Pensar diferente e liderar equipas

Pensar pode ser uma forma de estar.

Um pensamento limitado resulta em resultados limitados. Os líderes que não compreendem a importância de pensar globalmente não vão resistir face à diversidade e à mudança. Os líderes de nível superior são externamente orientados, com fome de conhecimento do mundo, e adeptos de conectar desenvolvimentos e detectar padrões.

Não faça como eles! Pense como eles!

Um líder de nível superior tem pensamento integrativo, ele não suporta duas ideias opostas na sua cabeça ao mesmo tempo. Em vez de optar por uma delas ele encontra uma terceira via que contem elementos de ambas, mas desenvolvida.


Para Roger Martin os líderes procuram através de um processo de análise e síntese desenvolver a competência de pensamento integrativo:

Identificam os factores chave - procuram o menos óbvio mas considerado potencialmente mais relevante.

Analisam a causalidade - consideram direcções múltiplas e relações não lineares entre as variáveis.

Prevêem a arquitectura da decisão - vêem o problema como um todo, examinam como os seus variados aspectos se afectam uns aos outros.

Procuram a resolução - recusam aceitar opções convencionais. Resolve de forma criativa as tensões entre ideias opostas e geram resultados inovadores.


"Sensibilidade não deve ser confundida com "consciência". Um cavalo "consciencioso" presta atenção e concentra-se não só em nós, mas também sobre o que está acontecendo à nossa volta. Ele é capaz de processar informações sensoriais e ao mesmo tempo ficar "sintonizado" connosco. Os cavalos com mais consciência têm uma noção de quem e o que eles são e, geralmente, não têm a atenção-défice- desordem (ADD) tão frequentemente encontrada hoje em muitos animais."


"Se um cavalo está preso e não consegue encontrar uma maneira de fugir o que para ele é assustador, o cavalo luta. Imagine um cavalo a ser puxado para trás, quando está amarrado ou com uma perna presa numa cerca. Nestas circunstâncias deve-se arranjar sempre uma maneira de soltar, ou uma porta aberta. A liberdade é uma recompensa."


A liderança é a capacidade de mobilizar pessoas para objectivos valorizados, ou seja, para produzir uma mudança sustentável. Sutentável, porque isso é bom para o líder e para as pessoas que mais lhe importam.

A liderança e as novas ideias!

A liderança ainda não sabe o que fazer!

Estamos em tempos de crescente mudança e as organizações têm de encontrar formas de responder de forma criativa. Respostas criativas exigem que os membros da organização, cooperem uns com os outros.
Os líderes têm um papel fundamental na geração de ideias criativas.

Um recente estudo U.C. de Lisboa, revela que o grande obstáculo para o desenvolvimento da inovação e competitividade das organizações portuguesas é a liderança.

É necessária uma maior cooperação e abertura para se atingirem resultados de sucesso. A utilização de novas tecnologias, passa pelo usufruto da Web 2.0, alargado a todos os membro das equipas e organizações.

Os líderes, não podem querer para si a vanguarda e, muito menos utilizá-la quase exclusivamente a nível pessoal. É a organização que reclama.

Uma reflexão pela história recente, leva-nos a concluir que, a introdução de novas ferramentas se tem feito sempre do topo para as bases. Curioso notar que são as franjas das organizações os maiores utilizadores da tecnologia de vanguarda, embora sempre a nível particular, isto é, não integrada no processo de desenvolvimento da organização.

Existindo, e é possível que assim seja, uma intenção de introduzir novos processos e ferramentas, por parte dos membros de uma equipa, frequentemente surgem barreiras.

A liderança não adopta a inovação ou raramente o faz!

As redes sociais hoje existentes permitem uma maior colaboração e transferência de informação. Apontam o caminho à facilitação da aprendizagem da organização.

O líder deve utilizar a confiança que lhe é depositada e promover a transferência de conhecimento bem como promover a criatividade e inovação através da implementação de ambientes inspiradores. Afinal ele é um líder.


