Um líder é curioso consigo próprio

Aprendizagens postas em prática


Os líderes de nível superior, aqueles que se destacam pelos resultados, tem uma grande motivação para aumentar o seu conhecimento e colocar as suas aprendizagens em prática. Fazem perguntas, aceitam desafios e provocam confrontos face a eventuais apatias.

Nunca aceitam o domínio do "Assim está bem!" ou "Eu sou assim...", que são situações de conformismo e de mentalidades rígidas. Pelo contrário eles procuram moldar as atitudes no sentido de poderem constituir mentalidades de crescimento.

Estudos recentes demonstram que os “cérebros”, que não continuam a aprender coisas novas, atrofiam rapidamente ao longo do tempo.

Muitas vezes uma actividade com sucesso (relativo) pode ser uma armadilha pois, estando as coisas a correr bem não há predisposição para continuar a aprender. A satisfação com pequenas obras ou resultados deve ser festejada, mas demos estar conscientes de que são passos em direcção a sucessos maiores.

Um líder de nível superior tem uma curiosidade latente e aproveita os tempos de celebração do seu sucesso para desenhar os próximos passos, espreitando oportunidades e analisando ameaças.

A par da curiosidade muitas vezes vem o medo, a ansiedade, angústias ou outras coisas, mas vem com mais frequência, boas surpresas. O medo mata a curiosidade e logo a liderança.


“A capacidade dos seres humanos para trabalhar em cooperação com o cavalo é baseada tanto a curiosidade natural do cavalo como nos fortes laços sociais que os cavalos têm uns com os outros. Os cavalos não gostam de ser separados da sua manada, porque estar sozinho é estar exposto aos predadores em todos os lados. Além disso, em manada, os cavalos menos dominantes tendem a gravitar em torno dos membros mais maduros e confiáveis. Portanto, os princípios de treino de muitos cavalos são baseadas em fazer o cavalo aceitar um ser humano como membro efectivo dominante. Idealmente, isto não é feito pela força, mas pelo desenvolvimento, no cavalo, de confiança na capacidade do ser humano e de confiança que o ser humano será um líder responsável da manada”.

Um líder é arrojado com a sua curiosidade na procura de soluções óptimas para os problemas.

A curiosidade é vivida com paixão que por sua vez é um ingrediente fundamental na inovação, (a criatividade acrescida de valor).

Um líder procura conhecer e reconhecer os talentos da sua equipa e com a sua colaboração promove a busca de informação e amplia os seus conhecimentos e os dos outros. Quando uma equipa vive num ambiente colaborativo o dispêndio de energia é muito menor e as reservas remanescentes são úteis para enfrentar obstáculos.

Um líder faz da comunicação efectiva uma bandeira da curiosidade, ouvindo opiniões, pareceres, conselhos e discordâncias, de forma a planificar a sua estratégia, analisar o clima social da organização, reconhecer e recompensar boas ideias.

Um líder, com a sua curiosidade, torna-se criativo e mantém um compromisso com a sua organização que passa pelo seu desenvolvimento e satisfação dos colaboradores. Mas acima de tudo um líder é curioso consigo próprio procurando saber o quanto mais tem para dar e receber.

Criatividade e liderança em equipas inexperientes

Motivações

Os líderes devem saber que o seu trabalho é conseguir, através do esforço e desempenho da sua equipa, realizar os melhores percursos para atingir os seus objectivos. Os melhores percursos não são necessariamente os mais baratos quando os erros são uma cultura de insatisfação.


Um líder tem de aprender a realizar um bom trabalho como líder. Ele não é só um gestor de recursos humanos, é também um impulsionador de novas competências e está atento às necessidades de todos, sem excepção, os elementos da equipa.


Há naturalmente, por parte dos elementos da equipa, mais uns que outros, vontade de quebrar as regras e mostrar os seus dotes de criatividade. Mas também há constrangimentos, regras, aos quais um líder não pode virar as costas.

Os membros criativos sabem que os constrangimentos são uma alavanca para a produção de ideias.

È uma questão de harmonia com os outros grupos e com a organização. Harmonia que gera eficácia no alcance de objectivos.

Se você tem um cavalo jovem, inexperiente, faça-o andar atrás de um outro cavalo que é mais sábio na trilha. O cavalo mais novo vai trabalhar por fora o mais velho. O tempo e as horas sobre a pista vão construir a confiança no jovem. Os grupos a cavalo devem ter o cavalo mais experiente na frente. Os cavaleiros devem estar cientes de trânsito que existe à frente. Verifique o caminho para as trilhas e fezes. Isso irá ajudá-lo a não ser surpreendido por outros utilizadores na trilha da sua área.
Com o uso do bom senso e cortesia na emergência, não haverá a necessidade de um árbitro para supervisionar o nosso desporto.
Tenha os seus animais de estimação sob controlo. Os cães devem estar em resguardados se a regra da pista tem sinalização para isso. Antes de montar numa trilha, conheça as regras para essa pista, se há limites de velocidade, limites de uso pedestre / pista de equitação, pista de bicicletas multiuso. Conduza só em trilhas que são permitidos. Siga todas as regras de emergência, conhecer o seu número de contacto, se houver um incidente, programá-lo em seu telefone celular.”

Muitos líderes querem motivar os seus colaboradores porque sabem que pessoas motivadas conseguem mais resultados e que uma boa gestão de desempenho é alcançada através da boa performance da equipa.


A grande dificuldade está no facto de não ser possível “motivar” alguém. A motivação vem de dentro, é intrínseca e o que um bom líder pode fazer é fornecer um ambiente onde os colaboradores desenvolvam motivação.

Cada indivíduo é motivado por coisas diferentes em momentos diferentes.

De acordo com os trajectos que desenhamos assim temos que criar as condições que facilitem a ultrapassagem de obstáculos. Isso faz-se, explorando a energia da motivação para, fazer corresponder a unidade da equipa, com as necessidades da organização.

Uma boa gestão individual e colectiva de energia é preventiva de situações de stress e de insatisfação.

Longos e repetidos momentos de satisfação são contagiosos, quer de um membro para a equipa quer desta para cada um dos membros.

O talento ganha jogos, mas o trabalho em equipa e a inteligência, ganham os campeonatos. – Michael Jordan

A dignidade alavanca confiança nas equipas

A mobilização

Nunca é tarde para um líder ser confrontado com a necessidade de mobilizar a organização para a mudança, para a inovação.

Os líderes (alguns) sabem como gerar confiança, quando e como compartilhar informações, e são especialistas em ouvir os que os rodeiam.

Eles desenvolvem equipas fortes e positivas com cultura organizacional orientada para o desempenho de alto nível e por motivações alinhadas com a estratégia da empresa.

Os líderes podem diagnosticar rapidamente se a equipa ou organização está a operar na máxima força, se está de corpo e alma com os seus compromissos, e se a equipa está a mudar e a crescer ou se está apenas operacional.

Confiança numa organização é mais do que apenas um espírito de “Nós somos capazes", que é bastante bom quando seguido de acções orientadas para o cumprimento de objectivos claros.

A confiança é a base de sustentação de sistemas e cultura da organização e envolve comportamentos positivos tais como, colaboração, iniciativa, respeito e responsabilidade a par de uma comunicação clara e trabalho em equipa.


