O inovação e a velocidade

Velocidade e riscos

As organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente. A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos sistemas.

Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.

A essência do que um líder tem que fazer de qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas constantemente desafiá-los a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.

“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.”

O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão. No entanto, muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços.

Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.

O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco. O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.

Estas organizações têm uma cultura como entidade que incentiva líderes da inovação que assumem riscos e pensam de forma criativa.

“ A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”

O líder deve usar motivação intrínseca e não as penalizações para encorajar os negócios.

Combinação e diversidade

As equipas combinadas

As equipes eficazes são raras mas não inexistentes.

Para que uma equipa seja eficaz existe uma necessidade de diversidade nos seus membros.

Muitos membros de uma equipa com o mesmo comportamento e pensamento podem permitir que o trabalho de uma equipa tenha derrapagens, mas as diferenças entre os membros da equipa podem ser causa de mal entendidos e conflitos.

Para que haja um bom desempenho por parte da equipa é necessário o equilíbrio. Os membros da equipa terão de aprender a viver com a confusão e despertar para soluções que visam a agilidade e velocidade de resposta.



“A condução combinada é uma competição reconhecida internacionalmente FEI , onde os cavalos competem em um, dois e quatro equipes de cavalos, puxando carruagens leves ou carroças adequadamente concebidas. Espera-se que realizem uma "dressage" numa arena, onde a precisão e o controle são enfatizadas, uma maratona de corta-mato "secção" que enfatiza a aptidão e resistência, e um "estádio "ou" cones "em pista de obstáculos.”

Hoje, uma organização, não se pode dar ao luxo de não obter o melhor das suas equipas, permanentes ou temporárias. Para satisfazer a demanda do exterior é necessário o máximo desempenho e alavancar conhecimentos e habilidades ao mais alto nível para melhorar e inovar.

A inovação é um múltiplo de criatividade e de risco, de forma a acrescentar valor.
Cada um de nós tem uma combinação diferente de criatividade e de risco que, sendo combinada com os outros membros do grupo resulta numa mistura altamente apetecível e rentável.

Com direcção e velocidades combinadas as equipas são conduzidas pelo líder para a eficácia.





“O prazer de condução, às vezes chamado de Atrelagem nalguns países: cavalos e póneis são usualmente atrelado a uma carroça leve de duas rodas (carros de quatro rodas e muito bem aparelhados também são vistos, sobretudo nos níveis mais elevados de competição), e vistos num andamento e duas velocidades de trote, com ênfase nos costumes. Quase todas as raças de cavalo podem ser treinadas para o prazer de condução.”

Os sonhadores podem gerar os conceitos, conexões e ideias, mas os desafiadores podem testá-los. Os membros da equipa compreendem que todos eles trazem algo exclusivo para o processo de inovação.

O líder tem medo.

Os medos!

Os líderes não temem o sucesso. Temem o fracasso.

Quando o líder assenta a sua actividade no medo do fracasso, a sua capacidade de acção é diminuta. O líder tende a adiar a tomada de decisão e a perder oportunidades. A sua capacidade para assumir os riscos necessários para a inovação e crescimento desaparece, bem com o gosto pela aventura e diversão. A necessidade de informação, para decidir, torna-se “doentia” e a experiência vivida não ajuda a intuição.

Os líderes não têm medo de ter razão. Temem o erro.

O medo de estar errado inibe a tolerância e dificulta a gestão de ideias contrárias por parte de membros da equipa. A criatividade e a inspiração da equipa perdem-se, para o líder e para a organização.


“Os cavalos dependem da velocidade para se colocarem à maior distância possível entre si e o que quer que seja que possa prejudicá-los. Quando um cavalo se sente totalmente no controle de uma situação, ele normalmente irá deixar a sua curiosidade natural superar seu medo. Um cavalo sozinho num campo, pode aproximar-se e explorar o saco de plástico que esvoaça preso a um pau. Mas estará pronto para correr, se necessário. Com um cavaleiro a restringir os seus movimentos os cavalos podem preferir correr, enquanto ele tem a possibilidade, em vez de parar para verificar algo. Alguns cavalos estão tão sobrecarregados pelos seus medos que eles preferem evitar algo em vez de explorar.”

Os líderes gostam de desafios não temem a rejeição.

O líder que sente a rejeição e a teme raramente enfrenta o mau desempenho dos colaboradores. Os desafios e os pensamentos divergentes não são bem encarados e portanto o líder não promove a discussão e a resolução de problemas.
O líder que teme a rejeição procura a tomada de decisão por consenso, desperdiçando as melhores soluções e destituindo-se da sua função, liderar.