“Alguns dos primeiras carruagens de cavalos foram encontradas em túmulos Celtas, insinuando assim que a plataforma do carro foi completamente suspensa, elasticamente, numa armação. Durante o primeiro século AC, os vagões utilizados pelos romanos, primeira vez, saltaram para as suas viagens por terra. Estas carruagens desapareceram gradualmente através da civilização, as pessoas acharam útil, menores carruagens.
Durante a Idade Média, os viajantes que não podia andar como os idosos e os deficientes montavam em carroças. Isso abriu caminho para a descoberta de um carrinho de relaxe. Enquanto as pessoas comuns faziam uso desta, as carruagens fechadas estavam a começar a ser amplamente utilizadas pela classe alta, durante o século 16.
...
Desde então, os carros são desenhados de maneiras diferentes, dependendo das regras de um estado ou país. Em Espanha, o condutor continua a montar um dos cavalos, como a procissão do estado na visita em 1939 ao Canadá. Na escola de treinadores britânicos e franceses, o cocheiro senta-se numa forca levantada e posicionada na área frontal do carro.” - www.articlesbase.com

"Os analfabetos do século 21, não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” -Alvin Toffler

Gerir projectos e gerir conflitos em equipas.

Ser líder é saber ganhar

Ser um líder de um projecto é ser mais que um líder de uma equipa ou equipas, porque esse líder:

1. Sabe que vai ganhar, porque sabe quando lutar e quando não lutar.

2. Sabe como lidar com as forças superiores e com as inferiores.

3. Sabe que vai ganhar porque as equipas são animadas pelo mesmo espírito em todas as suas áreas.

4. Sabe que vai ganhar, porque se preparou e aguarda que cheguem os melhores momentos.

5. Sabe que vai ganhar quem tiver competências adequadas aos interesses da organização.

No fundo o líder sabe que a disciplina, ou a falta dela, é responsável pela maioria das falhas do projecto.

Seja a falta de disciplina relacionadas com a gestão de custos ou do cronograma, seja com a do escopo do projecto ou da gestão eficaz dos membros da equipa. Havendo disciplina e gestão eficaz da sua equipa o líder vai sempre apresentar um projecto de sucesso.

Um líder não pode ser imprudente. A imprudência é igual a falta de disciplina.

Todas as decisões tomadas por um gestor de projecto devem ser sólidas e baseadas em factos e experiências. Por vezes, uma decisão tem de ser tomada e pode ser desagradável, mas um gestor de projecto toma uma decisão com base naquilo que é preciso ser feito e não o que as pessoas querem que seja feito.

Não nos podemos esquecer no entanto, que a base de dados de que dispomos, nem sempre é facilitadora de uma interpretação para fornecer a informação necessária à tomada de decisão. Nem sempre o analítico é possível ou contextual.

Por outro lado o líder deve sempre ouvir os membros da equipa, o que não significa que deixe de assumir as suas responsabilidades.

Um temperamento impetuoso num líder pode prejudicar o desenvolvimento de um projecto. Como líder, tem uma responsabilidade extra para demonstrar à equipa, que o seu comportamento é aceitável.

O líder de um projecto sabe o quanto o equilíbrio emocional deve ser mantido, principalmente face à adversidade. Refira-se que equilíbrio não significa vazio emocional ou apatia, mas sim empatia ou a capacidade de compreender os sentimentos dos outros.

Disciplina na gestão de pessoas significa também um compromisso com os compromissos de todo e qualquer membro da equipa, sem favorecer as relações de proximidade ou de amizade. Empatia não é simpatia.

Disciplina significa traçar um caminho para gerir o tempo de forma a disponibilizar energia para celebrar o sucesso.


“A chave para disciplinar o seu cavalo está em certificar-se que ele o leva a sério. Mais uma vez, tenho de mencionar as crianças. Você sabe como as crianças sabem que os adultos podem deslizar e o que eles precisam ouvir? É muito parecido. Um ponto fundamental: nosso relacionamento com o cavalo deve ser uma parceria. Mas você deve ser o líder da parceria e não o seu cavalo.
Nunca recorrer a raiva ou abuso, mas ser firme na sua terra. Ensine o seu cavalo o que ele precisa ouvir, o que quer com ele, em vez do que ele quer para si mesmo. A maioria dos cavalos que eu já vi, faz qualquer coisa para a “sua pessoa”, e uma vez que lhe ensinar esta disciplina, o seu provavelmente também. - Suite101

Disciplina significa criar harmonia na distribuição de esforços para que o desalento não contagie a equipa.

Boas e más experiências numa equipa

Não ficar submerso nos depósitos

As más experiências conduzem-nos a comportamentos de rejeição e boas experiências fazem-nos criar expectativas de gratificação. No fundo vivenciar experiências é um processo de aprendizagem.

Há quem argumente que as variáveis hereditárias podem afectar as atitudes, mas de forma indirecta.

As atitudes podem ser mudadas através da persuasão e devemos entender a mudança de atitude como uma resposta ao processo de comunicação.