“O cavalo Alfa, o líder toma as decisões para onde devem ir os cavalos. O líder também decide a que velocidades devem ir, e quem tem de fazer o quê quando lá chegarem. Consideremos isto, se uma manada de cavalos fosse atacada por uma matilha de lobos e os cavalos tivessem de encontrar uma decisão por consenso, as hipóteses seriam a favor da matilha de lobos. Assim, quando um cavalo numa manada se assusta e corre todos correm sem hesitação. Cada cavalo da manada sabe o seu lugar. Uma vez estabelecida a hierarquia, a manada segue junta pacificamente.
É muito normal e natural para todos os cavalos periodicamente desafiarem outros para ocupar o seu lugar na manada. Isto assegura que a manada é liderada pelo líder mais digno a todo e qualquer momento. A maioria dos cavalos não quer realmente a posição alfa. Os cavalos preferem seguir outro cavalo. Os cavalos querem alguém para liderar mas o líder tem de ser digno. Se o cavalo não é digno será substituído. Um bom líder é justo e efectivo. Muitos cavalos líderes são assertivos mas não demasiado agressivos."

Numa organização existem quatro níveis de confiança, sendo que cada um deles é a base de sustentação do seguinte:

1. Auto-confiança ou a crença de que "eu sou capaz."

2. Equipa de confiança - Confiança uns nos outros, traduzida em respeito, apoio e responsabilidade.

3. Sistema de confiança: Confiança nas estruturas organizacionais e nos processos com vista à responsabilização, colaboração e à iniciativa.

4. Confiança externa: Confiança que os parceiros tem de modo a fornecer recursos para o bom funcionamento da organização e que é justificada pela imagem dos tês níveis anteriores.

È com base na confiança que a capacidade de mobilização se manifesta. Ao desenvolvermos a confiança que "depositamos" em nós estamos a construir uma estrutura sólida para a equipa e para a organização que dará resposta a todas as ameaças e agarrará todas as oportunidades.

Ganhar a confiança é um processo cíclico que se alimenta de si mesmo, fundamental face à mudança e na demanda da inovação. Falta de confiança é sinónimo de insucesso.

O papel do capital humano nas organizações

Ser eficaz é ter bons hábitos

O facto de que o capital humano desempenhar um papel crucial no sucesso das empresas não é novidade para ninguém. Contudo para ser verdade de facto um longo caminho deve ser percorrido.

Atitudes pontuais não fazem carreira nem constituem motivo de gratificação por si só.

Os membros das equipas trabalho, ao longo da sua actividade na organização vão criando hábitos, uns bons outros menos bons. Só é possível identificar esta diferenciação com um desenvolvimento de relações saudáveis e prósperas com os outros.

A excelência não é um acto mas um hábito. Isto significa que temos que repetir com frequência os nossos bons actos.

O objectivo principal de uma equipa é o desenvolvimento da eficácia pessoal e da equipa, por isso os hábitos ao fornecerem a base para um carácter individual, que depois molda o destino (ponto de chegada) de uma pessoa, merecem uma atenção especial.

Um hábito é uma característica de dentro para fora, no sentido de que é interno e visível. Para chegarmos ao que podemos chamar de auto-realização temos de incorporar um conjunto (sete) de hábitos.

Entre sentir o desejo de agir de uma determinada maneira ou ser percebido sob uma luz especial, o que mais importa é se um hábito é verdadeiramente encarnado.

Muitas vezes a ineficácia existe porque estamos inseridos numa cultura de dependência, e que muitas vezes prevalece no local de trabalho porque os membros das equipas recusam a aceitar a responsabilidade pelos erros cometidos devido às limitações ou constrangimentos que lhes são impostos.


“Para efeitos de treino do cavalo, a condução "pode incluir também a prática de palangre (tempo controlando), onde um cavalo é conduzido sem um carro por um manipulador fazendo-o andar para trás ou para trás e ao lado do animal. Esta técnica é usada nos estágios iniciais de formação dos cavalos para a equitação, bem como para a condução. Cavalos, mulas e burros são levados em arreios de muitas maneiras diferentes. Para fins de trabalho, eles podem puxar um arado ou outros Equipamentos da fazenda concebidos para serem puxados por animais.
A equipa é mais do que um animal utilizados em conjunto para o projecto. Os animais podem ser organizados de diversas formas. Embora um único animal seja geralmente colocado entre dois eixos, um par é geralmente atrelado ao lado de um pólo único entre eles.” - wikipedia.org

Os membros de uma equipa devem tomar medidas proactivas para corrigir problemas.

Proactividade

A proactividade é sempre a prioridade número um, que é a fonte de todos os outros hábitos.
Sou livre para escolher e sou responsável por minhas escolhas.

Ajustar o objectivo

A nossa viagem tem de ter um destino na nossa mente.
Cada um de nós tem uma respectiva, eventualmente, diferente de outros membros da equipa. Ajustar e focar para não haver distorsões de mensagens.

Primeiro o mais importante

A acção com o propósito de todos é importante. È necessário equilibrar as nossas prioridades. Há uma diferença entre urgência e importância.

Criar influências

O trabalho em rede pode ser maximizado através da adopção de uma mentalidade ganhar/ganhar. Isso promove o respeito mútuo e a compreensão, o que é particularmente útil para a alocação de recursos entre os departamentos.

Procurar compreender, depois ser compreendido

Dar conselhos antes de compreender o outro membro da equipa e sua situação pode resultar na rejeição do nosso parecer.
Há necessidade de administrar por factos, não suposições, se quisermos comunicar eficazmente. Trata-se de bem ouvir o que o outro em vez falar com base em pontos de vista pessoais e situações.

Equilíbrio trabalho/vida

Um membro da equipa não pode viver sozinho, pois a vida familiar e profissional
precisam ser equilibradas no sentido de que nenhum deles pode ser desprezado.

Afinar instrumentos

A afinação ocorre quando os indivíduos se envolvem em aprendizagem contínua e buscam a melhoria pessoal contínua, enquanto se inter-relacionam e alavancam a inovação.

Primeiro o sonho, mas devemos seguir o sonho com um processo realista.

Os indivíduos positivos fazem uma equipa forte e algumas equipas fortes fazem uma grande organização.

Coragem e resistência em pequenas equipas

Coragem e resistência

Frequentemente, quando necessitamos de comprar um produto, trazemos um pacote desse produto.

A coragem de um líder não se compra, muito menos em pacotes.

Embora existam várias abordagens à coragem, a mais importante é a coragem emocional. O sucesso pessoal de um líder estará sempre um pouco fora do alcance se não desenvolver o poder da coragem emocional, e ficará preso a uma zona de conforto apático.

Coragem emocional é a capacidade pessoal, de reagir com acções positivas, em vez de crenças negativas a todos os desafios da equipa.
É uma coragem que segura o líder quando ele falha, que o faz manter a qualidade dos seus objectivos e que lhe traz estabilidade e segurança.

Um líder com coragem tem energia para a expectativa positiva e assume riscos calculados. Atreve-se a sonhar, o que é contagioso e mantém altos níveis de optimismo.

