sábado, 31 de julho de 2010

Os desafios das equipas e das organizações

Gestão e liderança

A gestão trata os resultados do negócio e os processos de forma a criar sustentabilidade.

De facto o processo pode ser sustentável, mas falando-se de inovação, qualquer ideia que se desloca através do processo tem uma poucas hipóteses de sucesso.

Os executivos sentem-se confortáveis com a gestão dos processos e não ficam muito envolvidos com os projectos e iniciativas no âmbito do processo. Em programas de inovação, há pouco investimento ou atenção dada ao processo, e todo o foco recai sobre as ideias.

A liderança é sobre as pessoas. A chave para uma boa liderança é a paixão, a urgência de atacar e resolver os problemas complexos que todas as organizações enfrentam, tais como:

A indiferença - Os estrategas mais talentosos e inovadores, aqueles cujas habilidades são muito necessárias para ajudar a definir o negócio no rumo certo, partiram ou tornaram-se tão desencantados que não têm nada para dar.

A hostilidade – Outros mostram a sua reacção inicial a qualquer nova ideia de forma negativa, se não completamente hostil. Isto é particularmente verdade se a ideia vem, de alguém, fora da sua própria organização.

O isolamento
- As novas ideias são quase sempre rudes e mal-formadas quando apresentadas a primeira vez. Isso leva as pessoas ao isolamento em silos organizacionais, o que é um dos maiores obstáculos à inovação.

“O que parece a muita gente ser um milagre é a transformação de um animal de combate numa “co-operativa” de cavalos que acontece de um momento para o outro. Para mim, foi muito claro no início, quando eu estava a trabalhar com um cavalo e eu queria chegar a este ponto, eu queria alcançar o objectivo de, pelo menos, comunicar com o cavalo e conquistar sua confiança e, claro, para adquirir a sensação de segurança que eu realmente posso mover o cavalo em todas as situações sem qualquer forma de brutalidade, sem qualquer forma de castigo, sem nenhuma dessas coisas. Se eu não substituísse o poder do chicote por outra coisa, a situação com o cavalo terminava em caos. Por outras palavras, naquele momento, quando eu tentava dominar o cavalo sem chicote e sem feri-lo, sem todas essas coisas que você normalmente reconhece que é o comportamento destrutivo do ser humano. Quando eu estou a tentar fazer isso, é essencial que eu use outra coisa no lugar desses métodos.”

Os Paso peruanos são conhecidos por serem cavalos extremamente inteligentes, simpáticos e gentis. Mas os cavalos, como as pessoas, têm todos diferentes acontecimentos vividos na sua vida, e nem todos eles podem ter sido agradáveis. Como resultado, eles podem ter adquirido alguns maus hábitos ao longo dos anos.
Se o Paso peruano parece calmo e bem-disposto quando está no chão, você vai querer montar a cavalo. Idealmente seriam treinados por voz e comandos de perna para facilmente passar de um andar para outro. Avaliar como eles estão em mudança de direcção, e certifique-se que desacelerar e parar quando você perguntar-lhes. Os Paso peruanos são bonitos, mas não seja influenciado apenas pela sua beleza. Certifique-se primeiro e acima de tudo que você se sinta seguro ao montá-los, e que ouvi-lo.”


Uma abordagem colaborativa para a inovação ajuda a fornecer a energia emocional e apoio que precisam de novas ideias nos estágios iniciais. Para que tal espírito se manifeste, deve tornar-se uma parte integrante da cultura da empresa.

Cada organização tem uma cultura singular que dirige a forma, o grau e a velocidade de inovação. A cultura de uma empresa é como o sistema operacional do computador que supervisiona, sem se ver, o bom funcionamento das operações.

A cultura de uma organização, que consiste nos valores profundamente enraizados, crenças, filosofias, atitudes e normas operacionais, resume a forma "como as coisas são feitas aqui. "

Um dos passos iniciais na escultura de uma cultura inovadora para a criatividade e ousadia é discutir e avaliar a cultura actual da organização.

E nesse sentido devemos pensar em:

Criar um ambiente saudável em que a inovação possa florescer.

Observar os comportamentos de obstrução e clarificar os objectivos.

Promover o reconhecimento das atitudes positivas.

Quebrar os silos e incentivar a comunicação e colaboração na organização e fora dela.

Incentivar o vaivém de diálogo que é fundamental para ajudar a moldar a ideia em algo mais concreto, compreensível e realizável.

“É sempre um erro contemplar o bom e ignorar o mal, porque, fazer as pessoas negligentes é um desastre. Há um optimismo perigoso de ignorância e de indiferença.

quinta-feira, 29 de julho de 2010

Competência e curiosidade - Uma mistura explosiva.

Que curiosidade?

A curiosidade é um ingrediente importante para o desenvolvimento de uma equipa que procura gerir a mudança, criar e desenvolver uma cultura de inovação.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor arriscam a exploração do desconhecido. O factor risco tem um peso importante.

O líder possuidor desta característica facilmente contagia o seu grupo. Aliada a uma atitude de observação constante a curiosidade permite o registo dos aspectos críticos inerentes aos projectos em curso.

É com pensamento crítico e sem receio de assumir riscos que um líder selecciona os seus colaboradores. A colaboração vai tornar-se num factor chave para se encontrar o sucesso com a estratégia escolhida para alcançar os objectivos. Mais do que trabalhar as ideias importa perseguir a visão.

“Compreender a personalidade de seu cavalo, juntamente com o conhecimento sobre o seu próprio temperamento e nível de habilidade, dá-nos mais hipóteses de sucesso nossos passeios diários. Procuramos fazer par com um cavalo cujos padrões de comportamento naturais nos permitem permanecer dentro de nossas próprias zonas de conforto natural, tanto quanto possível.”
...
“O cavalo social é bastante interactivo e interessado no mundo em torno dele. Os cavalos sociais são os recepcionistas oficiais do mundo do cavalo.
O cavalo temeroso é muito mais reservado e prudente do que o seu homólogo social, especialmente quando jovens.
...
O cavalo arisco não é particularmente interactivo. Metido no seu pequeno mundo, muitas vezes parece independente de pessoas e cavalos.
...
O cavalo desafiador tem um forte sentido de si próprio e pode parecer orgulhoso ou arrogante, especialmente quando jovem ou ainda inteiro. Normalmente resguardado e territorial sobre o seu espaço pessoal, é também frequentemente conflituoso coma ajuda ou qualquer outra forma de estímulo.”

