinante e terrível para assistir e, por causa do perigo que representava para mim, a única coisa que eu podia fazer era prestar atenção. Eles levantaram-se e bateram um no outro várias vezes, gritando no alto de seus pulmões. Houve um som de golpes surdos quando os cascos atingiram a carne. Eles mordiam com qualquer parte dos dentes, que pudesse fazer uma preensão. Girando e chutando, gritando, foi um espectáculo de força animal bruta. Tudo o que se tem visto na TV sobre brigas de cavalo selvagem não pode comparar de forma alguma, com o que eu vi no pasto naquele dia. Fui buscar toda a minha força de vontade para não andar no pasto e separá-los. Eu estava com medo de que um, ou ambos pudessem incorrer em lesão grave, mas eu sabia que, tinha certeza de ser ferido, se eu interferisse. Eu tinha que ficar a assistir, impotente, o drama encenado.
A batalha parecia durar para sempre, mas realmente só durou pouco tempo. Os dois garanhões acabaram por se cansarem o suficiente para eu entrar e pôr Freddie, o garanhão alazão, no celeiro. Ele estava a sangrar da orelha e da boca. Limpei-o e vi que havia poucos danos, apenas um pequeno corte, na orelha. Ambos estavam feridos, mas ainda em boa forma. Não houve, claro, vencedor ou perdedor. Ambos os garanhões eram semelhantes em tamanho, a mesma idade e condição, por isso foi uma luta justa.”
- willowellfarms.com

A resolução de conflitos entre os líderes, numa mesma organização, pode ser difícil, especialmente nos casos em que os líderes envolvidos não admitem que são parte e responsáveis pelo conflito.

Enfrentar e resolver os conflitos é quase sempre desconfortável e, muitos líderes tendem a evitar o reconhecimento desses conflitos.

Pode parecer simples, para os líderes com experiência em lidar com conflitos dentro de suas próprias equipas, resolver conflitos entre si, mas a maior parte das vezes é necessária uma estratégia específica.

Os líderes podem ser ajudados por:

Interrupção do conflito, declarando uma trégua temporária, enquanto se trabalha numa resolução.

Analisando as causas profundas do conflito e, os impactos dos estilos de comunicação, personalidades, atitudes e expectativas, no conflito.

Negociando de forma honesta a contribuição de cada lado para o litigio.

Fazendo um esforço para modificar comportamentos, atitudes, expectativas ou comunicações relacionadas com o conflito.

Muitas vezes a ajuda vem dos membros das equipas lideradas pelas partes em conflito. O histórico da cada líder faz actuar a partilha de preocupações e o carácter de coesão da equipa.

Mas se um dos líderes perde a confiança, quer dos membros d a equipa, quer da organização, a melhor solução é retirar, o factor de conflito, da cena.

Já passou por isso? Comente!

sexta-feira, 12 de março de 2010

Elogio da diferença

As emoções de uma equipa

A vida de uma equipa de sucesso, faz-se sempre em relação com o meio ambiente. Desta forma, num entendimento com as solicitações do meio, o pensamento ecológico e as responsabilidades sociais, dão origem a uma teia de relações, em que a mudança numa parte, afecta imediatamente o todo.

Todos nós somos, parte de grupos e comunidades, o que noz conduz à apreciação do respeito pela diversidade cultural e pela diferença.

Uma equipa de sucesso, num ambiente de diversidade e em interacção cultural constante dá passos conscientes e sólidos:

• Integra os aspectos cognitivos, emocionais e comportamentais das relações.

• Suporta uma boa comunicação e compreensão.

• Reconhece a função de resistência e comportamento irracional.

• Reconhece como as pessoas e os eventos são sistemicamente ligados nas organizações.



“A questão de saber se os animais têm sentimentos deixou perplexos os filósofos e os behavioristas durante séculos. O filósofo René Descartes argumentou que, uma vez que não se pode provar que os animais têm sentimentos, eles devem ser considerados como autómatos que agem mecanicamente. Alguns séculos mais tarde, George John Romanes (um estudante de Charles Darwin) defendeu a "conhecimento injectivo", ou que se pode inferir o que se passa na mente de alguém, observando as suas reacções a circunstâncias específicas, e verificando como o outro se sente, na mesma situação. Por exemplo, se um animal passa por experiências de medo numa situação de perigo e age de certa maneira, como resultado, você pode presumir que um outro animal agindo da mesma forma na mesma situação também está enfrentando o medo.- horsechannel.com

As nossas emoções estão envolvidas nos negócios e no trabalho, como em tudo nossa vida.