Ele sabe qual é o seu ponto cego e enfrenta-o convicto de que modo melhorar, da mesma forma que enfrenta o medo pensamento vencedor. Também não desperdiça tempo, colocando a culpa nos outros.

“Condução do cavalo é um dos mais antigos desportos equestres, que remonta aos tempos antigos. Durante os Jogos Olímpicos gregos, bem como na era romana um pouco mais tarde, as corrida de carros eram um dos eventos mais atraentes. Ela sempre foi realizada no final do dia, coroando as lutas de concorrentes.
O objectivo, actualmente, no desempenho da condução, em competições é, para verificar os valores funcionais, resistência, coragem, temperamento e carácter de cavalos. Estas competições são também para cultivar as tradições de condução, enquanto elemento fundamental de uma cultura nacional.”

Resistência o que nos impede de aceitar a mudança, seja ela uma nova orientação, uma cor diferente do que é costume ou um sabor exótico.
Mas resistência também é a nossa capacidade de suportar adversidades, com coragem e determinação para atingirmos os nossos objectivos.

Um líder é identificado por ser resistente não, quando faz força contra uma pressão contrária, mas quando leva a equipa com energia a ultrapassar os obstáculos. A capacidade de suportar, ao longo de todo o traçado de um projecto, contrariedades de recursos ou ameaças externas, mantendo os níveis de realização elevados, é que caracteriza a resistência de um líder.

Resistência é ser capaz de não atender o telefone, durante uma reunião, ou chegar a horas a um compromisso não deixando que a tentação de ver um fim de jogo, impeça a nossa presença.

Coragem é uma emoção complexa que resulta de uma energia que não vemos mas que nos dá força para ganhar.

Grandes e pequenas atitudes numa equipa de inovação

Contornar silos!

Ao contrário da personalidade, as atitudes mudam-se em função de experiência. Más experiências conduzem-nos a comportamentos de rejeição e boas experiências fazem-nos criar expectativas de gratificação. No fundo é um processo de aprendizagem.

Há no entanto quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções o que faz com que a mudança possa não ser linear.
Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros
da equipa e do líder sejam orientadas para a construção de uma cultura de inovação.

Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Muitas vezes os bons livros induzem-nos a “boas atitudes” que não tem cabimento no momento em que as tomamos. É uma primeira impressão que pode não ter sustentação.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. Pelo contrário a satisfação natural que as pessoas possuem como resultado do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os seus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.


“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta.” - adairmag.com

Os pequenos “gestos” ou as atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Não se trata de ensaiar uma peça e procurar apresentar uma boa representação. O cenário é real e pressupões atitudes convergentes ou alinhadas com a estratégia da organização.

Ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa - Segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade. Mas é bom não esquecer que se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser conduzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia. A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.

Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.

Uma dica amigável: Se não conseguir abrir os silos, e isso é muito difícil, contorne-os e faça chegar as suas ideias a quem decide, mesmo que para isso tenha que ultrapassar hierarquias.

Equipas com características únicas

Sê tu próprio!

Por vezes penso o que será que leva qualquer um de nós, a dar o nosso melhor? Será o dinheiro, o medo de punição, uma recompensa ou é algo mais do que isso?

Não são só os artistas, poetas e músicos que se sentem recompensados por factores como o gozo e a alegria, ou o amor pelo jogo inerente a uma actividade.

Numa equipa com características de “singular” também os seus membros sentem os efeitos, de:

- Ter autonomia e vontade de dirigir as suas próprias vidas.
- Gerir o desejo de ficar melhor, e melhor em algo que interessa.
- Sentir o propósito ou porquê do desejo, de fazer o que fazemos, ao serviço de algo maior, que nós mesmos.

Num mundo cada vez mais interligado, um novo princípio organizador está a emergir:

A dinâmica de fluxo de poder e de autoridade baseia-se no conhecimento, confiança, credibilidade e foco em resultados, activada por pessoas interligadas e em tecnologia.

Para avaliar as comunicações de cima para baixo, em termos de seu conteúdo, em vez de simplesmente dobrar a cabeça e dizer "sim, eu faço” os membros da equipas ou organização consideram a origem da comunicação, de certa forma, como sendo pares, e vêem a comunicação como uma tentativa de persuasão por um igual em vez de alguém cuja autoridade eles têm de aceitar.

As hierarquias do passado, mas ainda presentes, terão de se reinventar.

Os líderes têm de enfrentar novos desafios, onde as motivações não se gerem apenas com recompensas financeiras ou por seguidores de estatutos.


“Eles acham que têm de ser o "patrão". Eles ficam " mandões ". Eles transformam a relação líder /seguidor em um relacionamento mestre/escravo. Existe uma diferença enorme. Há cavalos em manadas que são "mandões” "e intimidam os outros cavalos, mas a manada não segue voluntariamente uma saliência. O chefe normalmente será um solitário, em grande parte evitado pelos outros cavalos. O patrão pode fazer os outros cavalos fazer as coisas, e os " humanos " mandões pode fazer o mesmo , mas os seguidores não são inspirados a seguir de bom grado." - horses.suite101.com

É uma verdade que, as necessidades básicas, dos membros de uma equipa só podem ser satisfeitas com aspectos financeiros. Afinal é assim que se fazem as trocas, com dinheiro. Mas sendo só isso, leva a uma troca por este tipo de trabalho, “satisfaz” mas está longe do que é preciso.

Estudos muito recentes mostram, que a motivação dos colaboradores de uma organização, quando analisada pelos líderes, é devida, entre os cinco factores de trabalho geralmente considerados significativos, o reconhecimento, incentivos, apoio interpessoal, apoio para avançar e metas claras, ao reconhecimento pelo bom trabalho.

Quando analisada pelos trabalhadores do conhecimento, os membros da equipa o principal factor é o progresso.

O bom trabalho significa progresso.

Nos dias em que os membros da equipa sentem que estão a fazer progressos nos seus trabalhos, ou quando recebem o apoio que os ajuda a superar os obstáculos, as suas emoções são mais positivas e sua orientação para o sucesso está no auge. Nos dias em que sentem que estão a andar às voltas ou enfrentando obstáculos para uma realização significativa, os seus estados de ânimo e motivação são mais baixos.

“Os líderes têm forte influência sobre os acontecimentos que facilitam ou prejudicam o progresso. Eles podem fornecer metas significativas, recursos e incentivos, e eles podem proteger as pessoas das suas demandas irrelevantes. Ou eles podem deixar de o fazer.” - TeresaM. Amabile e Steven J. Kramer

Equipas com treinador

À medida da equipa

À medida que a “crise” se prolonga, e o crescimento do emprego continua a ser insignificante, ou pior o desemprego aumenta o crescimento dos negócios é lento.

É verdade que nalguns casos os lucros se mantivera ou voltaram, mas o moral continua inquieto. Está melhor do que dois anos atrás, certamente, mas nada perto do que deveria ser.

Está na hora dos líderes fazerem o ponto da situação com as suas equipas e criar de novo um clima de esperança e de resultados.

Está na hora do líder partilhar o que sabe sobre o negócio, e a estar disposto a ouvir as preocupações dos seus colaboradores. A partilhar a experiência e a falar um pouco de si mesmo.