Qualquer desafio colocado a um líder de nível superior é transformado em jogo quando toda a equipa conhece o meio ambiente onde se desenrolam as suas actividades.


O auto-controle e a resiliência (capacidade de resistência ao choque) são fundamentais para se encarar obstáculos e diversidades. Os membros da equipa devem estar preparados para desafios. Um alto nível de motivação é uma alavanca para seguir em frente.

Saber ouvir e comunicar entre si são duas faces da mesma moeda que o líder e os seus colaboradores devem usar nas trocas de saber e de experiências. É com uma atitude colaborativa que as ideias se desenvolvem e se materializam. Hoje com a facilidade e disponibilização de ferramentas de comunicação não há lugar ao saber de “gaveta” e a colaboração enriquece o trabalho a realizar e conduz a resultados surpreendentes.

A capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes é, muitas vezes, responsável pela direcção ou foco da nossa curiosidade.

Daí que seja frequente a indecisão se estarei a desenvolver a minha curiosidade exploratória ou se estarei com sede de conhecimento e consequentemente a desenvolver a minha curiosidade intelectual.

terça-feira, 27 de julho de 2010

Competências, Liderança e Motivação


As equipas eficazes são raras mas não inexistentes.

Para que uma equipa seja eficaz existe uma necessidade de diversidade nos seus membros. Mas existe também a necessidade da presença de uma liderança transformacional capaz de criar confiança, comprometimento.

Muitos membros de uma equipa com o mesmo comportamento e pensamento podem permitir que o trabalho de uma equipa tenha derrapagens, mas as diferenças entre os membros da equipa podem ser causa de mal entendidos e conflitos.

Para que haja um bom desempenho por parte da equipa é necessário o equilíbrio. Os membros da equipa terão de aprender a viver com a confusão e despertar para soluções que visam a agilidade e velocidade de resposta.

A liderança, a motivação e as competências de uma equipa afectam o desempenho da equipa.

A Liderança deve levar em conta o grau de tomada de decisão participativa e de autonomia dada à equipa. A tomada de decisão participativa será mais benéfica quando usada como um método de troca de informações.

A troca de informações valiosas com os membros da equipa e entre eles é uma comunicação essencial para o sucesso da equipa .


“A condução combinada é uma competição reconhecida internacionalmente FEI , onde os cavalos competem em um, dois e quatro equipes de cavalos, puxando carruagens leves ou carroças adequadamente concebidas. Espera-se que realizem uma "dressage" numa arena, onde a precisão e o controle são enfatizadas, uma maratona de corta-mato "secção" que enfatiza a aptidão e resistência, e um "estádio "ou" cones "em pista de obstáculos.
O prazer de condução, às vezes chamado de Atrelagem nalguns países: cavalos e póneis são usualmente atrelado a uma carroça leve de duas rodas (carros de quatro rodas e muito bem aparelhados também são vistos, sobretudo nos níveis mais elevados de competição), e vistos num andamento e duas velocidades de trote, com ênfase nos costumes. Quase todas as raças de cavalo podem ser treinadas para o prazer de condução.”

Quando as equipas têm de aprender uma nova tarefa que exige coordenação entre os membros, o papel de liderança faz toda diferença no desenvolvimento de tácticas para atingir o sucesso. O líder é mais coordenador do que autoritário.

Hoje, uma organização, não se pode dar ao luxo de não obter o melhor das suas equipas, permanentes ou temporárias. Para satisfazer a demanda do exterior é necessário o máximo desempenho e alavancar conhecimentos e habilidades ao mais alto nível para melhorar e inovar.

A inovação é um múltiplo de criatividade e de risco, de forma a acrescentar valor.

Cada um de nós tem uma combinação diferente de criatividade e de risco que, sendo combinada com os outros membros do grupo resulta numa mistura altamente apetecível e rentável.

Com direcção e velocidades combinadas as equipas são conduzidas pelo líder para a eficácia.

Os sonhadores podem gerar os conceitos, conexões e ideias, mas os desafiadores podem testá-los. Os membros da equipa compreendem que todos eles trazem algo exclusivo para o processo de inovação.

sábado, 24 de julho de 2010

Equipas que pensam em inovação

Novos espaços preenchidos

Para que uma organização possa liderar esforços de desenvolvimento de competências na sua actividade, é necessário criar equipas inter-funcionais sejam elas formais ou informais.

Estas equipas podem também preencher espaços em branco entre as unidades de negócios existentes ou dinamizar o fluxo de informação e execução.

A interacção entre os indivíduos é essencial para criatividade de grupos e para o processo de inovação.

Enquanto atitude individual, a criatividade é importante, e mesmo crucial para as empresas, no entanto a criatividade dos grupos apresenta-se com mais-valias inesperadas.

À medida que hoje, os sistemas complexos de produtos e serviços se vão apresentando, torna-se necessária a combinação de conhecimentos de diversas disciplinas e várias experiências pessoais.

A Inovação, seja ela revelada através de novos produtos e serviços, novos processos ou novos modelos de negócio raramente é um acontecimento individual.