Essas emoções são o orgulho, prazer, frustração, raiva, etc. Conhecê-las para ser capaz de as integrar é um princípio que uma equipa deve conter em si.

Uma equipa de sucesso, deve estar apta a lidar com as emoções, a compreensão, a colaboração e com a tomada de decisão, enquanto trabalho em equipa.

Quando as emoções são relevantes, os membros da equipa devem ser capazes de as reconhecer. As emoções podem ser um indicador de oportunidades e de ameaças e, é necessário em tempo oportuno, alavancá-las ou desarmá-las respectivamente.

As emoções ou "sentimentos" são cada vez mais vistos como uma complexa interacção. E porque as emoções estão integralmente ligadas à tomada de decisão, elas são uma componente chave da comunicação.

O ambiente que rodeia, as equipas de sucesso, muitas vezes, não compreende o papel das emoções na comunicação e tomada de decisão das equipas. Então, subtilmente ou não, sugerem o uso da análise racional e “fria” como instrumento para o processo de comunicação.

É o equilíbrio entre o racional e o emocional que dá tracção a uma equipa. É a compreensão da diferença e, a colaboração entre as pessoas e os grupos, que fazem o caminho do sucesso.

É um elogio à capacidade de rir e de chorar, o que uma equipa faz ao celebrar o sucesso!

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quinta-feira, 11 de março de 2010

Demorar em importância sem urgência

Importante e/ou urgente

A clarificação entre importante e urgente é um tema que se arrasta há anos, senão séculos, mas que não deixa de estar sempre aberto a mais reflexões.

Uma das questões fundamentais em equipas de projecto é a gestão do tempo. O tempo em si, horas, dias, semanas ou meses, são apenas calendário, mas quando relativizadas com alguma coisa a sua dimensão altera-se.



“ O importante neste contexto...
O HMA Onaqui contém 43.880 hectares de área federal, estadual e privada de terras. A vegetação nas elevações superiores das Montanhas Onaqui é composta de escova de montanha e stands espalhados de coníferas. A área é de vegetação do monte por povoamentos de árvores de zimbro. Áreas que foram queimadas ou mecanicamente reflorestadas contem grama cacho. As áreas de vale são compostas de artemísia e erva anual. Os cavalos selvagens tendem a permanecer no banco de reservas e áreas planas ao longo dos lados leste e oeste da serra. Cavalos selvagens têm ocupado as Montanhas Onaqui desde o final de 1800. A maioria dos cavalos, são descendentes de cavalos que escaparam de fazendas locais. As cores dominantes dentro da área do rebanho são castanhos e baía. Outras cores encontradas incluem palomino baio, ruão, baio, preto e cinza. Os cavalos selvagens na Onaquis são classificados como de tamanho médio. As fêmeas pesam, em média, cerca de 900 quilos e os garanhões, cerca de 1.000. Os cavalos são de média composição e geralmente permanecem saudáveis, mesmo durante períodos de seca. O objectivo de gestão de BLM para este rebanho é o de manter um tamanho do rebanho entre 70 e 120 cabeças. -
tribeequus.com

Um pequeno jogo ajuda a equipa a perceber o peso da diferenciação entre importante e urgente.

Imaginemos que temos uma tarefa “X” para realizar. A primeira questão é perguntar se ela é urgente ou não e, se é importante ou não. A resposta dá o posicionamento dessa tarefa ou actividade numa matriz imaginada.



Importante........... Urgente A ......... Não urgente B



Não
Importante........... Urgente C ......... Não urgente D




Não existem respostas certas ou erradas. O importante é aplicar o juízo feito e o conhecimento da organização, a perspectiva do mercado, o ambiente competitivo, ou outras questões estratégicas que são importantes para os donos do projecto.