Está na hora do líder ser conselheiro sobre o trabalho e provocador de introspecção para melhorar o desempenho, porque o líder hoje é treinador.

Se o ambiente não está positivo não significa que as equipas tenham que estar com espírito negativo.

Os líderes agem para o bem da equipa e podem fazê-lo fornecendo recursos adicionais sempre que possível possível. Se o líder agem no sentido da equipa significa que está a distribuir bondade e é solidário com os seus colaboradores quando individualmente eles manifestam necessidades especiais.

Não é necessário fornecer o último grito em ferramentas para se ser bom. Compreendendo os esforços que os colaboradores fazem o líder pode fornecer formação para diminuir o gasto de energia e alcançar objectivos com rapidez e eficácia.

Recombinar competências entre os membros da equipa ou enquadra-los em funções distintas, pode melhorar a satisfação e o desempenho.


“As três características fundamental que todos os cavaleiros de Top devem partilhar:

Praticar - Um desses traços é a disciplina e dedicação à prática constante das competências de equitação. Se deseja tornar-se um cavaleiro de topo, precisa colocar -se numa situação em que é capaz de andar tantos dias da semana e por quantas horas for possível.
Fitness e saudável dieta - Para andar no seu melhor deve estar apto e saudável. Um lote de cavaleiros acreditam que apenas montar o cavalo é o suficiente, mas muitos dos melhores corredores olímpicos também treinam de outras maneiras , como ir à academia ou correr.
Determinação - Vai ouvir muitas vezes as pessoas a comentar nas competições "oh, ele ou ela ganha porque tem pais ricos, um cavalo maravilhoso, uma arena indoor", etc. Ninguém chega ao topo se não tiver uma determinação inabalável.” - articleintelligence.com


Os líderes escutam o que os colaboradores dizem, o que resmungam entre dentes e o que não dizem com a intenção de corrigir boatos ou deficiente informação. Mas o líder também corrige atitudes e comportamentos quando estes causam disfunções na equipa e responsabiliza os seus autores.

O líder atende reclamações e clarifica razões, mas não se deixa cair na tentação de desculpar maus actos com a crise. O líder reconhece o que está ao seu alcance e cria oportunidades para que os membros da equipa justifiquem os seus pontos de vista.

O líder sabe que existem membros que aspiram ao seu lugar mas não teme por isso e mesmo aqueles que afirmam não quererem ser líderes causam por vezes distúrbios pelo desprezo da função.

O líder precisa manter a equipa focada no trabalho e nos objectivos.

O que dá credibilidade a um líder conselheiro é falar directamente.

Um líder nunca deve exagerar com suas promessas pois cairá em descrédito.

Se um líder actua como se os membros da equipa fossem seguidores passivos o que pode
esperar é que a sua equipa procure um outro líder.

Liderança com novas lentes para o conflito

Conflitos inter-equipas


Quando os indivíduos se juntam em equipas de trabalho, uma série de factores como, as diferenças de poder, valores e atitudes, e os determinantes sociais, contribuem para a criação de conflitos.

As barreiras de comunicação são provavelmente as fontes mais frequentes de conflito.

São os mal-entendidos, as “denúncias”, os segredinhos ou a falta de atenção que geram a falta de confiança e consequentemente o caminho do mal-estar ao conflito.

As diferenças provocadas pelos sistemas de compensação, sejam eles retribuições fixas ou prémios levam a valorizações e desvalorizações dos níveis de estatuto e auto-estima. Uma das consequências possíveis é a criação de um antagonismo ou percepção distorcida entre os membros da equipa e até de líderes de equipas diferentes.

Quando os objectivos pessoais, valores e necessidades de um líder não são satisfeitos ou são postos em causa, pode haver lugar a conflito. Nestas alturas os líderes devem chamar a si o título que ostentam, o sucesso, e analisar o impacto que as suas atitudes podem ter na sua equipa e na organização. Esse tipo de conflito interno é muitas vezes resolvido através da reflexão e ponderação dos factores instigadores de conflito.

Se estamos frente a um conflito, devemos travar cedo, ler a história completa, focar os factos e avaliar o impacto. Depois juntar tudo, observar a recompensa por resolver e finalmente analisar o ultimo recurso.

Um líder deve ajudar a desenvolver um conjunto de novas lentes e novas perspectivas.


“Eu estava em casa uma tarde, quando ouvi um barulho terrível no quintal. Fui buscar os cavalos e vi que os dois garanhões tinham quebrado a barreira e estavam, cara a cara no mesmo pasto. A vista, era ao mesmo tempo fascinante e terrível para assistir e, por causa do perigo que representava para mim, a única coisa que eu podia fazer era prestar atenção. Eles levantaram-se e bateram um no outro várias vezes, gritando no alto de seus pulmões. Houve um som de golpes surdos quando os cascos atingiram a carne. Eles mordiam com qualquer parte dos dentes, que pudesse fazer uma preensão. Girando e chutando, gritando, foi um espectáculo de força animal bruta. Tudo o que se tem visto na TV sobre brigas de cavalo selvagem não pode comparar de forma alguma, com o que eu vi no pasto naquele dia. Fui buscar toda a minha força de vontade para não andar no pasto e separá-los. Eu estava com medo de que um, ou ambos pudessem incorrer em lesão grave, mas eu sabia que, tinha certeza de ser ferido, se eu interferisse. Eu tinha que ficar a assistir, impotente, o drama encenado.
A batalha parecia durar para sempre, mas realmente só durou pouco tempo. Os dois garanhões acabaram por se cansarem o suficiente para eu entrar e pôr Freddie, o garanhão alazão, no celeiro. Ele estava a sangrar da orelha e da boca. Limpei-o e vi que havia poucos danos, apenas um pequeno corte, na orelha. Ambos estavam feridos, mas ainda em boa forma. Não houve, claro, vencedor ou perdedor. Ambos os garanhões eram semelhantes em tamanho, a mesma idade e condição, por isso foi uma luta justa.” - willowellfarms.com

A resolução de conflitos entre os líderes, numa mesma organização, pode ser difícil, especialmente nos casos em que os líderes envolvidos não admitem que são parte e responsáveis pelo conflito.

Enfrentar e resolver os conflitos é quase sempre desconfortável e, muitos líderes tendem a evitar o reconhecimento desses conflitos.

Pode parecer simples, para os líderes com experiência em lidar com conflitos dentro de suas próprias equipas, resolver conflitos entre si, mas a maior parte das vezes é necessária uma estratégia específica.

Muitas vezes a ajuda vem dos membros das equipas lideradas pelas partes em conflito. O histórico da cada líder faz actuar a partilha de preocupações e o carácter de coesão da equipa.

Uma nova moeda do poder

Chegar à Liderança naturalmente!

Os líderes nas organizações tradicionais, geralmente, devem grande parte de seu poder às suas posições, como é o caso dos gestores de topo, líderes de equipas de grandes projectos ou directores de uma escola conceituada.

Noutros enquadramentos, o poder de um líder, pode reflectir o apoio dado livremente pelos seus pares e os seguidores de exemplos, como foi o caso de Madre Teresa ou de outros líderes históricos.