“Andar a cavalo é um desporto em que as mulheres são excelentes. Pode-se tentar explicar o seu sucesso, porque eles são mais leves do que os homens e têm vantagens anatómicas óbvias para a sela. Isto certamente não é tudo. Após 70 anos de equitação e estreita associação com os cavaleiros, estou convencido de que a razão mais importante para a primazia feminina no desporto é a sua capacidade de se relacionar com os cavalos. É em parte uma questão de sensibilidade e paciência. É também uma questão de vontade para confiar numa verdadeira parceria, onde o todo é muito mais poderoso do que a soma das partes.
Os homens são muitas vezes demasiado preocupados com a necessidade de mostrar sua força macho em dominar um cavalo e estão menos dispostos a buscar um relacionamento harmonioso. Parece muitas vezes que sentem que têm de dominar um cavalo e torná-lo totalmente subservientes à sua vontade. Muitos deles, ficariam contentes se um cavalo reagisse da mesma forma insensível como um automóvel ao rodar o volante, pôr um pé no freio ou empurrar o acelerador. Algumas pessoas estão apenas mais à vontade com máquinas que obedecem sempre sem questionar até mesmo os comandos suicidas.”
- ridingtours.com

A cooperação criativa e a polinização cruzada de ideias são críticas.


Em equipas multifuncionais, os indivíduos de diferentes origens, de conhecimento ou cultura, baseiam-se em anos de conhecimento tácito, bem como de conhecimento explícito, para contribuir para o resultado da equipa.

A dimensão tácita das suas bases de conhecimento é uma contribuição especialmente valiosa para os projectos de inovação. As perspectivas com base em tal conhecimento não pode ser obtida de outra forma, excepto por meio da interacção, mesmo que, a esta, corresponda contar histórias.

Nós só conseguiremos chegar a resultados surpreendentes e inesperados na presença de uma audiência repleta de desafios e com perspectivas muito diferentes de outras pessoas, para procurar para além do que inicialmente parece ser uma solução óbvia.

As equipas heterogéneas e multifuncionais são mais inovadoras do que as funcionalmente homogéneas.

No fundo falámos de sinergia ou a energia ou força criada pelo trabalho conjunto de várias partes ou processos.

Sinergia nos negócios é o benefício que resulta da combinação de dois ou mais elementos (ou empresas), de modo que o desempenho do conjunto é maior do que a soma dos elementos individuais (ou empresas).

quinta-feira, 22 de julho de 2010

Pensar o crescimento da equipa e da organização

Crescer com solidez.

As organizações desenvolvem-se de acordo com os seus mercados mas também de acordo com a evolução das suas equipas de trabalho.

A importância do crescimento e dos lucros é um valor que um líder deve perseguir, mas não o único. As organizações crescem suportados em vários valores, começando com honestidade, integridade e ética.

Uma empresa só terá sucesso quando os colaboradores confiam na liderança, quando os líderes confiam uns nos outros e quando os clientes tem confiança nos colaboradores da organização. Todas as decisões de negócios têm uma questão ética vinculada a ela.

Mesmo em situações de crise as soluções encontradas não devem cingir-se à resolução imediata de problemas. As soluções devem servir como plataforma para desenvolvimento facilitando assim a resolução futura de adversidades.

É uma má decisão concentrar-se apenas no curto prazo, esquecendo a segurança de todos os colaboradores. O médio e o longo prazo, a sustentabilidade, traduz-se na prevenção e minimiza as preocupações com acidentes ou doenças, para além de garantir um crescimento individual dos colaboradores.

Quando os colaboradores de uma organização sentem que a liderança se preocupa com sua segurança, isso
é apreciado, o trabalho torna-se mais produtivo e cria-se um clima de satisfação que retorna em segurança.

As experiências vividas pelos colaboradores são regularmente relembradas e quando o passado é feito de boas memórias é fácil criar um clima de colaboração, criatividade e inovação.


“Nunca haverá outro cavalo exactamente como o seu. Você sabe melhor do que ninguém que ele é um indivíduo com uma personalidade distinta, com peculiaridades e características e hábitos pouco cativante. Ele é o produto de uma combinação única de influências: a hereditariedade, a educação, formação e meio ambiente. E estes são diferentes para cada cavalo, fazendo com que os nossos amigos equinos sejam diversificados e as nossas relações com eles pessoais e especiais.
Ainda assim, é possível generalizar sobre temperamentos do cavalo e usar essas generalizações para fortalecer seu relacionamento com seu cavalo. Depois de desenvolver uma melhor compreensão da natureza básica do seu cavalo, os bons e os não tão bons pode adaptar a sua formação para melhor atender às suas necessidades. Talvez ainda mais importante, você pode desenvolver expectativas realistas para ele. Você pode reconhecer e eliminar os objectivos que são demasiado elevados, livrando você e seu cavalo do stress das expectativas inatingíveis. É uma situação ganha / ganha.”


As boas memórias consolidam uma cultura forte e são um componente de liderança transformacional, isto é a liderança não é estática.

O líder deve criar um "forte cultura organizacional" com base em valores e estar consciente de que a organização não pode satisfazer “todos os valores” que os colaboradores consideram fundamentais.

O que há de especial nos líderes transformacionais é que eles são capazes de inspirar e criar energia nos seus colaboradores, defendendo os valores que suportam a sustentabilidade da organização. O líder acredita nos colaboradores e eles manifestam a sua confiança no líder quando a equipa é gerida com transparência.

Um líder deposita expectativas muito elevadas nos membros da equipa porque se importa profundamente com a equipa, e todos eles estão dispostos a trabalhar mesmo em situações extraordinariamente difíceis.

O líder medíocre conta como era. O bom líder explica como é. O líder superior demonstra como se faz. O grande líder inspira.

terça-feira, 20 de julho de 2010

Crenças de um chefe!

Maus rapazes?

Robert Sutton autor de “Good Boss Bad Boss” fala de algumas coisas que se passam na cabeça dos patrões e uma delas são as crenças fundamentais que são realizadas pelos melhores chefes ou patrões, e rejeitadas, ou mais frequentemente, simplesmente nunca pensadas pelos piores patrões.

Aqui estão eles, apresentados como uma simples dúzia de “coisas”:

• Eu tenho uma compreensão imperfeita e incompleta do que se sente ao trabalhar para mim.