Na hipótese A – Foram anotadas tarefas que não foram planeadas, ou alguém tardou a tomar uma decisão e agora é necessário realizar essa tarefa.

Hipótese B – São tarefas que envolvem reflexão ou criatividade, onde os pormenores são relevantes. Estas tarefas incluem actividades de conciliação familiar.

Hipótese C – São as tarefas dos aflitos que não pensam. Pedidos de reorganização, questões administrativas e interrupções constantes por qualquer meio.

Hipótese D – Tarefas que reclamam a contemplação e prejudicam a gestão do tempo. Análises profundas sobre assuntos não enquadráveis.

Quando uma equipa analisa os resultados inscritos nos quatro quadrantes, para além de ficar com uma noção muito clara do caminho a percorrer, deve demorar-se na hipótese B, pois aí encontram-se as sementes de grandes e futuros projectos.

Algumas perguntas em jeito de desafio:

- Será que a equipa de projecto anda sempre numa corrida, para fazer as coisas?

- Será que a equipa de projecto se gasta tempo suficiente na hipótese B (importante, mas não urgente)?

- Se eu pudesse mudar alguma coisa, o que seria?


Passe pela hipótese B e demore-se! Depois conte-me!

quarta-feira, 10 de março de 2010

O lado não obscuro dos talentos

A caminho dos nossos talentos

Reconhecer as nossas próprias forças ou talentos é o primeiro passo para uma inserção nas equipas a que pertencemos.

Se para algumas crianças isso é reconhecido pelos adultos, outras há que, apesar de possuírem talentos, não são reconhecidas. Para muitos adultos, os seus talentos passaram despercebidos, foram ignorados ou não foram expressos por razões culturais ou sociais.

Está na altura de despertar os talentos que há dentro de nós e de uma forma altruísta, partilhá-los com a equipa de trabalho.

Comecemos por olhar à nossa volta, e tentar identificar nos outros as características que mais admiramos. Por exemplo, a curiosidade intensa e persistente, o sentido de humor, a capacidade criativa ou artística, as atitudes emocionais, sensibilidade, capacidade imaginativa, preocupação com as questões sociais, etc.



"Quando você sabe que pode ir lá e ser bem sucedido, a unidade está lá", diz o aprendiz de engenharia. Ele vem de uma família bem conhecida no mundo do cavalo, o seu falecido pai, o treinador do Clube de Pony Waikato, treinou a equipa por muitos anos, o seu irmão Andrew, um ferrador líder jovem que vive no Reino Unido e tem sido ferrador d equipa principal em eventos internacionais.
Alguns anos atrás, o nome Ottilie Kawabe, emergiu de repente, como uma competidora de uma equipa de adestramento na Nova Zelândia, embora ela não tenha competido nesse país. Baseada em Inglaterra quando adolescente, teve algum sucesso, no que é conhecido como a tournée "pequenos" eventos, logo abaixo do nível superior internacional. Agora, os seus pais - seu pai é japonês, a mãe da Austrália – estão sediados em Rotorua e Kawabe é casada e mora em Auckland a reavivar sua carreira “-
www.horsetalk.co.nz

Pode parecer uma tarefa difícil, mas por certo já ouvimos referências às nossas habilidades e até expressões do tipo “tens jeito para isso”. Depois de as reconhecermos procuremos validá-las com os outros membros da equipa.

A honestidade para connosco é fundamental para a descoberta dos nossos talentos. Não procuramos o sobredotado escondido, mas talentos adormecidos.

A nossa capacidade de trabalhar com pontos fracos, isto é, o facto de os reconhecer e melhorar, pode ser um talento a emergir. A análise dos nossos pontos fortes, ajuda-nos a reforçá-los e a amplificar a sua qualidade e frequência de utilização.

Essa capacidade de abertura leva a que, outros membros da equipa, se modelem, fazendo de nós membros activos com orgulho.

A chave para manifestar o nosso talento é encontrar reforço, encorajamento e receptividade por parte de quem nos rodeia.

Quatro aspectos importantes para tornar os nossos talentos visíveis na equipa:

Validação – Reconhecer o talento

Afirmação - Ganhar o reforço.