Um indivíduo que é descrito como um líder nato, possui uma certa atitude, bem como outras qualidades, que fazem as outras pessoas descrevê-los dessa forma. É como se existisse uma áurea, uma característica invulgar, que o faz realçar em qualquer lado.

Foram observações constantes e repetidas ou imagens transmitidas de determinada forma (campanhas) que transportarem os “líderes” ao pedestal.

"O cavalo Sorraia


Pensa-se que os cavalos Sorraia constituem o fundo primitivo dos cavalos meridionais da Península Ibérica. Este grupo de animais reunido pelo Dr. Ruy d'Andrade, era, como ele próprio assinalou, afim do grupo antigo das planícies do Guadalquivir, da ria de Huelva, do Algarve e do Sado, sendo de todos os que existiram o que se conservou mais típico e primitivo.
Segundo o Dr. Ruy d'Andrade, ficou demonstrado que na Península Ibérica se conservou um núcleo de cavalos primitivos derivados dos selvagens e que estão na base do cavalo Andaluz e Lusitano, que existiu na Península Ibérica desde um período de pelo menos 5 milénios A.C. e que por cruzamentos de diversas origens se aperfeiçoou para uso na guerra durante toda a Antiguidade e Idade Média. Segundo o mesmo autor, conclui-se assim que este cavalo é o representante originário de todos os cavalos posteriores de Espanha e da América, e base de todos os cavalos de desporto de toda a Europa nos últimos séculos” – Wikipedia.org

O que nos leva a pensar que as pessoas nascem dotados de determinadas características é a sua história, que muitas vezes é escrita de acordo comas as necessidades.

O contar histórias (“storytelling”), ou os curricula bem eleborados, fazem parte da criação de líderes. Mas isso só não basta, é preciso muita aprendizagem e treino.

– As crianças não nascem sem medo. No seu crescimento, por experiências próprias ou com ajuda, elas aprendem a controlar esses medos.
As pessoas passam a confiar em quem não tem medo e um líder na sua formação aprende. O medo muitas vezes resulta da falta de informação.

- Tomar decisões rapidamente. Um líder tem de ser capaz de tomar decisões de forma atempada, dando respostas convincentes e mostrando resultados imediatos. A capacidade de reacção e a convicção ao tomar uma decisão fazem com que os líderes actuem naturalmente ou pelo menos fazem transparecer essa tranquilidade.

- Usar charme para convencer as pessoas. Os líderes espontâneos usam o charme, e não a força, quando estão a convencer as pessoas.

Essas três qualidades ajudam a mostrar aos seus colaboradores ou seguidores que é uma pessoa responsável.

Quando um líder domina estes atributos, as pessoas podem referir que estão na presença de um líder nato, não esquecendo que um líder não nasce como tal, aprende a sê-lo.

Gary Hamel escreveu: "O que nós precisamos é de uma nova moeda do poder, não baseada em títulos, mas na capacidade de cada indivíduo, viver cada dia. Precisamos de organizações que não sejam construídas em torno de uma hierarquia, única dominante, mas que sejam compostas de muitas hierarquias suaves, cada uma correspondendo a uma habilidade crítica ou problema. "

As equipas com vergonha

Vergonha do desconhecimento?

Há muitas coisas que gostaríamos de saber e não sabemos, por vergonha!

Ora pergunta isto, não perguntes aquilo e finalmente tu é que sabes o que queres perguntar!

Numa qualquer equipa há sempre gente menos tímida que as outras. Uma pequena ajuda para fazer perguntas cai sempre bem e não mancha a imagem da equipa.

Faça uma pergunta que a outra pessoa pode responder. Isto aumenta sua confiança na sua capacidade de responder ao que é pedido pelos outros.

Faça uma pergunta que está no limite da sua consciência e conhecimento, mas que a outra pessoa ainda pode responder com alguma reflexão e pensamento.

Faça uma pergunta que está além da sua capacidade de resposta e que abre um novo campo de que é possível.

Fazer perguntas é um acto de equilíbrio que pode ser aplicado de maneira útil ou potencialmente prejudicial para a outra pessoa.

É aqui que perguntar se transforma em arte. As perguntas são um instrumento imprescindível num processo de comunicação e têm resultados extraordinários quando precedidas de uma boa observação.

Preste atenção à linguagem corporal da pessoa, incluindo as expressões faciais, pois isso revela muitas coisas, que as palavras não transportam. A linguagem corporal permite-nos saber até que ponto a outra pessoa está envolvida. A resposta à pergunta pode ser a diferença entre o compromisso e uma experiência negativa.


“Eu vivo em Hillsbough Fl. Uma semana e meia atrás a minha égua "Shilo" foi roubada numa pastagem aqui. Ela tem faltado desde então. Eu já tinha visto um artigo. Eu gritei, indignei-me, chocado, enjoado. Mas mais de todo o meu coração machuca estes proprietários. Eu conheço o vazio. Eu por um senti-me culpado. A culpa porque eu não estava lá para ajudar Shilo. A culpa que eu tinha subestimado essas coisas chamadas povo. Eu tinha ouvido as histórias do que acontecia em Miami. Nunca imaginei que iria acontecer com o meu ..." - nbcmiami.com

Muitas vezes não fazemos perguntas por vergonha, outras não respondemos por culpa!

A resposta emocional aos estímulos da vergonha é muito mais forte do que aos da culpa. Ela é mais forte porque é mais fácil reconhecer a culpabilidade do que a falibilidade.

Culpado significa algo com que nos sentimos bem ou não. È a essência de um sentimento, que é passível de ser ou não ser. “Eu não me sinto culpado”, tem um peso relativo face ao, “Eu estou envergonhado”. Estar é mesmo estar, e esse peso transporta-se por muito tempo, na equipa e na organização.

Estando envergonhados não temos escolha! Estamos de facto!

Os sentimentos de vergonha e culpa dependem muito da forma como nós os construímos cognitivamente. Primeiro, começamos por absorver um conjunto de normas, regras e objectivos. Em segundo lugar, identificámo-nos com as situações. E, finalmente, avaliamos a essas normas e regras para determinar qual o sucesso ou fracasso.

Se por exemplo, numa qualquer altura, estamos em casa de um amigo e partimos um objecto, nós podemos colocar a culpa em nós mesmos, e fazemos. Se dissermos que o objecto era defeituoso, então fazemos uma atribuição externa. Se não nos culpabilizarmos, a hipótese mais provável é não pensar mais no assunto. Mas se nos culpabilizarmos, é provável que tenhamos de pensar duas vezes.

Quantas palavras não foram ditas por presumir a culpa e outras tantas ditas com a facilidade de quem culpa o líder pelo insucesso.

Algumas pessoas tendem a culpar-se, a si mesmo, não importando o que acontece.

Abertura em Recursos Humanos – Uma nova equipa

Uma nova linha

Não faz sentido pensar numa equipa isolada do mundo!

Todas as equipas jogam um qualquer campeonato e os Recursos Humanos não fogem a esse destino. Mais ainda, os RH jogam vários campeonatos em vários escalões etários, realizando jogos em casa e no exterior.

De todas as funções críticas de negócios, os RH são aqueles que apresentam maior potencial de inovação.

Vejamos!

Com dinâmicas acessíveis e alguma perícia rapidamente substituem contentores estáticos de conhecimento em fontes de energia para a criatividade e inovação.