• Meu sucesso - e o dos meus colaboradores - depende em grande medida de ser o mestre das coisas óbvias e banais , não em ciosas mágicas, obscuras ou na descoberta de ideias ou métodos.

• Ter objectivos ambiciosos e bem definidos, é importante, mas é inútil pensar neles muito. O meu trabalho é focar as pequenas vitórias que possibilitam aos meus colaboradores fazer um pequeno progresso a cada dia.

• Uma das mais importantes e mais difíceis partes de meu trabalho é encontrar o equilíbrio delicado entre ser muito assertivo e não suficientemente assertivo.

“Para que um cavalo possa transportar -se graciosamente e de forma mais eficiente, deve ser autorizado a realizar uma postura que permite equilibrar a melhorar. O piloto deve tacitamente ajudar a encontrar a postura do cavalo, onde as ancas são mais capazes de ajudar a levantar e transportar a massa do condutor e da dianteira. Como o cavalo se engaja (abaixa e tira peso) em suas ancas deve ser livre para levar sua votação para o ponto mais alto e seu nariz ligeiramente à frente da vertical. O cavalo usa esta posição para ajudar a distribuir o peso para trás.
O cavalo proporciona uma postura correcta como um resultado de equilíbrio e relaxamento. O aparecimento de um quadro de "corrigir" podem ser criados pela força, mas a postura do cavalo será não ser um reflexo honesto de seu estado de equilíbrio e relaxamento.”
- ridingart.com

• Meu trabalho é servir como um escudo humano para proteger ao meus colaboradores de intrusões externas, distracções e idiotice de todos os matizes - e para evitar a imposição de minha própria idiotice sobre eles também.

• Eu esforço-me para estar confiante o suficiente para convencer as pessoas de que estou no comando, mas humilde o suficiente para perceber que estou frequentemente errado.

• Eu pretendo lutar como se eu estivesse certo , e ouvir como se eu estivesse errado - para ensinar os meus colaboradores a fazer a mesma coisa .

• Uma das melhores provas da minha liderança - e minha organização - é " o que acontece depois que as pessoas cometem um erro? "

• A inovação é crucial para toda a equipa e organização. Por isso, meu trabalho é incentivar os meus colaboradores a gerar e testar todos os tipos de novas ideias. Mas é também o meu trabalho ajudá-los a matar todas as más ideias que geramos, e a maioria das boas ideias, também.

• Mau é mais forte do que bom. É mais importante eliminar o negativo do que acentuar o positivo.

• Como eu faço as coisas é tão importante quanto o que eu faço.

• Porque eu exerço poder sobre os outros, corro grande risco de agir como um idiota insensível - e não me aperceber disso.

Se nada disto se passa com o seu chefe mostre-lhe estas crenças e depois conte-me!

segunda-feira, 19 de julho de 2010

Pessoas versus Pessoas - Equipas

Pequenas grandes competências.

Quando olhamos para a história de equipas de projecto encontramos uma situação muito comum em todas elas.

Raramente cumprem com calendário e custos orçamentados!

Entre outras razões, falta de experiência ou competências técnicas inadequadas, surge uma que é extremamente importante.

A liderança adequada a equipas de projecto.

As exigências de um papel de liderança do projecto são únicas.

O líder deve aprender a servir tanto às necessidades dos membros da sua equipa com às necessidades do projecto o que não é uma tarefa fácil.

A Liderança de Equipas de Projecto requer uma combinação de habilidades sociais, tais como comunicação e motivação, juntamente com as capacidades técnicas de gestão do projecto.

Três vertentes de análise na actividade de um líder:
Dirigida à tarefa

Identificar a visão, propósito, direcção e os objectivos.

Desenvolver o plano e tarefas específicas para alcançar os objectivos, incluindo produtos, medidas e calendário.

Estabelecer funções, responsabilidades e critérios de sucesso ou medidas para lá chegar.

Identificar e alocar recursos, pessoas, sistemas e ferramentas para cumprir o plano.

Definir padrões de qualidade e métodos de comunicação.

Controlar e manter as actividades, monitorar e gerir riscos e problemas.

Rever e reavaliar o plano quando necessário.


“Tom disse: "O homem versus cavalo em maratona tem sido executado desde 1980 e é a maior corrida de cavalos de seu tipo no país. Abrange 22 milhas (menos distância de uma maratona normal), mas com uma subida de 3.000 pés é mais como uma execução sobre o terreno muito acidentado. No ano passado, foram 300 atletas e 50 cavalos e cavaleiros. "
Não é sempre que duas pernas pode vencer quatro ao longo de um percurso da prova mas Tom, depois de ouvir sobre Huw Lobbs, um londrino do Sul, que foi o primeiro homem a vencer um cavalo ao longo de Gales, tornou-se inspirado para assumir o desafio em memória de sua primo James Hurd, que morreu aos 14 anos de idade em 2002, após ser diagnosticado com um tumor cerebral raro e muito agressivo.
"Foi em 2004, quando Huw venceu em duas horas e cinco minutos, dois minutos antes de terminar o mais rápido cavalo"
- fitness.tv

Dirigida à equipa

Fazer concordar com normas de conduta, comportamento e métodos de trabalho.

Definir expectativas e objectivos de desempenho, delegação e trabalho em equipa.

Compreender e trabalhar com o desenvolvimento da equipa.

Antecipar e resolver os problemas da equipa e as divergências.

Avaliar e se necessário alterar as competências, experiência e personalidade misturando a equipa.

Identificar a equipa de desenvolvimento e necessidades de formação.

Fornecer feedback sobre o desempenho da equipa, coordenação e colaboração.

Assegurar uma comunicação eficaz interna e externamente.

Dirigida às pessoas

Compreender os pontos fortes e fraquezas individuais, esperanças e medos.

Avaliar, assistir e apoiar os indivíduos, treinar e desenvolvê-los.

Definir e acompanhar o desempenho individual e os objectivos de desenvolvimento.

Reconhecer e recompensar quando for o caso.