Afiliação - Aliando-se com outras pessoas com interesses semelhantes.

Afinidade - Conectando-se com o mundo.

Outro aspecto importante do processo de satisfazer as nossas próprias necessidades é dar-nos a permissão para sermos pessoas num processo de crescimento.

Tentar aceitar imperfeições pessoais e reconhecer que o crescimento não se faz numa linha recta, mas sim com curvas, altos e baixos.

terça-feira, 9 de março de 2010

Equipas em apuros

Estruturas matriciais em equipas de projecto

O cruzamento de formas de organização funcional, encontra muita coisa em comum, uma cobertura sobre a hierarquia, várias linhas de autoridade, e equipas de trabalho com tarefas por períodos de tempo limitado.

No entanto esse cruzamento não encontra só vantagens ou só desvantagens.

A maioria das vantagens são devidas à criação de vínculos de comunicação horizontal, enquanto a maioria das desvantagens se deve à criação de dupla ou múltipla autoridade e influência.

Uma equipa de projecto, numa estrutura de matriz organizacional é, normalmente montada, através da recolha de indivíduos da organização com as competências específicas, exigidas para o projecto.


Desta forma, a gestão dessa equipa cabe a um ou mais gestores funcionais.

Tradicionalmente, o gestor funcional é identificado com a supervisão e bem-estar dos colaboradores, enquanto o gestor do projecto foca os resultados do projecto.



“Em tempos de stress, quer de predadores ou condições climáticas extremas, o centro da manada, é o lugar mais seguro, porque oferece maior protecção contra os elementos e está mais longe de predadores do que em qualquer outra parte. Devido a isso, a "punição" dos membros malcomportados por vezes é feita na forma de expulsão da manada, por vezes, de forma temporária ou permanentemente.
A maioria dos cavalos jovens, em estado selvagem, está autorizada a permanecer com manada, até que atinjam um ou 2 anos de idade, isto é, quando atingem a maturidade sexual. Estudos das manadas selvagens têm mostrado que o garanhão da manada normalmente irá expulsar os jovens potros. Especialistas que estudam cavalos selvagens teorizam que este pode ser um instinto que impede a endogamia, de modo a que o garanhão da manada não mate a sua própria prole do sexo feminino. Os potros geralmente juntam-se noutra banda, em curto espaço de tempo, e as crias expulsas de rebanhos diferentes geralmente juntam-se, para a segurança na construção de "pequenos grupos", até que alguns conseguem estabelecer uma posição dominante sobre um garanhão mais velho noutra manada.”
- wikipedia.org

Mas se olharmos às experiências e trabalhos já realizados, verificámos que, os gestores de projecto têm uma responsabilidade significativa no bem-estar dos membros da equipa do projecto.

Isto significa que esses gestores de projecto não se limitam ao foco nos resultados e, voluntariamente ou não, interferem na motivação dos membros das equipas.

Por outro lado, os gestores funcionais têm controlo ou influência nos factores de higiene, segundo Herzberg, e que servem para impedir a insatisfação.


Mesmo em estruturas matriciais, os líderes de equipas devem promover actividades que, não só promovam a ausência de insatisfação, como e acima de tudo, criem ambientes facilitadores da motivação.

Por exemplo, face a obstáculos no decurso do projecto, os líderes podem:

Dinamizar o processo de colaboração através de um divertimento interactivo, criativo e adequado ao contexto.

Melhorar a construção de equipas, no sentido da excelência alavancando competências criativas e inovadoras.

Construir uma cultura organizacional através da interacção de humor positivo.

Flexibilizar a matriz, para melhor recepção de ideias criativas, capazes de acrescentar valor.


Matricial? O que acha?

segunda-feira, 8 de março de 2010

Coesão de equipa e dimensão social


Campos de força em equipas


As equipas não são apenas grupos de pessoas com traços comuns.

As equipas são importantes quando apresentam coesão, isto é quando resultam de um campo de forças que mantém os seus membros juntos.

A coesão contém em si duas dimensões: a capacidade de uma equipa ao trabalhar como um conjunto para alcançar um objectivo e a dimensão social.