Os RH podem torna-se um factor essencial no crescimento de activos através da consolidação das relações, do desenvolvimento de talentos e do desenvolvimento de uma cultura de abertura e participação.

Nós conhecemos o quanto é difícil gerir entradas e saídas de recursos humanos numa organização, principalmente quando o fluxo de projectos é irregular e aliciante.

Ao trabalhar essa abertura os RH facilitam a inclusão de novas ferramentas e metodologias que alterar radicalmente a relação entre os colaboradores e a empresa.

O uso de uma solução RH baseada nas redes sociais, especialmente quando se trata de melhorar a comunicação, a aprendizagem e partilha de conhecimentos, alavanca a abertura e a participação activa no desenvolvimento de qualquer equipa e organização.

O conhecimento de necessidades ocultas nas equipas pode transferir-se e dar lugar a sua satisfação por parte de elementos exteriores a essas equipas.

Não haverá também melhor maneira porventura de obter feedback, essencial num processo de comunicação que o uso de um aplicativo de gestão aberta, de conversação, e de desempenho social, deixando sempre livre a opção de privado ou público, para os conteúdos ou intervenientes.


“Sim, eu tenho um cavalo.

Em Idaho, é melhor ter uma dessas criaturas. Por quê? Quando você estiver velho, aposentado, e tendo o seu cônjuge como seu chefe, você vai entender. Por exemplo:

"John, retira o lixo. "
Vou assim que eu voltar de alimentar o meu cavalo.

"John, corta a relva".
Eu vou assim que eu voltar de tratar do meu cavalo.

"John, podemos ir nesse cruzeiro de que temos vindo a falar? "
É melhor você ir sem mim. O cavalo! - responsible-pet-health-solutions.com

Uma abordagem deste tipo pode reflectir as realidades de desempenho no trabalho e facilitar uma gestão mais ampla do conhecimento tácito bem como um maior controlo do processo por parte dos colaboradores.

Será sem dúvida mais fácil ter uma noção do ambiente relacional dentro da empresa e facilitar assim a construção do ambiente desejável.

O papel da confiança em equipas de inovação

Auto-confiança e confiança da equipa

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de uma equipa já foram aqui exploradas. No entanto, a relação entre confiança ideação e inovação, não tem sido muito abordada.

Muitas equipas, têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos, quando existem e estão bem estabelecidos pela equipa.

Normas e procedimentos que devem ser seguidos para facilitar o cumprimento de objectivos e a satisfação das necessidades dos clientes.

Acontece que, este tipo de imersão na tarefa, deixa frequentemente submerso o acto criativo e o propósito do projecto.

Tudo isto é bom, tudo isto é necessário quando a equipa está a ganhar. Mas se isso não acontece, o que um líder não pode permitir é que a perda de confiança da equipa possa minar a auto-confiança. Dito de outra maneira, a equipa poderá estar desanimada, mas os seus membros individualmente nunca podem estar.

É um desafio que um líder tem pela frente que é puxar para cima os elementos da equipa, bem como o conjunto.


"A partir de um estudo de tais comportamentos ao longo de um período de muitos anos, Monty Roberts desenvolveu um método que lhe permite ganhar a confiança de um cavalo no espaço de meia hora, de modo que mesmo um animal não previamente montado, aceita sobrecarregar, e em seguida ser montado. Algumas demonstrações têm convencido milhares de espectadores, conhecedores, que essa nova abordagem funciona. Depois de uma tal demonstração, a própria rainha, aprovou o método, e tem vindo a incentivar o seu uso, há alguns anos.
Aparições na TV, livros e centenas de manifestações pessoais ajudaram a comunicar o método.
Depois de nos reunirmos e conversar com Monty - e especialmente depois de testemunhar o trabalho do seu pupilo no Reino Unido, Kelly Marks, ficamos impressionados com a ideia de que o desenvolvimento dos princípios parecem ser transferíveis para um estilo de liderança, baseado na confiança. Nós também reunimos académicos e outros negócios consultores de negócios que estão a considerar como é que tais métodos poderiam ser aplicados em contextos organizacionais. Um em especial, Ian Lawson, viu uma ligação com uma pesquisa recente, realizada pela Sociedade Industrial. Ian e seu grupo descobriram que o diferencial entre os mais poderosos líderes de sucesso, foi o êxito do estilo baseado em confiança”

Ao observarmos as nuances de um projecto verificamos que o projecto em si, é inovação, mesmo que esta seja incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Como funcionam as relações de confiança numa equipa?

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca.
Poderá acontecer que, o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. Neste caso o líder deve procurar clarificar as expectativas, justificando o insucesso e apontando soluções para o presente contexto.

A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

O líder deve favorecer a motivação intrínseca para a colaboração, mostrando regularmente os níveis de progresso e acompanhando a equipa na resolução de problemas.

Não é a recompensa financeira que favorece as relações de confiança.

O líder é um construtor e um facilitador quando gere o clima de confiança com base na integridade e respeito pela equipa.

Criação de valor e o alto desempenho da equipa de projecto

Duração de projectos

Se um líder consegue criar uma equipa de alto desempenho, então ela vai influenciar fortemente a criação de valor. Se o líder não for capaz, irá então enfrentar graves dificuldades.

As equipas estão sempre dependentes de um projecto, tenha o projecto, um significado mais amplo ou mais restrito.

O desempenho das equipas e consequentemente das organizações depende de alguns factores chave:

- A duração do projecto é uma variável com um peso enorme na eficácia da equipa de trabalho. Dois extremos podem desde já ser considerados, um demasiado longo, que permite o relaxamento indevido e outro, demasiado curto que acarreta alta tensão nos colaboradores.

- Uma equipa preparada, e portanto atenta e focada, conhece esses dois perigos que podem surgir e clarifica todos os tempos e métodos envolvidos no projecto de forma a tornar realista a sua execução.

- Não pode haver lugar a exageros de optimismo nem receios infundados e consequentes estimativas adulteradas.


“Os cavalos que nunca foram ensinados a serem montados podem aprender em qualquer idade, embora possa levar um pouco mais de tempo para ensinar um cavalo mais velho. Um cavalo mais velho que é usada por seres humanos, mas não tem maus hábitos é mais fácil colocar sob a sela do que cavalos selvagens retirados dos espaços abertos selvagens. No entanto, um cavalo selvagem adulto será mais fácil de treinar do que um animal domesticado que já havia aprendido a tratar seres humanos com desrespeito.”
“ A equipa é mais do que um animal usado em conjunto para o projecto. Os animais podem ser organizados de várias maneiras. Enquanto um único animal é geralmente colocado entre dois eixos, um par (dois animais) é normalmente atrelado ao lado de um pólo único entre eles. A troika é uma equipe engatou em uma única linha de três: o cavalo no centro de poços e cada um dos outros dois engataram em ambos os lados. Um engate tandem tem um animal em eixos traseiros, em seguida, um ou mais outros atrelados à frente do primeiro, numa única fila.”

Ao longo do projecto os membros da equipa, bem liderados, têm sempre consciência da importância da manutenção da integridade colectiva de forma a evitar desvios repentinos nos objectivos propostos e aceites. Surtos de criatividade devem ser propostos e não implementados em conhecimento dos restantes embros.