Poderá parecer um conjunto de competências muito longo, mas de facto o trabalho de liderança de um projecto requer um mais que bom funcionamento nestas três vertentes.

Contudo a maior exigência está na atenção constante exigida ao longo de todo o projecto.

Um equilíbrio saudável entre as várias vertentes é a chave do sucesso.

sábado, 17 de julho de 2010

Pequenas etapas mas consistentes

Metas, objectivos e motivações

Quando se trabalha em equipa há sempre um projecto subjacente que eventualmente não é considerado como um projecto por não apresentar as características tradicionais de projecto.

Mas há sempre tarefas a realizar quando temos um objectivo como por exemplo, definir metas para o ajudarem a traçar o nosso caminho.

Quando nós aprendemos a andar de bicicleta, verificamos como era difícil manter uma linha recta enquanto pedalávamos.

Isso acontecia porque nós tendemos a estar tensos e limitamos o nosso foco ou atenção, prestando muita atenção à bicicleta e ao que está ao seu redor.

Quanto mais olhamos para o lado ou á nossa volta mais dispersamos daquilo que realmente queremos fazer e que é andar de bicicleta para a frente.

No trabalho em equipa acontecem coisas semelhantes. Devemos manter os nossos objectivos sempre em mente.

Como forma de auxiliar a manutenção desse foco devemos descrever pequenas metas para atingir o grande objectivo.


“A gama de técnicas de treino e objectivos do treino é grande, mas conceitos base de formação animal aplicam-se a todas as formas de treino do cavalo. O objectivo inicial da maioria dos tipos de treino é criar um cavalo que é seguro para os seres humanos (na maioria das circunstâncias) e capaz de realizar uma tarefa útil para o benefício dos seres humanos.
Depois de um jovem cavalo é ensinado a conduzir e outras competências básicas, várias tarefas podem ser introduzidas à medida que o cavalo envelhece e enquanto ele ainda é jovem demais para ser montado. Algumas escolas de formação fazem um grande trabalho com os cavalos jovens durante seus primeiros anos de até prepará-los para a equitação, outros apenas reforçam as lições base ensinadas ao cavalo como um potro e simplesmente mantêm o cavalo acostumado à presença de seres humanos.-
wikipedia

O líder deve concentrar-se noutra coisa mais do que apenas nas tarefas imediatas. O líder deve lembrar-se do objectivo global.

Às vezes, a meta que estamos a tentar alcançar é tão grande que, pensar que o objectivo e os resultados desejados podem realmente motivar é um engano.

Em vez de nos motivar para acção a distância a que estamos de atingir esses objectivo e a sua dimensão podem provocar falta de energia ou motivação.

Festejar o sucesso pela realização de pequenas tarefas ao longo do caminho a percorrer é fundamental.

O objectivo pretendido parece tão grande e impossível que faz com que a inacção se instale. É muitas vezes esse o momento em que os membros da equipa precisam de ajuda e o líder assume a sua função de condutor.

Se as pessoas pudessem chegar à meta sozinhas não haveria necessidade de um líder.
Uma equipa tem dentro de si elementos de acção que promovem uma energia colectiva capaz de obter resultados de dimensão elevada.

Ao aceitar as pequenas tarefas como passos importantes na conquista do objectivo, cada membro da equipa encontra dentro de si a responsabilidade como factor de motivação. Ele sabe que a sua participação é importante e que sem ela a equipa não atingirá o sucesso.

São as pequenas conquistas que fazem chegar o reconhecimento e se transformam em acções de aprendizagem que permitem o crescimento individual e do grupo.

Ao líder cabe estabelecer as ligações entre os membros para que as tarefas realizadas tenham significado e produzam sentido ao trabalho colectivo.

quinta-feira, 15 de julho de 2010

Pequenas mudanças são fáceis!

Uma equipa feliz com a mudança!

Um líder que aceita a mudança como uma oportunidade para crescer e fazer a equipa valorizar-se é entendido muitas vezes como uma pessoas insatisfeita.

Aquele que nunca está bem com o que tem!

Mas provavelmente o que acontece é que o líder é possuidor de um pequeno segredo que convém partilhar.

Ele vence a resistência à mudança e fá-lo não só a nível pessoal como a nível profissional conciliando as duas “ocupações” através de:

- Quebra da inércia.

Todos nós temos zonas de conforto e direito a saber preguiçar, mas também todos nós temos obrigação que vencer a inércia e entrar em velocidade controlada para construir o bem-estar à nossa volta.

Às vezes, a resistência à mudança não é difícil de superar porque podemos ficar animados com uma grande mudança que vai transformar a nossa vida. Mas mesmo nesse caso nem todo são rosas, ou seja, rosas sem espinhos.

O bom está no meio-termo entre a não mudança e a mudança drástica. Pequenas mudanças são o bom caminho. Pequenas mudanças significam que não é difícil começar, mas também que a mudança é sustentável.

- Não seguir a resistência de outros.

Quantas vezes, já sentiram que se determinada situação dependesse de nós já estaria resolvida!

A resistência feita pelos outros pode ser ainda mais difícil de vencer do que a nossa própria inércia, quer a nível pessoal quer profissional.

Nós podemos pedir a ajuda deles para diminuir a resistência alertando-os para os problemas comuns, ou podemos negociar de forma a produzir a nossa mudança sem influenciar muito o “status quo” dos outros e em última análise e recurso podemos e devemos despedi-los da nossa vida.


"A chave é ter controlo sobre todas as diferentes partes do corpo ", diz o treinador Arizona Mark Sheridan. " Depois de ter esse controlo, você verá que o seu cavalo vai virar melhor, parar melhor, voltar até melhor, tudo porque você queria conseguir uma melhor mudança. Ele vai se tornar mais sensível às suas mãos e pernas. "

O melhor lugar para começar é com o básico. Além de dois -tracking e sidepassing os seus cavalos (movimentos laterais para ensiná-los a afastar-se da pressão da perna), Sheridan pratica um exercício circulando na caminhada, trote e galope que ganha o controlo dos ombros.
Para o cavalo mudar facilmente em qualquer direcção, ele deve ser igualmente sensível em ambos os lados. Ele deve afastar-se tanto à direita como à esquerda da pressão do pé e mover rapidamente os ombros e quadris, como você pergunta.
- allabouthorses

- Procurar e encontrar a alegria.