O sucesso no desempenho facilita os sentimentos de uma maior coesão e satisfação. Do igual modo, a coesão resulta em maior sensação de satisfação.
Satisfação é a forma como um indivíduo se sente face à sua participação na equipa.

Se um indivíduo tem um alto grau de satisfação, então, tende a sentir-se bem consigo próprio e com a sua participação e quer continuar a participar.

Se uma equipa não tem capacidade para ganhar satisfação de forma substancial, através do seu desempenho no prazo curto de tempo, a coesão pode indicar o nível de satisfação necessária para manter a motivação. Nestes casos esses indicadores são úteis para o diagnóstico de necessidades de formação para a equipa.



"Quando num grupo em que os índices nos jovens adultos foram baixos, os cavalos jovens eram mais agressivos e mais separados dos adultos e estabeleceram laços mais fortes com outros jovens", observaram os cientistas. "A relação mais estreita entre os jovens, em grupos com baixas proporções de adultos, pode ser um factor que diminui a atenção para os adultos e, provavelmente, reduz a sua influência como reguladores do comportamento dos jovens, nomeadamente, o seu comportamento agressivo".
Além das questões fundamentais suscitadas por estas constatações sobre as modalidades da influência dos adultos sobre o desenvolvimento dos jovens, os autores argumentam que, "os rácios dos jovens adultos parecem ser uma característica importante de ambientes sociais, que devem ser tidos em conta, como um modulador potencial de influência social, na avaliação de processos de desenvolvimento.
- sciencedaily.com

Mas as equipas não são todas iguais, nem com os mesmos objectivos nem com formações idênticas. Existem três tipos diferentes de equipa de trabalho, cada uma delas com características diferentes quanto à força que as mantêm juntas.

Equipas formais, privilegiando o uso de normas, procedimentos e sistemas para formalizar o contacto com a equipa.

Equipas ad hoc ou não formais
, como as equipas de projecto, onde determinados efeitos especiais fazem com que os membros se mantenham junto e,

Equipas informais como uma rede de amigos, ou mentores e modelos para quem nos voltamos para receber apoio, quando precisamos dele.

Se uma organização pretende constituir equipas formais fortes terá, então, de integrar as melhores características das equipas não formais (ad hoc) e informais.
Não há nenhum número de membros ideal para a constituição de uma equipa, mesmo para tomada de decisões, embora nestes casos se utilize com frequência um número impar.

Belbin argumenta que, para abranger todas as funções necessárias a uma equipa, ela deverá ter 8 ou 9 membros. Quando as equipas se tornar muito grandes, tornam-se mais difíceis de liderar, com menos unidade nos propósitos e menos flexível face à mudança.

Se a estrutura de uma equipa permite a estreita colaboração, então, os resultados são melhores que quando a equipa está dispersa fisicamente.

A afinidade e pontos comuns entre os elementos da equipa também ajudam à manutenção da coesão.

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quinta-feira, 4 de março de 2010

Consultores internos de inovação

Criar credibilidade

É fundamental, para que uma equipa e o seu líder, se mantenham em lugar de destaque, que a sua credibilidade não seja posta em causa.

Sem estruturas formais, as organizações contêm em si, grupos de acção inovadora que funcionam como catalisadores dos talentos e promovem actividades impulsionadoras do sucesso. São os consultores internos.

Há muitas vezes uma equipa de consultores de inovação ou que vincula a unidade, que tem características generalistas e que vai ajudar outras equipas no desenvolvimento e implementação de ideias e processos.

Eles são quase empreendedores internos que estão sempre à procura de oportunidades para desenvolver e, em seguida, abordam essas oportunidades numa perspectiva global, combinando as franjas das várias equipas para criar a unidade organizacional do projecto.

Essa abordagem da unidade do projecto pode ser solicitada por uma das equipas intervenientes ou pode ser resultante de uma observação cons
tante da dinâmica dos projectos e proposta às várias equipas envolvidas.