O ambiente necessário para uma execução eficaz terá de ser de comunicação clara, responsabilização individual e da equipa, e de acordo (aceitação) com a estratégia da organização.

Eu só posso mudar se estiver para tal autorizado (apoiado).

Tendo consciência clara da gestão do tempo, da necessidade de coesão e integridade e estando suportados na manifesta vontade organizacional os membros da equipa partem para o sucesso conhecedores dos esforços extraordinários que isso implica.

Uma equipa com um projecto, à partida, tem três destinos possíveis:

- A demonstração da sua incapacidade!

- A constatação das suas limitações e diagnóstico de necessidades de formação.

- O sucesso e o reconhecimento por ser uma equipa de alto desempenho.

As equipas que evoluem!

Enfrentar a adversidade promove a criatividade

Por natureza todos nós somos criativos, e muitos dos líderes de equipas de alto nível, percebem que a criatividade é essencial para o sucesso de uma organização.

Ao mesmo tempo verificamos que muitos desses líderes passam a vida a falar do que se fala e como têm um caminho de bem trilhado padrões organizacionais, normalmente criam barreiras para a criatividade.

Em muitos casos, nem se apercebem disso e por isso é necessário relembrar os nomes de algumas pedras que eles colocam no caminho das equipas e que é necessário remover se realmente a organização pretende estimular a criatividade.

Essas barreiras são como pedras no sapato ao longo de uma caminhada.

Pedra 1 – Qualquer membro da equipa só pode cometer um erro. A partir daí tem obrigação de fazer tudo direito. Não há tempo a perder! Não faz sentido arriscar.

Trabalhar assim não tem graça e todos sabemos que falhar e falhar cedo significa uma oportunidade para criar uma coisa mais rica. Seguir os modelos tradicionais da eficiência não significa evolução.

Pedra 2 - Tudo o que é novo é suspeito e o líder tem que manter o seu estatuto de perito incontestável. Algo novo pode custar dinheiro, as prioridades mudam, há que diluir o esforço, diminuir a responsabilidade ou causar um grande número de alterações. Tudo tem de ser justificado.

Para esconder o medo da mudança alguns líderes usam um cesto de lixo grande para as ideias que lhes são apresentadas e nunca põem a hipóteses de elas serem avaliadas.

Pedra 3 – O líder já teve uma ideia com grande sucesso e até foi por isso que ele foi promovido. Agora vê-se confrontado com ideias de potencial idêntico e teme pelo seu prestígio.

Nestas alturas alguns líderes preferem repousar no seu antigo sucesso e não partilhar o seu estatuto de génio criativo. Claro que nem todos são assim e ao partilhar reforçará não só o seu estatuto como criativo bem como o de líder de alto nível.


“Uma das partes mais básicas dos cuidados de casco de cavalo está escolhendo para fora da lama, esterco, pedras e outros detritos da sola dos cascos do seu cavalo. E, no entanto, esta é uma das partes mais negligência nos cuidados do cavalo. Mantendo os cascos do seu cavalo limpo ajuda a prevenir doenças de casco comuns tais como o tordo. Às vezes, o seu cavalo vai ter pequenas pedras que se alojam nos sulcos do sapo, que pode causar hematomas. Escolhendo os cascos do seu cavalo também remove embalado lama ou neve, que pode simplesmente deixar desconfortável para o seu cavalo para andar. Lavagem pés do seu cavalo irá proporcionar uma melhor visão dos problemas como uma perfuração de algo como um prego.” - frontrangefrenzy.com

Pedra 4 – Um membro de uma equipa tem que mostrar que as suas conversas são sobre como obter o trabalho feito, que tudo que faz é no sentido de obter tudo feito, e que não há tempo perdido com ideias.

Os líderes esquecem que as brincadeiras com ideias muitas vezes são a propósito de inovação nos processos e ferramentas que fazem com que as coisas sejam feitas em menos tempo e com mais qualidade.

Pedra 5 - Para uma equipa com atribuições, horários, e prazos às vezes é muito difícil encontrar tempo para serem criativos. O passado volta a mandar e não há espaço para reservar um tempo para considerar uma nova abordagem.

Os líderes não estudaram a lição sobre gestão de tempo e tal como em relação a outras matérias como com a responsabilidade social, esqueceram-se que a criatividade é uma alavanca para a motivação da equipa.

Pedra 6 - Alguns líderes têm uma reputação de não estar interessado em novas ideias decorrentes dos membros das equipas.

Alguns pensam inclusive que gerar ideias faz parte das suas funções ou atribuições, mas neste caso nem sempre são os únicos responsáveis. Há membros de equipas que pensam que se é chefe é ele que tem de ter ideias. “É para isso que lhe pagam!”

Divirta-se! Seja criativo!

Novos elementos nas equipas trazem valor!

Mais competência

As equipas de projecto vêem-se muitas vezes confrontadas com dificuldades na gestão de recursos, mais humanos que técnicos ou tecnológicos.

Em determinadas alturas, dada a dimensão ou especificidade do projecto, há lugar à necessidade de reforço dos recursos humanos e por essa razão recorre-se à contratação temporária de elementos estranhos à equipa.

No entanto, apesar de ser uma situação temporária, é sempre útil que os novos elementos sejam integrados de forma a manter a máquina oleada e eficaz.

O acolhimento e aconselhamento deve começar imediatamente após a chegada e o líder deve esclarecer quais as responsabilidades das acções a empreender bem como qual a estrutura de funcionamento que deve ser aplicada.

Desta forma evitam-se constrangimentos e eventuais conflitos entre os recém-chegados e a equipa residente. Note-se que com frequência nas organizações há lugar a destacamento de pessoas de um departamento para outro e apesar de existir um conhecimento geral da organização há especificidades da equipa receptora que é útil esclarecer.

A nova equipa é sempre vista como um novo território.


“Em Portugal, O cavalo free-ranging selvagens é conhecido como Sorraia. Há também populações isoladas de cavalos selvagens em vários outros lugares, inclusive Sable Island ao largo da costa Nova Scotia, Assateague Island ao largo da costa Virgínia e MarylandE Vieques ilha ao largo da costa Porto Rico. Alguns destes cavalos seriam os descendentes dos cavalos que conseguiu nadar até a terra quando estavam naufragar. Outros podem ter sido deliberadamente trazidos para várias ilhas por colonos e não deixaram de se reproduzir livremente, ou abandonadas, quando diversos assentamentos humanos falharam.
A população de cavalos selvagens modernos (ghura Janghali) é encontrada no Dibru - Saikhowa Parque Nacional e Reserva da Biosfera Assam, No norte do Índia, Um rebanho de aproximadamente 79 cavalos ferozes descendentes de animais que escaparam acampamentos do exército durante a II Guerra Mundial.” - wikipedia.org

Um grupo de pessoas que se juntam para um trabalho ou para se reunir nem sempre são uma equipa, e nem têm necessariamente de ser!

A importância do bom trabalho em equipa passa pela capacidade de integração, pela equipa responsável pelo projecto ou parte dele, dos novos membros sejam eles em maior ou menor número que essa equipa.