Os líderes vibram e partilham alegrias e infortúnios.

Se o líder tem medo de estar emocionalmente desconfortável ele procura o conforto junto da equipa. Quando isso acontece ao líder falta-lhe a capacidade de continuar presente e comprometido quando confrontado com resistências ou a adversidade dos outros.
O líder tende a evitar discussões com carga emocional e, portanto, perde a oportunidade de aprendizagem mútua e de crescimento.





“Devemos primeiro tranquilizar temores de um cavalo e suspeitas de nós para que ele possa confiar em nós e, então, gradualmente, familiarizá-lo com as muitas coisas "não naturais" que queremos que ele aceite, como sendo confinado por uma corda, ou seja selado. É o instinto natural de um cavalo para fugir quando se sente ameaçado. Temos de treiná-lo para superar esse instinto e confiar em nós como o seu líder para o "proteger" onde ele se encontra. É o nosso trabalho para ganhar sua confiança e respeito e nos aceitar como seu líder alfa.”

"As únicas coisas que devemos temer são os nossos próprios medos." - Franklin Roosevelt

Ver e ouvir o conflito

Ouvir e ver

O processo de comunicação descreve-se com muitas alíneas e há duas que importa agora referir, ver e ouvir. A observação e a escuta activa são fundamentais no desempenho da função liderança.

São elas que justificam a existência de muitos conflitos, apesar de sempre haver dois responsáveis nestes casos.

Existem uma grande ambiguidade acerca do conflito. O conflito de “temperamentos” ou “personalidades” deve ser sempre resolvido através da clarificação das liberdades de cada interlocutor. O conflito cognitivo não deve ser eliminado e desenvolvendo-se em ambientes controlados é benéfico para a criação de ideias.

As equipas e as empresas tendem a ser alérgicas ao conflito, particularmente as que existem há muito tempo. Ter uma atitude de rejeição ao conflito é compreensível porque pode ser prejudicial ao inter-relacionamento. Mas o conflito é uma alavanca da criatividade e da inovação. As pessoas não aprendem ao olhar para um espelho, as pessoas aprendem quando encontram a diferença.

Da determinação de enfrentar a realidade vem a coragem para resolver conflitos.
Saber ouvir é fundamental para a resolução de conflitos e implica uma capacidade de aceitação muito grande.


“Os cavalos podem responder a um comando de treino dada num volume de voz muito baixo. Nós, não precisamos de gritar para sermos ouvidos. Além disso, os cavalos são muito sensíveis ao tom de voz. Nós precisamos de usar um tom de confidente e evitar tons emocionais, tais como sons estridentes e com picos altos. Também queremos também dar comandos de voz de uma forma que dê aos cavalos ferramentas para os distinguir. Por exemplo, se estiver a treinar um cavalo a andar e deseja realizar uma transição para um trote, você pode dividir a palavra "trote" em duas sílabas e levantar a sua voz uma oitava e esmorecer como dizer "a -"! Ao realizar a transição para baixo, do trote para o passeio, irá reduzir a voz, uma oitava na segunda sílaba de "wa - alk."

Questionar a realidade é uma função central de um líder.

São diversas as realidades que se apresentam a um líder:

A nossa realidade. Um líder defende valores que podem ser diferente daqueles que tem para si próprio.

A realidade da equipa. A equipa tem competências e capacidades criativas que podem não se ajustar às necessidades da organização.

A realidade do ambiente. Os seus clientes pedem resultados que não correspondem à direcção seguida pela organização.

“A visão de um cavalo é o seu detector primário de perigo. Mesmo tendo visão de cores pobres, os cavalos podem diferenciar tonalidades de azul e vermelho de um cinzento. No entanto, têm dificuldade em distinguir o amarelo e o verde do cinzento. Os cavalos também têm a percepção de profundidade deficiente quando usando apenas um olho. Eles não podem distinguir um trilho de um túnel sem fim ou uma poça de lama numa lagoa de fundo. A sua percepção é melhorada cerca de cinco vezes, utilizando os dois olhos (visão binocular). Eles podem mudar instantaneamente o seu foco dos objectos de perto e de longe. É por isso que os cavalos abanam a cabeça de maneiras diferentes para ver objectos próximos versus distante. Os cavalos têm uma aguda capacidade para detectar movimento. É por isso que um cavalo é muito voador em dias de vento, as coisas que normalmente são fixas, estão agora a mover-se e são percebidas como uma ameaça potencial. Os cavalos são capazes de ver muito bem à noite, no entanto, a sensibilidade ao contraste é menor do que a de um gato.”