“Garanhão!
De qualquer maneira, quando começar a trabalhar com ele, haverá momentos em que ele actua um pouco quente porque está a sentir sua conduta sexual. Muitas pessoas entendem este comportamento como mau, e não como um comportamento natural. Assim, a primeira coisa que tentam fazer é "discipliná-lo". Isso, no entanto, não é lógico para o cavalo. Em vez de sentir uma correcção como, uma ajuda ou uma palavra como uma comunicação do sentimento de "ter boas maneiras", ele sente como um desafio. Na sua mente, está a escolher uma luta com ele, sobre a égua que, está agora em qualquer lugar. Caso contrário, porque está a lutar com ele? Em vez de ensinar o cavalo a prestar-lhe atenção, na verdade está a ensinar cavalo que, está lá para a luta.
A solução é estabelecer uma rotina com um garanhão que, sempre num lugar calmo e tranquilo, não um desafio constante que ele tem que resolver resolver. “

O importante é não perder de vista a noção do conjunto e compreender que é nos limites que se estabelecem as conexões.

Geralmente esta é uma pequena equipa de pessoas que são especialistas em inovação e desenvolvimento de produtos ou serviços. Esta equipa generalista com foco em inovação dentro da organização é muito valiosa, ao dar a cada equipa a visão do negócio e deixando que cada uma assuma as suas responsabilidades.

Quando uma equipa não está a produzir resultados, ela vai ser responsabilizada e deixam de ter credibilidade para participar em projectos inovadores e de importância para a competitividade da organização.

A credibilidade pode estar associada ao talento, na medida em que os membros da equipa talentosos, são credíveis e eficazes. Mas uma equipa, no seu início ou em fases de desenvolvimento precoce, não tem todos os talentos desejáveis.

A credibilidade ultrapassa os muros da organização e é ou não reconhecida pelo ambiente externo. Isso é o reconhecimento, que se traduz em confiança por parte de todos os parceiros externos.

"As boas equipas falham, porque muitas vezes elas não funcionam de forma consistente e eficaz fora dos seus próprios limites", diz Bresman.


Os membros da equipa devem olhar para fora, à procura de informações ou ajuda quando sentem que realmente precisam dela. Presos na sua actividade interna, eles não vêem a actividade externa, como uma parte central da sua missão, da sua mentalidade, da sua forma de estar e fazer.

A credibilidade é a resposta interna e externa à nossa acção.

Já identificou os seus consultores internos?

quarta-feira, 3 de março de 2010

Equipas com propósitos

A energia própria de uma equipa de inovação

As equipes têm uma grande capacidade para dirigir uma organização para além das suas fronteiras. Quando bem geridas, as equipas que estimulam a criatividade e a inovação, tornam a organização mais adaptável às exigências do mercado, e trabalham os recursos intelectuais da organização para gerar resultados inovadores.

“Inovar para quê?”, se é fácil copiar ou adaptar! Esta é uma pergunta feita por responsáveis de equipas e organizações que andam distraídos.


As equipas que aceitam a necessidade de inovar estão à procura de um modelo que lhes mostre a via para alcançar o sucesso através da inovação.



“Houve um tempo, nos Estados Unidos, em que a maioria das pessoas, viviam em fazendas, grandes e pequenas, ou, pelo menos, residiam em comunidades rurais. Os cavalos foram o poder de lavrar, cultivar, e realizar colheitas, bem como o transporte da família. O desenvolvimento de equipamentos agrícolas sofisticados e tecnologia como parte da revolução industrial mudou tudo. Hoje, um segmento muito pequeno da população do país, produz os alimentos e fibras consumidas pela população, e um segmento ainda menor utiliza cavalos para o trabalho agrícola.
As cidades cresceram durante esse período de transição de pessoas, deixaram as comunidades rurais em massa, para maiores desafios e oportunidades nas áreas metropolitanas. As comunidades rurais encolheram, as fazendas tornaram-se maiores e menores, e mesmo algumas pequenas cidades, desapareceram.
Nos últimos anos tem havido um retorno à terra. As pessoas, em número cada vez maior procuram uma superfície, onde podem apreciar o modo de vida rural, incluindo cavalos.”
- thehorse.com

As equipas e as empresas têm duas funções muito diferentes, uma é atingir hoje, os resultados esperados, com rentabilidade, a outra é criar o futuro, sendo que nenhuma dessas tarefas deve ser sacrificada para o bem da outra. O desafio é encontrar uma maneira de maximizar a eficácia em ambas as tarefas.