Sabemos também que a emoção trabalha, lado a lado, com o processo cognitivo, ou a maneira como pensamos sobre um problema ou situação. Neste sentido, aquilo a que chamamos atitudes é muitas vezes condicionado pelas emoções o que faz com que a mudança possa não ser linear.

Numa equipa que tem como foco a inovação, é importante que as atitudes dos membros da equipa e do líder sejam orientadas para a construção de uma cultura de inovação.

Para isso o líder deve ter uma atitude de clareza e não se deter apenas pelo estilo mais eficaz de liderança.

Muitas vezes os bons livros induzem-nos a “boas atitudes” que não tem cabimento no momento em que as tomamos ou no contexto em que nos encontramos. É uma primeira impressão que pode não ter sustentação.

Uma outra atitude que deve fazer parte integrante de todos os membros da equipa é a irreverência ou rebeldia. Pelo contrário a do sucesso pode levar à acomodação, que é inimiga da inovação.

Uma equipa de sucesso tem atitudes positivas e os seus membros apaixonam-se pelas ideias que geram.


Os pequenos “gestos” ou as atitudes podem ser trabalhadas para corresponderem a objectivos globais da organização. Não se trata de ensaiar uma peça e procurar apresentar uma boa representação. O cenário é real e pressupões atitudes convergentes ou alinhadas com a estratégia da organização.

Ficam também quatro factores que devem ser considerados para que a inovação seja facilitada.

A visão – É a luz do caminho.

A participação activa - Segurança de todos os membros.

O clima de excelência – Facilitador de criatividade.

O apoio à inovação – Sentimento de legitimidade

As empresas de sucesso inovam continuamente para acompanhar as mudanças e permanecerem em vantagem, num ambiente de competitividade, mas é bom não esquecer que se o ritmo interno for inferior ao externo a organização enfraquece.

Estas equipas, com as características descritas, podem ter algum sucesso, mas esse sucesso só será verdadeiro e completo com a existência de uma liderança eficaz.

A longo prazo, alguns líderes podem ser con

duzidos para outras funções e não exercerem a sua liderança como antes acontecia.

A salvaguarda da organização é a cultura de inovação que construiu, e que incentiva todos os funcionários a contribuir para a inovação.

Tudo isto é possível com atitudes de colaboração e com a abertura dos silos onde normalmente se encerra o conhecimento.


“Quantas vezes fomos ansiosamente para o celeiro com grandes expectativas de um passeio maravilhoso, apenas para descobrir que o nosso companheiro de quatro patas de equitação não partilha o nosso entusiasmo e tem uma atitude rezingona face às coisas mais simples? Depois de experimentar várias atitudes ruins, podemos sentir que o cavalo não aprecia tudo o que se está a fazer por ele. Pode-se lentamente desanimar, porque o cavalo é, mais trabalho do que diversão. Ainda pior, podemos sentir que o cavalo não gosta de nós. Não desespere, o cavalo não pode estar a fazer isso de propósito. Ele pode não conhecer os padrões. Antes de montar o cavalo, certifique-se que o cavalo sabe que a sua má atitude o incomoda. Dê a entender simplesmente ao seu cavalo que as atitudes de que gosta e quais as atitudes de que não gosta.” - adairmag.com

Uma dica amigável: Se não conseguir abrir os silos, e isso é muito difícil, contorne-os e faça chegar as suas ideias a quem decide, mesmo que para isso tenha que ultrapassar hierarquias.

Clarificar processos e comportamentos nas equipas

Tornando o “não” mais claro

Já todos nós constatamos que, na maioria das equipas de trabalho, há sempre alguém que diz “não”!

Com um pouco de facilitação, recordamos aquelas frases que se iniciam sempre por: “Não! Tens razão...”

São pequenas falhas, não intencionais, que fazem parte de um processo mecanicista de diálogo. Mas nas equipas também encontramos aqueles que invariavelmente não estão de acordo, porque uma qualquer ideia preconcebida os obriga a dizer “não”.

O líder que tem consciência destas atitudes, consegue criar, com alguma dificuldade, um clima estável na equipa, convertendo os “não” em hipóteses de “talvez” e “sim”.