A resistência é sinal de desconforto e falta de perspectiva de futuro com alegria.
Precisamos de encontrar alegria para vencer a resistência à mudança e encontrar na nova forma de estar um sentimento de conforto que substitua os pontos que achamos negativos.

- Alimentar a alegria.

Viver os momentos da mudança, procurando a novidade e desenvolvendo a curiosidade leva a um fortalecimento da alegria. Não há uma receita mágica para se ser feliz e viver com alegria, mas o futuro é como uma tela de um pintor onde se vai acrescentando cor, dando forma e realçando o brilho.

Viver com alegria é uma arte. A arte vive-se quando expressa de alguma forma os nossos sentimentos, como o de alegria.

- Festejar pequenos sucessos.

Os pequenos sucessos numa equipa de trabalho, mesmo com grandes ambições ou objectivos devem ser celebrados. Eles são alimento da nossa alegria.
Muitas vezes ficamos desanimados, porque não estamos tão longe como gostaríamos, e esquecemos até onde chegamos. Olhamos para a parte negativa e não nos recompensamos pelo que fizemos.

- Fazer da mudança uma parte de nós.

Cada etapa conquistada pela equipa é um marco. Faz parte do seu trabalho e constitui a estrutura do trabalho futuro.

Uma mudança permanece connosco até surgir a necessidade de algo mudar de novo.

Para conseguirmos que a mudança produza os efeitos desejados, que transporte alegria e bem-estar, que não produza resistência difícil de vencer, temos de criar hábitos de aceitação e ser realistas quanto ao futuro.

O futuro é já hoje.

terça-feira, 13 de julho de 2010

Como a equipa sente a minha ausência!

As faltas que eu não quero dar!

As nossas perspectivas sobre a importância das ausências no trabalho, principalmente em equipas de projecto mudam consideravelmente de acordo com os factores externos que nos podem condicionar.

Seja a origem desse condicionamento, físico seja psicológico, a forma como vemos nos outros as ausências ou as sentimos, sendo nós os ausentes, é muitas vezes orientada pela noção de responsabilidade com que encaramos o trabalho.

Há contudo, uma noção errada e perigosa que o stress é a nossa forma exaltada de resposta à adversidade.

O termo stress deriva de uma apropriação de um termo da engenharia que o utiliza para designar a resistência produzida no interior de um objecto como consequência de uma força exterior que age sobre ele.

É impossível evitar, nos dias actuais, por força de razão da competitividade e da dificuldade existentes no mercado, que as empresas não criem situações de pressão, razão por que é importante o funcionário aprender a viver com este procedimento.

Alguns factores de risco com os quais temos de “aprender a viver”.
Aprender não significa necessariamente ter de suportar mas sim ter consciência de que eles existem e como tal prevenir de forma a evitar a pressão constante que eles exercem sobre nós.

Até a viagem para o trabalho pode ser convertida em stress se pensarmos no ambiente de trabalho e este for mau.

“Estar em volta de um cavalo, pela primeira vez aos doze anos foi uma experiência incrível. Eu lembro-me da sensação de poder sob mim e ao mesmo tempo, tanta doçura destes animais de grande porte . Eu fui enganchado imediatamente e todo o meu tempo livre a partir de então foi dedicado a passear, tratar, brincando, andando, amando e sonhando com cavalos. Meu interesse por cavalos estava na escola e fazer dressage. Fiquei fascinado com a forma como um cavalo aprende, notando que alguns aprenderam mais rápido do que outros. Eu passei a maior parte dos últimos 30 anos de escolaridade e cavalos de dressage equitação. Minha experiência foi que um cavalo inteligente e com vontade poderia funcionar melhor para mim do que aquele que pode ter o talento, mas não o temperamento. - kinesiologysouthafrica.co.za

O que pode pressionar:

Mudança – a forma como é gerida e comunicada a transformação no âmbito da
organização;

Papel – os trabalhadores não entendem o respectivo papel no seio da organização e não é evitado o conflito no âmbito do papel que desempenham;

Falta de apoio por parte dos colegas e dos gestores;

Falta de formação
– Não proporciona aos trabalhadores as competências que lhes permitem desempenhar as respectivas funções;

Factores individuais – Não ter em conta as características de cada indivíduo.

O stress é apontado como uma das maiores causas de absentismo logo a seguir às lombalgias e por isso para além de uma acção preventiva junto dos membros da equipa as organizações devem promover esforços para reduzir o absentismo.

Não através da tendência de se concentrarem em apertar os procedimentos e os controlos sobre os trabalhadores ausentes, mas através de actividades de prevenção que não são muito comuns e geralmente são limitados à formação e informação, gestão do uso dos equipamentos de protecção.

O fundamentos de uma estratégia de prevenção bem sucedida baseiam-se em:

- Adopção de uma abordagem sistemática.
- Criação de uma equipa de coordenação do projecto.
- Distribuir as tarefas e responsabilidades de forma clara.
- Assegurar o apoio activo dos seniores e líderes.
- Envolvimento activo dos colaboradores.
- Envolvimento do departamento de Recursos Humanos, médicos ou de orientação externa.

Ter consciência de que o stress causa mais danos do que simples ausências é um bom passo a caminho da longevidade.

domingo, 11 de julho de 2010

A satisfação no trabalho e os resultados do trabalho!

A satisfação no trabalho

Há pessoas que se sentem bem quando trabalham sozinhas. Outras não conseguem trabalhar sem ser em equipas, mas todas elas querem sentir satisfação no trabalho.

Em qualquer dos ambientes o desempenho individual é geralmente determinada por três factores:

- A motivação, o desejo ou energia para fazer o trabalho.