Quando os vários membros se combinam há lugar a desenvolvimento, através do intercâmbio de conhecimentos e as competências são reforçadas, e a aprendizagem é mais facilmente incorporada pela equipa.

Para ser uma verdadeira equipa, o grupo deve ter certas características.

- Os membros da equipa têm de partilhar os objectivos de trabalho, interagir juntos para alcançá-los e serem funcionais.

- O grupo para formar a equipa deve ter uma identidade organizada com uma função definida. Podem ser reconhecidos como uma equipa de outros e afectar a mudança através do desempenho dos membros da sua equipa.

- Os membros são interdependentes para a prestação de serviços eficazes.

É importante considerar que apesar de “sofrer” uma intervenção externa, a equipa pode continuar a ser eficaz.

As equipas eficazes são aquelas que:

• Enfatizam a qualidade, têm objectivos claros e altos níveis de participação.
• Introduziram mais inovações na vida do projecto.
• Têm membros que trabalham em conjunto com níveis relativamente baixos de stress.
• Comunicam e estão bem integrados.
• Têm reuniões de boa qualidade.
• Mostram uma liderança clara.

As equipas que realizam uma boa integração, acabam por construir com facilidade ambientes facilitadores de melhorias na gestão de projecto, quer através de inovações quer pela clarificação de processos da qual resulta muitas vezes a eliminação de passos desnecessários.

Compromisso e confiança em equipas de projecto

Uma visão faz a diferença

As equipas com elevado desempenho começam sempre com um exercício de relacionamento.

É a partir de um primeiro contacto que os futuros membros de uma equipa tomam consciência do seu potencial de relacionamento, fundamental para a criação e desenvolvimento de uma equipa de trabalho que pretende atingir altos níveis de rendimento e eficácia.

Com alguma frequência a nossa primeira impressão marca o trajecto e tipo de relacionamento que iremos ter ao procurar colaborar com outros membros da equipa.

Por isso devemos reflectir sobre esses primeiro contacto e clarificar a nossa impressão seja ela boa ou má.

Também com alguma frequência verificamos que as nossas competências de relacionamento não são as mais adequadas para trabalhar com outras pessoas. Ou porque gostamos de trabalhar sozinhos ou porque não temos experiência de trabalho em grupo, criamos resistências à colaboração.

Mas trabalhar numa equipa de elevado desempenho significa que os membros da equipa têm de interagir e mover-se em direcção a desafios, através da mudança e com confiança.

Trabalhar bem em qualquer equipa gera energia e entusiasmo que é distribuído e absorvido por todos.

Para vencer esses desafios é importante que todos os membros da equipa sigam alguns princípios fundamentais como a capacidade de entusiasmar a equipa com os grandes resultados esperados.

Grandes resultados significam planear os objectivos que atraem colaboração. O primeiro passo é a visão do projecto como um objectivo e deve conter um desafio, apelo ao orgulho pessoal, e sabendo isso, proporcionar uma oportunidade para fazer a diferença.

Para vencer esses desafios é preciso o compromisso de todos os membros da equipa.
Mas nem todos os membros trabalham à mesma velocidade ou tem as mesmas competências, e é preciso que essas diferenças não signifiquem falta de compromisso.


“A vantagem de aprender com os cavalos é que os cavalos respondem ao relacionamento honesto e entusiasta, a liderança com visão de futuro credível, e ao trabalho em equipa comprometida e envolvente. Os cavalos têm uma incrível capacidade de ressoar e reflectem de volta para nós a nossa própria fé. Não se trata de equitação, nem você montar a cavalo. Na parceria com cavalos no nosso programa "Experiential Learning com Cavalos " você terá a oportunidade de esclarecer a sua visão, incorporar o seu compromisso, expandir a sua capacidade natural, a eficácia da equipa e capacidade de organização.
Os cavalos são líderes naturais – A manada é relacionalmente responsável. Os cavalos são líderes natos confiando nos seus sentidos, sabendo qual o seu objectivo e tomam medidas claras. Uma manada de cavalos é inclusiva - todos pertencem, todos são essenciais a todas matérias. O relacionamento é fundamental na manada - é baseado na confiança, comunicação clara, e na importância de colocar cada cavalo em manada.” - spirit-of-leadership

Aos objectivos e compromisso teremos que combinar a confiança.

A confiança é o antídoto para os receios e os riscos de comprometimento significativo. Confiança significa confiança na liderança de equipa e visão e quando ela é sólida, os membros da equipa estão mais dispostos a passar por processos de adversidade.

A confiança é estabelecida de forma mais eficaz quando a liderança se compromete com a visão em primeiro lugar, e todos sabem que esses compromissos são verdadeiros.

E finalmente, para que a equipa funcione com todo o seu potencial e atinja os grandes resultados esperados é importante que todos se sintam em casa. Todos os membros da equipa devem estar incluídos no projecto.

A liderança terá que trabalhar a sua inclusão, pelo respeito, integridade, confiança e competência e fará com que todos os membros da equipa participem com os seus domínios de conhecimento e habilidades no projecto global. Ninguém pode sentir-se desnecessário.

Competence and curiosity - An explosive mixture.

What curiosity?

Curiosity is an important ingredient for the development of a team that seeks to manage change, create and develop a culture of innovation.

We can see that we know people who are regularly with attitudes of exploration but are not intellectually curious. It means that it prevails an operating and contemplative observation without the intention of aggregate and integrate knowledge.

On the other hand we see people who constantly seek the meaning of things, but fear risking their exploration of the unknown. The risk factor has an important weight.

The leader of this trait possessor easily infects your group. Coupled with an attitude of constant observation curiosity allows registration of the critical aspects related to current projects.

It is with critical thinking and unafraid to take risks that a leader selects its employees. The collaboration will become a key factor in finding success with the strategy chosen to achieve them. More than work the ideas it matters pursue the vision.

"Understanding the personality of your horse, along with knowledge about their own temperament and skill level , give us a better chance of success our daily walks. We try to pair with a horse whose natural behavior patterns allow us to stay within our own comfort zones natural as much as possible. "
...
"The horse is very social and interactive animal in the world around him. Horses units are the official greeters of the horse world.
The frightened horse is much more reserved and conservative than its counterpart social, especially when young.
...
The skittish horse is not particularly interactive. Dressed in his little world, often seems to be independent of people and horses.
...
The horse challenger has a strong sense of itself and can seem arrogant or proud, especially when young and still full. Usually guarded and territorial about their personal space, is also often conflicting coma aid or any other form of stimulus."

Any challenge to a higher-level leader is transformed into play when the whole team knows the environment where they unfold their activities.


The self- control and resilience (resilience to shocks) is a key to face obstacles and differences. Team members should be prepared for challenges. A high level of motivation is a lever to move on.

To listen and communicate with each other are two sides of same coin that the leader and his staff should use in the exchange of knowledge and experience. It is with a collaborative attitude that ideas develop and materialize. Today with the ease and availability of communication tools there is no way to know the “drawer" and collaboration enriches the work and leads to surprising results.

The ability of the environment has in shaping our attitudes are often responsible for the direction or focus of our curiosity.

Hence the frequent indecision if I'm developing my exploratory curiosity or if I'm thirsty for knowledge and thus develop my intellectual curiosity.