Vejamos alguns papéis que os membros da equipa, por vezes, desempenham:

O distraído – Faz perguntas de forma constante, porque não presta atenção aos detalhes do projecto!
O dono de si mesmo – Recusa-se a aceitar criticas ou a alterar o trabalho que realizou.
O espreita – Não participa nas discussões e apenas olha à sua volta.
O pica-pau – Sempre a tocar no mesmo assunto.
O barra de aço – Inflexível não permite alterações aos planos iniciais.
O hermético – Não aceita compromissos.
O 1-2-3 – Faz tudo sozinho e não permite a participação de outros.

Estes papéis, aqui representados, estão imbuídos em alguma brincadeira, mas são representativos de atitudes predominantes de alguns membros de equipas de projecto.

Uma atitude de integridade e confiança por parte do líder facilmente minimiza os estragos que estes membros possam causar no desenvolvimento de um projecto.

Contudo, assumir atitude é tomar uma decisão e para a facilitar é fundamental que ela seja clara. Uma decisão não deve conter ambiguidades, isto é, as acções futuras não podem cair no terreno da incerteza.

No entanto frequentemente, por falta de informação, as decisões não são transparentes, ficando a sua validação dependente dos vários cenários possíveis, ou seja, são decisões que transportam ambiguidade.

Um a decisão não é clara quando:
Não se chega a nenhuma conclusão. A decisão é considerada, deve ser feito quando é óbvio que não é.

Mesmo quando a decisão é tomada, ninguém tem certeza do que deve fazer.

Diferentes pessoas compreendem a decisão de maneiras diferentes.

O que se pode fazer:

Definir claramente os resultados a atingir e ser claro sobre o processo de tomada de decisão.

Se a quantidade de informação disponível é demasiada, seleccionar a que é relevante e reconhecer que a decisão é efectiva.

Compreender se a decisão é pertinente ou pode ser adiada.


“Tal como acontece com muitos outros animais, deixar o macho da espécie intacto - um termo que normalmente aplicado aos animais que não são castrados - traz consigo uma série de problemas. Enquanto alguns proprietários de cavalos vislumbram uma carreira na criação de seus cavalos, é importante reconhecer que somente os melhores animais devem fazer parte de um programa de melhoramento genético, enquanto todos os outros devem ser alterados.
Adicione a isso o facto de que lidar com um cravo exige meios, não apenas uma formação adequada e especializada, e isso só faz sentido se pensar duas vezes antes de embarcar nessa aventura. Por exemplo, você sabia que um cavalo intacto, muito frequentemente age de forma agressiva em relação a castrados e éguas e, portanto, têm que ser mantidos separadamente para evitar lesões? Você tem as condições necessárias para separar os seus garanhões, e realmente quer privá-los da companhia de outros cavalos da raça dele?” - horses-and-horse-information.com

As decisões claras não são certas ou erradas são apena esclarecedoras.

Aprender com os erros da equipa não é fácil

Sabedoria e sucesso

Há dias felizes e alguns deles são quando o sucesso bate à porta e vem acompanhado de sabedoria sabedoria!

O sucesso é festejado muitas vezes com tanta euforia que merece ser repetido e o nosso organismo encarrega-se de registar esses momentos para mais tarde recordar.

Já o insucesso só é festejado pelos nossos adversários e também, quase sempre, só por eles.

São estas questões de memória e aprendizagem que nos fazem relembrar que nós estamos cientes (temos a noção clara de...) ao tomar decisões em apenas 5% dos casos.

Os nossos comportamentos e decisões são dirigidos em 95% dos casos por um piloto automático isto porque as células do nosso cérebro funcionam para aprender ao fazer as coisas certas e não com os nossos erros.

Eventualmente quando estamos conscientes dos nossos erros podemos registá-los no nosso livro de notas e ler antes de novas aventuras.

Nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes forças e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar o conhecimento individual disponível para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo.


"O sucesso tem uma influência muito maior no cérebro do que uma falha"

Na nossa vida quotidiana, em que cerca de um terço ou mais é passado como líder ou como colaborador, assistimos a situações em que as falhas são deixadas impunes e os resultados são recompensados de uma forma ou de outra.
A consciência dos sucessos e dos erros, apesar de estes últimos serem fracos elementos para a aprendizagem, ajuda a construção de uma cultura de sucesso. Um processo de inovação permite reforços surpreendentes ao nosso comportamento e eleva o nosso patamar de conhecimento até à sabedoria.

A sabedoria em não explorar erros indevidamente é uma característica de um líder de nível superior. Mas também o é, a capacidade de reconhecer e recompensar o sucesso da equipa.

A sabedoria, para um indivíduo ou uma organização, é algo que representa os valores irradiados na rede de conexões da pessoa, grupo ou organização. Sabedoria não é um conjunto de intenções.