- A competência, a capacidade de fazer o trabalho.

- O ambiente de trabalho, as ferramentas, materiais, espaço físico e informações necessárias para fazer o trabalho.

Se, numa organização, um colaborador não
tem capacidade ou as competências adequadas à função que exerce, o líder pode fornecer formação ou substituir o trabalhador.

Se houver um problema ambiental, o líder pode procurar colmatar as falhas para promover um melhor desempenho.

Mas se a motivação é o problema, a tarefa do líder é um bom desafio.



"• Dentro do reino animal, os cavalos são considerados atletas de elite por causa de sua fisiologia única.
• Uma vez que eles realizam a um nível tão fenomenalmente alto , mesmo a menor mudança na sua saúde podem derrubar o seu desempenho.
• Estes minutos, muitas vezes subtis efeitos na sua saúde que afectam o desempenho é realmente desafiador por vezes para detectar, requerem cuidados especiais testes de diagnóstico.
• É importante investigar um declínio no desempenho de imediato, pois só vai piorar com outras actividades desportivas.
• As causas mais comuns de mau desempenho são normalmente classificados pelo sistema do corpo que afecta :
1. O sistema músculo-esquelético (ossos, articulações e músculos)
2. O sistema respiratório (Nariz, vias aéreas superiores, traqueia, pulmões)
3. O sistema cardiovascular (Coração, vasos sanguíneos, o sangue)
4. O sistema nervoso (Nervos do cérebro, medula espinhal)
5. O sistema gastrointestinal (intestinos, estômago),
• Sintomas claramente visíveis que podem ser identificados com um sistema órgão específico muitas vezes não são evidentes durante os primeiros estágios de doenças que afectam o desempenho.”
- tufts.edu

Sem queremos generalizar ou criar perfis de fantasia, todos nós, quando reflectimos um pouco com honestidade consciente, chegamos à conclusão que o nosso comportamento é um fenómeno complexo. Mas não apenas o nosso, o dos outros também, e eventualmente mais complexo quando se trata do comportamento de uma equipa ou do comportamento organizacional.

Não raramente, o líder pode não ser capaz de descobrir porque o membro da equipa não está motivado e como poderá facilitar a mudança de comportamento.

A motivação desempenha um papel vital na satisfação e nos resultados do trabalho. A falta dela pode influenciar negativamente o desempenho e devido à sua natureza intangível. Não é software, não é ar condicionado.

Um ambiente favorável à falta de motivação é o stress e muitas vezes eliminando-o facilitamos a motivação.

As cinco situações que são mais comuns, e para as quais o líder deve estar atento, no desenvolvimento de stress são:

- A responsabilidade pelo trabalho dos outros - Objectivos conflituantes de grupos e organizações, de grupos e indivíduos e conflitos internos (próprios) especialmente no caso do líder. Muitas vezes conflitos de valores.

- Funções inovadoras – O estabelecimento de prioridades face a diferentes demandas psicológicas entre os aspectos da rotina e o lado criativo.

- Integração ou funções de fronteira – Na falta de capacidade ou possibilidade de controlar os pedidos dos membros da equipa o líder é obrigado a “gerir emoções”.

- Problemas de relacionamento - as dificuldades com um líder ou com os membros da equipa por força de conflitos de personalidade.

-Incerteza no futuro – A falta de perspectivas ou falta de auto-confiança promove insegurança e cria ansiedade permanente.

O primeiro passo para resolver um problema é a sua identificação! Pense nisso! Identifica claramente o porquê da não satisfação ou do fraco desempenho.

sexta-feira, 9 de julho de 2010

Reflectir o trabalho em equipa

Pensar a equipa depois das férias

Um bom reinício de trabalho inclui uma reflexão sobre o que se passou para poder melhorar o ambiente de trabalho e diminuir falhas nos processos e nas relações.

Para criar uma equipa de alta energia é preciso estabelecer formas de abordar as questões relacionadas com a equipa. Cada questão deve ser objecto de uma discussão contínua que facilite a aprendizagem.

Parece que sabemos quem somos!

Cada membro de uma equipa traz um conjunto de forças para o esforço que é necessário fazer em conjunto mas as abordagens aos problemas são feitas de forma diferente.

As diferenças individuais podem ser aproveitadas para alcançar níveis de desempenho máximo.

Qual é a nossa posição?

Antes de a equipa se preparar para movimentos numa possível direcção, antes de planear é fundamental analisar as fraquezas e as forças, oportunidades e ameaças da equipa.

Com este conhecimento garantido e clarificado junto da equipa é possível verificar se os recursos disponíveis são adequados ao trabalho que a equipa pretende desenvolver.


“O trabalho em equipa, velocidade, habilidade e toda a comunicação estão ligados, com um pouco de sorte, com o desporto ocidental do team penning (Equipa de curral).
Tudo começou anos atrás com um objectivo prático. De forma a marcar, levar ao médico ou transportar vacas isoladas, os fazendeiros tiveram que separá-los do rebanho. Tal como os animais “presa”, separar uma única vaca da segurança da manada não foi uma tarefa fácil. Adicione dois companheiros de equipa e monte um relógio à mistura, e você tem o básico de hoje para encerrar equipa.
O evento começa com 30 vacas, cada uma marcada zero a nove em múltiplos de três, numa extremidade de uma arena (três vacas estão marcadas com um zero, três são marcadas com um, três são marcadas com um dois, etc.) Uma equipe de três concorrentes alinha-se e um locutor chama um número. Os cavaleiros então correm contra o relógio para separar cada vaca estrategicamente (três no total) com esse número. Uma vez separadas, as vacas devem ser reunidos numa àrea na outra extremidade da arena.”
- horsechannel.com

Qual a direcção que pretendemos tomar?

Uma equipa não se prepara para andar em círculos nem para testar labirintos. Uma equipa prepara-se para encontrar saídas e isso é possível trabalhando com energia, empenho e entusiasmo. A equipa tem que ter uma visão que está alinhada com a missão da organização e objectivos.

