Coesão de equipa e dimensão social

Campos de força em equipas

As equipas não são apenas grupos de pessoas com traços comuns.

As equipas são importantes quando apresentam coesão, isto é quando resultam de um campo de forças que mantém os seus membros juntos.

A coesão contém em si duas dimensões: a capacidade de uma equipa ao trabalhar como um conjunto para alcançar um objectivo e a dimensão social.

O sucesso no desempenho facilita os sentimentos de uma maior coesão e satisfação. Do igual modo, a coesão resulta em maior sensação de satisfação.
Satisfação é a forma como um indivíduo se sente face à sua participação na equipa.

Se um indivíduo tem um alto grau de satisfação, então, tende a sentir-se bem consigo próprio e com a sua participação e quer continuar a participar.

Se uma equipa não tem capacidade para ganhar satisfação de forma substancial, através do seu desempenho no prazo curto de tempo, a coesão pode indicar o nível de satisfação necessária para manter a motivação. Nestes casos esses indicadores são úteis para o diagnóstico de necessidades de formação para a equipa.



"Quando num grupo em que os índices nos jovens adultos foram baixos, os cavalos jovens eram mais agressivos e mais separados dos adultos e estabeleceram laços mais fortes com outros jovens", observaram os cientistas. "A relação mais estreita entre os jovens, em grupos com baixas proporções de adultos, pode ser um factor que diminui a atenção para os adultos e, provavelmente, reduz a sua influência como reguladores do comportamento dos jovens, nomeadamente, o seu comportamento agressivo".
Além das questões fundamentais suscitadas por estas constatações sobre as modalidades da influência dos adultos sobre o desenvolvimento dos jovens, os autores argumentam que, "os rácios dos jovens adultos parecem ser uma característica importante de ambientes sociais, que devem ser tidos em conta, como um modulador potencial de influência social, na avaliação de processos de desenvolvimento. - sciencedaily.com

Mas as equipas não são todas iguais, nem com os mesmos objectivos nem com formações idênticas. Existem três tipos diferentes de equipa de trabalho, cada uma delas com características diferentes quanto à força que as mantêm juntas.

Equipas formais, privilegiando o uso de normas, procedimentos e sistemas para formalizar o contacto com a equipa.

Equipas ad hoc ou não formais, como as equipas de projecto, onde determinados efeitos especiais fazem com que os membros se mantenham junto e,

Equipas informais como uma rede de amigos, ou mentores e modelos para quem nos voltamos para receber apoio, quando precisamos dele.

Se uma organização pretende constituir equipas formais fortes terá, então, de integrar as melhores características das equipas não formais (ad hoc) e informais.
Não há nenhum número de membros ideal para a constituição de uma equipa, mesmo para tomada de decisões, embora nestes casos se utilize com frequência um número impar.

Belbin argumenta que, para abranger todas as funções necessárias a uma equipa, ela deverá ter 8 ou 9 membros. Quando as equipas se tornar muito grandes, tornam-se mais difíceis de liderar, com menos unidade nos propósitos e menos flexível face à mudança.

Se a estrutura de uma equipa permite a estreita colaboração, então, os resultados são melhores que quando a equipa está dispersa fisicamente.

A afinidade e pontos comuns entre os elementos da equipa também ajudam à manutenção da coesão.

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O que faz o progresso numa equipa?

Quando tocam os sinos!

O que leva, qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? É dinheiro, medo de punição, recompensa ou é algo mais do que isso?

Pense que não são só os artistas, poetas e músicos que se sentem recompensados pelos factores, o gozo ou alegria, ou o amor pelo jogo inerente a uma actividade. Também os membros de uma equipa sentem os efeitos, de:

Ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.

Gerir o desejo de ficar melhor, e melhor em algo que interessa.

Sentir o propósito do desejo, de fazer o que fazemos, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir:

"Wirearchy” é uma dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseada no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e tecnologia" - (Jon Husband, 1999)

As hierarquias do passado mas ainda presentes

terão de se reinventar. Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras.