A sabedoria não é estudar e identificar as melhores práticas, mas sim reconhecer as necessidades das pessoas e construir algo para a sua satisfação.


“Os cavalos são muito curiosos e gostam de explorar o seu ambiente, porém não têm visão aguda e praticamente sem percepção de profundidade. Assim, quando confrontados com novos objectos, os cavalos tendem a estudá-los através de uma série de avanços e recuos, acabando por desistir de qualquer objecto ou tornar-se confiante o suficiente para realmente sentir o cheiro. Se o objecto não se mover ou os assustar, o cavalo curioso chegará a um ponto onde sente alívio da tensão e, é neste ponto que o cavalo terá aprendido que o objecto está "OK". (O cavalo também pode fugir do objecto, em que o ponto de alívio pode ser a uma distância suficientemente longe para se sentir OK.)
Quando um cavalo novo se afasta é um dos anciãos da manada a discipliná-lo, andando à sua volta. Neste momento, o cavalo mais jovem exibe um comportamento apropriado e o cavalo mais velho pára a perseguição, "libertando" o jovem e, ensinando-o efectivamente, como se deve comportar.”


As boas práticas, mesmo no contexto adequado, repetem falhas. As boas ideias alavancam inovação e foco no desenvolvimento sustentado.

Defender os valores que orientam equipas

Valores de uma equipa em Inovação


Os valores em equipas são especificamente aquilo em que se acredita estar certo ou errado e isto acontece quando as raízes estão perfeitamente desenvolvidas em terreno fértil.

Os valores organizacionais e consequentemente os valores da equipa estão implícitos e explícitos na cultura que se pretende incentivar, nas normas que se devem seguir, e nos princípios pelos quais a equipa se rege.

Nas equipas que “perseguem” a inovação, onde muitas vezes o retorno do investimento significa a sobrevivência, os seus membros seguem algumas rotas para encontrar o sucesso:

Os inovadores desafiam os pressupostos do mercado e ultrapassam barreiras convencionais.

Os inovadores têm o seu foco estratégico na criação de novos mercados, em vez de seguir os existentes.

Os inovadores centram-se nos consumidores para identificar o que é desejável, realizável e capaz de sobreviver no mercado.

Os inovadores criam competências para satisfazer a demanda e, não definem o mercado de acordo com as suas capacidades de produção e ofertas de serviços.

Os inovadores oferecem produtos e serviços com valor real para os consumidores e não exclusivamente para a organização.

Nunca comprometer os valores da equipa e da organização é o estandarte de um líder de sucesso.

Ao longo de uma vida de trabalho os líderes e os membros das equipas mudam e mudam as suas perspectivas sobre a verdade, mudam os seus rendimentos e a quantidade de sucessos e fracassos, mas os valores devem manter-se.

Alguns valores comuns que devem cultivar-se:

Estar sempre disponível para ouvir que permite partilhar conhecimentos explícitos e tácitos.

Participar construtivamente nas tomadas de decisão e acolher a liderança como um benefício mútuo.

Cultivar a responsabilidade como factor de motivação intrínseca e como alavanca para a criatividade.

Centrar-se nas necessidades do consumidor e/ou utilizadores.

Cultivar a integridade como alicerce mas ao mesmo tempo desafiar a acomodação e os sentimentos negativos.

Ser “o próprio” não sendo conformista.


“...
Sempre consciente da sua perda de visão num olho, e eu nunca notei realmente nisso ao trabalhar com ele. Nunca senti tanta alegria ao montar, como fiz com este pequeno cavalo cego de um olho! Nós poderíamos sair nos campos abertos a galope e nós dois curtindo e amando cada minuto único do mesmo. Esse cara realmente pequeno "doutorando" a minha alma e terá sempre um lugar muito especial no meu coração. Não, eu não lhe mostrei, eu não deitei fora o dinheiro, eu realmente não fazia outra coisa com ele, que não fosse aproveitar o tempo especial que passamos juntos, nem eu nem ele próprio! Mas, eu amava-o, e por causa das nossas obrigações e suas "Escolheu-me", e o foco da minha vida mudou para sempre. Eu nunca vou esquecer esse vínculo e o seu valor, e serei eternamente grato por isso. Então veja, até o valor de um cavalo “deita fora”, deficiente, pode ser verdadeiramente impagável!” - horse-books-pony-stories.com

Sermos nós próprios implica respeitar as diferenças dos outros e fazer respeitar as nossas.