Como transformar?

Para transformar um sonho em realidade, é necessário definir de forma sistemática os objectivos, refinar métodos e processos e avaliar desempenhos para promover melhorias. É importante para planear a rota e registar os momentos da viagem para futuras aventuras. Transformar um sonho em realidade é uma viagem que pode ser atribulada.

A equipa e a organização!

Os membros de uma equipa são incapazes de realizações surpreendentes se não souberem o que querem fazer. Numa equipa todos os membros têm de compreender perfeitamente a descrição das suas funções, o seu papel na equipa e acima de tudo quais as suas responsabilidades e como isso se traduz em energia.

Estamos quase prontos! E agora?

Uma equipa de alto desempenho precisa de apoio constante. Apoiar imã equipa não significa apenas dar recursos físicos de última geração. É necessário formar, facilitar, treinar e aconselhar todos os membros da equipa incluindo o seu líder. A organização não pode deixar a equipa à deriva.

Agora está na hora de mostrar eficácia!

Aquela equipa que analisa periodicamente a sua eficácia e melhora continuamente o seu desempenho, parte com uma vantagem competitiva para novas aventuras. Aprender com boas e más práticas torna o céu limpo para futuras viagens.

Conseguimos! E depois?

De uma forma geral, a maioria das equipas não vão atingir níveis altos de energia a menos que haja reconhecimento adequado para as realizações de todos os membros da equipa, sem excepção.

Mesmo os membros com prestações menos significativas devem ser reconhecidos e recompensados, se de facto integrar o todo da equipa. Pequenas participações são muitas vezes vitais para atingir o sucesso.

Avaliar a prestação de uma equipa deve ser encarado como uma atitude de extrema dificuldade e que obriga a um acompanhamento constante de todos os membros.

quarta-feira, 7 de julho de 2010

Olhar para a adversidade

Não é um constrangimento, não é uma falha!

Tratar a adversidade como oportunidade é um desafio interessante e é parte obrigatória do caminho para o sucesso.

Até chegar ao sucesso um líder vai experimentar muitas e pontuais situações de contrariedades.

Por vezes parece que a confiança em si próprio e nos outros está em declínio ou então a falta de controlo e deficiente relacionamento surgem com assiduidade. São restrições ao sucesso que um líder tem e pode eliminar.

A adversidade muitas vezes vence-se ou ultrapassa-se eliminando um aspecto não visível, isto é, o ponto cego de um líder pode desaparecer com um afastamento, um sair fora da caixa.

O líder tem de reconhecer as suas limitações e as dos seus colaboradores e isso não é possível sem um olhar de fora do ambiente.

Quando enfrentamos um problema podemos sempre utilizar toda a nossa energia para o resolver ou optarmos por uma atitude de fuga. Esta segunda hipótese não vai além de um arrastamento colectivo para o desastre.


Quando um líder procura resolver um problema ele sabe que a sua energia deve ser adequada à dimensão desse problema. Excessos de energia devem ser utilizados em ambientes adequados. Não se gasta a mesma energia ao festejar o sucesso que se gasta ao festejar uma pequena disfunção.



“Se o seu cavalo está com problemas comportamentais ou diminuição do desempenho devido a músculos tensos ou espasmos musculares, massagem terapêutica pode ajudar a criar um cavalo bem equilibrado mentalmente, emocionalmente e fisicamente. A fadiga muscular e/ ou espasmos podem afectar os cavalos de forma semelhante aos humanos. As fibras musculares tornam-se tensas e podem provocar espasmos de sobre extensão ou de uso. Quando as fibras musculares são mantidas juntas, causa um espasmo que diminui o movimento e causa desconforto. Se um espasmo não é quebrado, pode continuar a recolher mais fibras para si e pode aumentar de tamanho e intensidade da dor.”

A energia que se gasta ao enfrentar a adversidade tem de ser imediatamente resposta para poder responder às exigências de um projecto. Um líder recomposto das dificuldades de trajecto com vista ao sucesso deve ser realista, deve disseminar mensagens motivadoras, propor objectivos tangíveis e mensuráveis e acima de tudo desacreditar os seguintes “mitos”:

- A maior parte das inovações são da responsabilidade de um génio solitário.

- Só os técnicos são inovadores. A inovação é tecnologia.
- Se não é novo universalmente não é inovação.
- A inovação é um caso de sorte e não pode ser gerida.
- A criatividade e a disciplina não podem viver juntos.

O líder tem de clarificar estes pontos e criar um ambiente de abertura onde todos os elementos da equipa tenham oportunidade de desenvolver as suas melhores facetas.

Os problemas são convites à criatividade por isso, as ideias têm uma vida delicada. Não as maltrate.

quinta-feira, 1 de julho de 2010

Conflitos cognitivos e de personalidade em equipas

As realidades e os conflitos em equipas.

O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.

São elas, ou a falta delas, que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois ou mais responsáveis nestes casos.

Existem uma grande e aparente ambiguidade acerca do conflito.

O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor.

O conflito cognitivo não deve ser eliminado e, desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.



“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”

As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Os níveis de saturação que o conflito de personalidades provoca são fruto de situações mal resolvidas ou não resolvidas ao longo do tempo.

É um pouco como se andássemos anos a coleccionar selos ou cromos e depois descarregássemos o álbum no nosso opositor.

São estes selos que permitem a rotulagem de um membro de uma equipa. A partir do momento em que se classifica um membro de uma equipa, por força de uma atitude, criamos caminho livre para o conflito constante. Criamos um preconceito.

Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.

Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.

Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de
aceitação muito grande.

Questionar a realidade é uma função central de um líder.

São diversas as realidades que se apresentam a um líder:

A nossa realidade. Um líder, ao acompanhar s sua equipa, defende valores que podem ser diferentes daqueles que tem para si próprio.

A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.

A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.

Os líderes do futuro precisam de ter coragem para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.