Nas equipas abertas e de sucesso, os membros podem fazer sugestões inovadoras, mas o desenvolvimento conjunto de novos produtos deve ser um esforço de equipa e que envolve praticamente toda a organização.

A inovação em produtos ou serviços tem uma característica muito especial, ela é normalmente realizada de baixo para cima, e é aqui que emerge o papel de liderança ao impulsionar na cadeia de decisão as propostas da sua equipa.

Da intersecção e combinação de várias ideias surgem, muitas vezes, propostas inovadoras de âmbito mais larga que devem ser agarradas pela gestão da organização.

Havendo um processo de comunicação aberta entre as várias equipas da organização, os vários líderes podem ampliar a sua visão de conjunto e detectar os pontos de contacto, nas franjas do trabalho de cada equipa.

Nestas alturas, os líderes deixam as questões de território para trás e abraçam a organização!

Pense bem, pense de qualquer tamanho, mas pense e diga!

terça-feira, 2 de março de 2010

Liderança no género!



Liderança com “A”


Fala-se pouco das mulheres como líderes, ou pelo menos não se criam diferenciações face a estilos ou formas de estar na liderança. Isso pode acontecer por duas razões:

Ou não existem diferenças, ou, de forma errada, se pressupõe que a questão de género não é relevante porque as mulheres não tem representatividade.

As mulheres estão, desde há alguns anos, a transformar face das empresas e da sociedade, movendo-se em papéis de liderança como proprietários de empresas e como líderes de equipas e organizações.





“A égua líder assume a posição mais alta na manada. O seu lugar corresponde a, inteligência, força, dominância e controle. A égua líder é aquela que alerta a manada para o perigo, leva-os em viagens, e mantêm os membros da manada nos seus respectivos lugares. Ela tem uma política de tolerância zero e não permite que nenhum membro da manada ameace a sua posição.
A égua à cabeça é a segunda no comando, apenas para a égua líder. Ela mantém os cavalos inferiores no ranking da manada, em cheque, exibindo a sua autoridade, mas ela nunca irà tentar ultrapassar a égua líder. Contudo, ela é considerada a mais próximo na linha para controlar a manada, na ausência da égua líder.
O garanhão serve dois propósitos na manada: proteger as suas éguas e repovoar a manada. Numa procissão de marcha normal, ele irá assumir a sua posição na retaguarda da manada. O seu foco principal é manter as suas éguas à vista e longe dos outros garanhões. Se um outro garanhão ameaça a sua posição, com as suas éguas, ele iria lutar até a morte para retê-las, como sua propriedade. Apesar de considerar as éguas da manada suas por direito, ele reconhece a posição da égua líder e, mantém-se no seu lugar respectivo, como um subordinado
.” - horses.suite101.com

Quais são as características que definem as mulheres líderes de negócios, bem sucedidas?


1. DEFINE SUCESSO NOS SEUS PRÓPRIO TERMOS
Assumem o controle de seu destino, ao decidir como definem o sucesso.

2. VALORES-BASE
As mulheres mais bem sucedidas sabem quais são seus valores, e em tudo o que fazem, o seu comportamento é coerente com esses valores.

3. RECONHECEM E MANTÊM O SEU PODER
Alavancam o seu poder para promover a mudança e sucesso em todas as áreas.

4. INSTINTOS... E ACREDITAM EM SI
Se, ela se sente bem, normalmente está certa!

5. RECONHECEM OS SEUS PONTOS FORTES
Identificar seus pontos fortes e as responsabilidades de que gosta..

6. CONSOLIDAM O NEGÓCIO
Rentabilidade e criação de riqueza são essenciais para o crescimento do negócio.

7. O SEU TEMPO E ENERGIA SÃO RECURSOS VALIOSOS
Ele é tão escasso e valioso como quaisquer outros recursos no negócio, e na sua vida pessoal, ela é insubstituível.