“No passado, ele tinha vários tipos, diferentes, de cavalos, mas agora, ele tem quatro belgas de carga cavalos e cinco cavalos pintados. Os cavalos, que pesam aproximadamente uma tonelada cada, vivem com os seus 45 hectares. Eles preferem ficar fora, em vez do no celeiro, disse DeRaad . Quando o vento começa a soprar, eles entram numa cobertura de árvores verdes.
Quando é hora de os cavalos comerem, é claro, que eles estão muito motivados. Como ele chama, para o celeiro, para o milho e aveia, geralmente com um sino grande, os animais de grande porte vêm em grande velocidade. Sempre que ele os chama para o celeiro, há algo para comer. Caso contrário, disse ele, os cavalos deixariam de vir.
Lá fora, DeRaad, coloca um alimentador de feno, ao lado de um tanque de água fresca.
"Eles gostam de aveia, menino", disse ele.
Cuidar dos cavalos é um monte de trabalho, disse ele. Além da alimentação, os cavalos necessitam de cuidados, incluindo ferrar.
Enquanto isso, Dixie, um de seus cavalos de carga, de quatro anos de idade, tornou-se órfão quando ela tinha 30 dias de idade e foi levantada por DeRaad. Quanto aos outros cavalos de carga: Danny, é de cinco; Champ e Bud são cada quatro.
Cody, um dos seus cavalos pintados, era um cavalo de embrião, quando o embrião é implantado, num cavalo diferente da mãe biológica.
Além de um trenó, DeRaad, também tem uma charrete de médico da altura da viragem do século. A charrete e um cavalo, providenciava o transporte para o médico a casa do paciente. Um compartimento na parte traseira do charrete, é feito especialmente para mala do médico” - The daily Journal

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida, entre os cinco factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras, ao reconhecimento pelo bom trabalho.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa o principal factor é o progresso.
O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer

Alinhamento de gerações na liderança

Ainda as idades!

Hoje, as equipas apresentam uma constituição muito variedade, o que produz maior riqueza, mas também pode comportar alguns desafios na resolução de conflitos.

O alinhamento não é só relativo aos objectivos da equipa e à estratégia da organização. Passa, também, pela eficácia na gestão de interesses e objectivos pessoais ou perspectivas dos membros da equipa.

O alinhamento é algo, em que os líderes, têm tido pouca prática.

“A primeira experiência que se tem, na condução de uma carruagem, puxado a cavalos, depende da “personalidade” do cavalo que puxa a carruagem. O cavalo ideal para carruagem/carro, é à prova de bomba, estável, um cavalo gentil, mais velho que não trará grandes surpresas. Quanto mais fácil é o cavalo, mais rapidamente se vai ter ajustada a direcção do cavalo, tão longe está atrás da sua boca, e ao mesmo tempo, prestar atenção ao tráfego e manobrar o tamanho do carro que se está a dirigir. Se, se vai dirigir carro com muita experiência de cavalos, será mais confortável dirigir, embora seja necessário um grande ajuste. Tendo um grande professor ou um piloto com muita experiência, para ajudar a começar, é a melhor maneira de aprender a dirigir. Aqui está o que se pode esperar nos primeiros.” - Juliet Myfanwy Johnson

As lideranças, encarnadas pelos elementos mais antigos da organização, ou mais velhos em idade, acarretam sempre dificuldades. São os Baby Boomers, a reclamar a sua experiência e conhecimento feita sabedoria (apenas hipóteses), mas que não sabem como lidar com a expectativa da geração seguinte (os X). Estes aguardam e procuram espaço para assumir as rédeas do poder, mas são, também eles confrontados com a energia e o horizonte aberto da geração mais nova em concurso.

É nestas alturas, que um líder emerge. Não é suficiente a competência técnica, nem tão pouca a energia transbordante de alguns membros, para reclamar a condução de uma equipa de sucesso. Se não for de sucesso, a equipa é um grupo.

Para gerir eficazmente a geração Y, os líderes precisam de começar por fazer reconhecer os valores e missão que propõem e agir de forma a catalisar a energia, dessa geração, para os objectivos da equipa. Importa relembrar que, as motivações, não são iguais para todos os membros da equipa.

É do aproveitamento das experiências, de outras gerações, boomers e X, que se faz a plena integração dos novos “atletas”.

Preparar a sucessão, que deve ser uma preocupação das organizações, implica a escolha e normalmente ela recai sobre a geração seguinte. Isto não implica que os talentos se façam emergir e que sucedam na liderança, para atingir novos patamares em criatividade e inovação.

Evidentemente, é importante lembrar que generalizações sobre as gerações são apenas isso. A idade define relações demográficas, não uma pessoa. Estamos a falar de, cada um com seu próprio conjunto de trabalhos e experiências de vida.

"Conhecer o indivíduo, é muito mais importante do que, pensar sobre, a que a geração pertence." - Cummuta