Líderar entre lideranças

Um líder entre líderes de equipas


Uma equipa é um subsistema de um sistema maior a organização. Esta por sua vez faz parte de um sistema ainda maior, que inclui clientes, fornecedores, concorrência e parceiros ou accionistas.

Isto significa que a acção de um membro de uma equipa tem impacto, maior ou menor, nos restantes elementos do sistema, onde se insere naturalmente o líder com responsabilidades acrescidas, no caso de grandes impactos.

Nas organizações, existem conjuntos de equipas que trabalham com um objectivo global comum mas que tem a sua área de actuação limitada a um conjunto de funções. Cada equipa tem um líder e cada líder tem uma forma diferente de liderar.

Um líder entre líderes confronta-se com a necessidade de cumprir os seus objectivos e com a necessidade de colaborar para atingir os objectivos da organização.


“Nós rodamos nossos cavalos em conjunto, como bebés, e separamos os garanhões e éguas por volta de Março, quando ainda são jovens", diz Brinkman. "Então vamos deixá-los correr bem, até que eles atinjam 3 ou 4 anos e trazemos os garanhões para determinar se eles devem ser “cortados”. É bom para eles a correrem, com um grupo assim, para aprenderem a conviver uns com os outros. "
Se um garanhão, em particular não conseguir, dar-se bem, eles vão continuar juntos, mais tempo e, ou resulta, ou será colocado com os capões. Naturalmente, brincou Brinkman, você tem que ter boas cercas para gerir garanhões juntos.
McDonnell enfatizou a importância de ter muito espaço para ter garanhões juntos. Se mantiver os seus animais em grupos sociais, menos risco de lesão vem com grandes espaços abertos. Muitas vezes, a luta termina quando o cavalo mais fraco cede e abandona.” - americashorsedaily.com

O líder entre líderes.


- “Sê, tu mesmo”- é a expressão que todos os líderes deveriam ouvir dos seus colaboradores.
Um líder não pode imitar ou ser alguém que não ele. Seu estilo é o seu estilo e sua personalidade é a sua personalidade. Um líder só pode ser ele mesmo.

- O líder coloca sempre primeiro a sua missão.
Seja qual for a missão, seja qual for o objectivo, deve ficar claro para o líder e para todos o que eles estão a seguir.

- Conduzir a equipa para onde de facto pretende ir é a preocupação fundamental de um líder.
Não deixar que o seu trajecto seja alterado nem internamente nem pelos líderes de outras equipas. A colaboração é o melhor caminho.

- O líder só pode conduzir para onde for. O líder senta-se no banco do condutor.
O compromisso de um líder para atingir as metas da equipa e cumprir a missão só é realizado se ele tomar a iniciativa e conduzir a euipa ao que se espera seja feito.

- O líder, lidera a comunicação na equipa e ouve activamente como forma de exercer a função de controlo.
O líder está entre "líderes", que querem estar no controle, por isso precisa de ouvir as opiniões que o ajudarão a alcançar seus objectivos, sem se desviar da sua rota.

- Delegar a responsabilidade, é uma competência de elevado valor para um líder. A responsabilidade compreende a autoridade.
A responsabilidade compartilhada ajuda a manter a coesão e facilita o desenvolvimento do trabalho da equipa.

O líder motiva e faz com que a equipa esteja inspirada.

Todos os membros da equipa precisam de ambiente para se manterem motivados. Não é suficiente lembrar que são profissionais.

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Coesão de equipa e dimensão social

Campos de força em equipas

As equipas não são apenas grupos de pessoas com traços comuns.

As equipas são importantes quando apresentam coesão, isto é quando resultam de um campo de forças que mantém os seus membros juntos.

A coesão contém em si duas dimensões: a capacidade de uma equipa ao trabalhar como um conjunto para alcançar um objectivo e a dimensão social.

O sucesso no desempenho facilita os sentimentos de uma maior coesão e satisfação. Do igual modo, a coesão resulta em maior sensação de satisfação.
Satisfação é a forma como um indivíduo se sente face à sua participação na equipa.

Se um indivíduo tem um alto grau de satisfação, então, tende a sentir-se bem consigo próprio e com a sua participação e quer continuar a participar.

Se uma equipa não tem capacidade para ganhar satisfação de forma substancial, através do seu desempenho no prazo curto de tempo, a coesão pode indicar o nível de satisfação necessária para manter a motivação. Nestes casos esses indicadores são úteis para o diagnóstico de necessidades de formação para a equipa.



"Quando num grupo em que os índices nos jovens adultos foram baixos, os cavalos jovens eram mais agressivos e mais separados dos adultos e estabeleceram laços mais fortes com outros jovens", observaram os cientistas. "A relação mais estreita entre os jovens, em grupos com baixas proporções de adultos, pode ser um factor que diminui a atenção para os adultos e, provavelmente, reduz a sua influência como reguladores do comportamento dos jovens, nomeadamente, o seu comportamento agressivo".
Além das questões fundamentais suscitadas por estas constatações sobre as modalidades da influência dos adultos sobre o desenvolvimento dos jovens, os autores argumentam que, "os rácios dos jovens adultos parecem ser uma característica importante de ambientes sociais, que devem ser tidos em conta, como um modulador potencial de influência social, na avaliação de processos de desenvolvimento. - sciencedaily.com

Mas as equipas não são todas iguais, nem com os mesmos objectivos nem com formações idênticas. Existem três tipos diferentes de equipa de trabalho, cada uma delas com características diferentes quanto à força que as mantêm juntas.

Equipas formais, privilegiando o uso de normas, procedimentos e sistemas para formalizar o contacto com a equipa.

Equipas ad hoc ou não formais, como as equipas de projecto, onde determinados efeitos especiais fazem com que os membros se mantenham junto e,

Equipas informais como uma rede de amigos, ou mentores e modelos para quem nos voltamos para receber apoio, quando precisamos dele.

Se uma organização pretende constituir equipas formais fortes terá, então, de integrar as melhores características das equipas não formais (ad hoc) e informais.
Não há nenhum número de membros ideal para a constituição de uma equipa, mesmo para tomada de decisões, embora nestes casos se utilize com frequência um número impar.

Belbin argumenta que, para abranger todas as funções necessárias a uma equipa, ela deverá ter 8 ou 9 membros. Quando as equipas se tornar muito grandes, tornam-se mais difíceis de liderar, com menos unidade nos propósitos e menos flexível face à mudança.

Se a estrutura de uma equipa permite a estreita colaboração, então, os resultados são melhores que quando a equipa está dispersa fisicamente.

A afinidade e pontos comuns entre os elementos da equipa também ajudam à manutenção da coesão.

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