8. INVESTEM NO SEU “EU”
Investem tempo e dinheiro na sua saúde e bem-estar.

9. CONSTROEM REDES DE APOIO
Construir redes de apoio múltiplo. As redes podem ajudá-la a gerir as suas responsabilidades pessoais e familiares e oferecem apoio emocional para que possa equilibrar a sua vida nos momentos bons e maus.

10. DEIXAM SEMPRE TEMPO PARA A SERENDIPIDADE
Têm tempo para fazer aquelas coisas espontâneas e serendipituosas, que trazem prazer e alegria às suas vidas.

(adaptado de Obstacles to Women's Leadership Lessened, Not Gone by Sumru Erkut, Ph.D.)


Mas a vida de líder, seja mulher ou homem , não é um mar de rosas e de equilíbrio, ela também tem obstáculos que é necessário ultrapassar.

A maioria desses obstáculos são incorporados nas organizações, de uma forma geral, que não foram projectadas com mulheres, nem tinham o apoio de uma estrutura familiar em mente. Daí que conciliar, com a realidade e legitimidade de pares, foi e é, difícil para muitos lobbies do poder.

Para algumas mulheres, esta luta continua a ser um aspecto da vida diária de trabalho. Para outras, a importância demonstrada e as realizações individuais, protegem agora, contra incidentes de desigualdade de género.

Outras ainda, beneficiaram do trabalho de gerações anteriores de mulheres que abriram os caminhos que eles seguiram, e que muitas ainda, mais passivas, aguardam que o caminho lhes seja aberto.

A liderança não se dá, nem se oferece, conquista-se!

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segunda-feira, 1 de março de 2010

Ausência de liderança

Há ausências que se notam!

Um dos aspectos mais curiosos sobre a liderança, e nomeadamente sobre a liderança de equipas de projecto sobre a liderança é, que é mais perceptível quando a liderança está ausente.

Os maus líderes são fáceis de detectar. Em vez de promoverem ao desenvolvimento da equipa o mau líder tende a desmembrar a equipa, não usa a comunicação e não tem visão.

Numa equipa ou organização, os membros ou colaboradores esperam, apoio, orientação, respeito e responsabilidade. Os membros da equipa esperam que a confiança seja recíproca e que lhes seja mostrado o caminho do sucesso.

Quando há ausência de liderança, ela existe por duas razões, ou o líder está fisicamente incomunicável e a equipa não tem autonom
ia, ou ele está presente mas não exerce as suas funções. No caso de não ser capaz de liderar a equipa, isso acontece por vários motivos, mas o principal é o facto de as exigências de liderança serem superiores à sua competência. Um excelente técnico não é forçosamente um bom líder.



“Relacionamento significa tudo para o cavalo. A estrutura e as regras dentro da manada dão ao cavalo uma sensação de conforto e segurança.
Existe uma hierarquia básica dentro de uma manada de cavalos, uma hierarquia, do mais alto ao mais baixo e cada cavalo sabe o seu lugar dentro da manada. Ao contrário dos humanos, os cavalos não estão dispostos a escalar a hierarquia social, se não tiverem que o fazer.
- Na verdade, os cavalos só vão tentar melhorar sua situação quando se tornam conscientes de que o cavalo acima deles na hierarquia está a vacilar nas suas habilidades de liderança (Há excepções, mas para os nossos propósitos, é útil aceitar isso como uma regra).
Os cavalos são seguidores naturais e olham para os líderes naturais. Cabe ao ser humano, desenvolver as suas habilidades de liderança para que o cavalo o siga naturalmente. Se o cavalo detecta fraqueza do líder, ele vai sentir a necessidade de ter mais, porque a segurança da manada está em jogo.”
- Horse Relationships: The Passive Leader

Para além dos líderes promovidos indevidamente ainda há os líderes auto-promovidos, aqueles que sabem falar mas não sabem fazer. Facilmente são reconhecidos como não líderes.

Enquanto tudo isto, a gestão da organização deve manter a sua atenção na cultura da empresa, a cultura que escolheu e deseja manter na organização. Todos os membros seguem a mesma visão.

Liderar, é definir um novo rumo ou a visão de um grupo, que eles devem seguir.

Gerir é controlar ou direccionar pessoas e recursos num grupo de acordo com princípios e valores que já foram estabelecidos.


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