Os líderes do futuro precisam de ter estômago para o conflito e para a incerteza - entre as suas equipas e dentro de si.

Execução eficaz

Estando sozinho, não se pode esperar muito.

Se um líder consegue criar uma equipa de alto desempenho, então ela vai influenciar fortemente a criação de valor. Se não, irá enfrentar graves dificuldades.

As equipas estão sempre dependentes de um projecto, tenha o projecto, um significado mais amplo ou mais restrito.

O desempenho das equipas e consequentemente das organizações depende de alguns factores chave.

A duração do projecto é uma variável com um peso enorme na eficácia ou não da equipa de trabalho. Dois extremos podem desde já ser considerados, demasiado longo, permite o relaxamento indevido e, demasiado curto que acarreta alta tensão nos colaboradores.

Uma equipa preparada, e portanto atenta, conhece esses dois perigos da equipa como e clarifica todos os tempos e métodos envolvidos no projecto de forma a tornar realista a sua execução.


“Os cavalos que nunca foram ensinados a serem montados podem aprender em qualquer idade, embora possa levar um pouco mais de tempo para ensinar um cavalo mais velho. Um cavalo mais velho que é usada por seres humanos, mas não tem maus hábitos é mais fácil colocar sob a sela do que cavalos selvagens retirados dos espaços abertos selvagens. No entanto, um cavalo selvagem adulto será mais fácil de treinar do que um animal domesticado que já havia aprendido a tratar seres humanos com desrespeito.
Uma vez dominadas as competências básicas sob a sela, o cavalo é normalmente pronto para ir para uma formação mais especializada, para uma disciplina específica ou conjunto de disciplinas.”

Ao longo do projecto os membros da equipa, bem liderados, têm sempre consciência da importância da manutenção da integridade colectiva de forma a evitar desvios repentinos nos objectivos propostos e aceites.

O ambiente necessário para uma execução eficaz terá de ser de comunicação clara, responsabilização, individual e da equipa, e de acordo (aceitação) com a estratégia da organização.

Eu só posso mudar se estiver para tal autorizado (apoiado).

Tendo consciência clara da gestão do tempo, da necessidade de coesão e integridade e estando suportados na manifesta vontade organizacional os membros da equipa partem para o sucesso conhecedores dos esforços extraordinários que isso implica.

“A equipa é mais do que um animal usado em conjunto para o projecto. Os animais podem ser organizados de várias maneiras. Enquanto um único animal é geralmente colocado entre dois eixos, um par (dois animais) é normalmente atrelado ao lado de um pólo único entre eles. A troika é uma equipe engatou em uma única linha de três: o cavalo no centro de poços e cada um dos outros dois engataram em ambos os lados. Um engate tandem tem um animal em eixos traseiros, em seguida, um ou mais outros atrelados à frente do primeiro, numa única fila.”

Uma equipa com um projecto, à partida, tem três destinos possíveis: a estação da vitória, o apeadeiro da preocupação ou um fim de linha da dor.

A adversidade não é um mito

Chegar não é um mito!

Até chegar ao sucesso um líder vai experimentar muitas adversidades.

Por vezes parece que a confiança em si próprio e nos outros está em declínio ou então a falta de controlo e deficiente relacionamento surgem com assiduidade. São restrições ao sucesso que um líder pode eliminar.

O ponto cego de um líder pode desaparecer com um afastamento, um sair fora da caixa. O líder tem de reconhecer as suas limitações e as dos seus colaboradores e isso não é possível sem um olhar de fora do ambiente.

Quando enfrentamos um problema podemos sempre utilizar toda a nossa energia para o resolver ou optarmos por uma atitude de fuga. Esta segunda hipótese não vai além de um arrastamento colectivo para o desastre.

Quando um líder procura resolver um problema ele sabe

que a sua energia deve ser adequada à dimensão desse problema. Excessos de energia devem ser utilizados em ambientes adequados. Não se gasta a mesma energia ao festejar o sucesso que se gasta ao festejar uma pequena disfunção.

“Se o seu cavalo está com problemas comportamentais ou diminuição do desempenho devido a músculos tensos ou espasmos musculares, massagem terapêutica pode ajudar a criar um cavalo bem equilibrado mentalmente, emocionalmente e fisicamente. A fadiga muscular e/ ou espasmos podem afectar os cavalos de forma semelhante aos humanos. As fibras musculares tornam-se tensas e podem provocar espasmos de sobre extensão ou de uso. Quando as fibras musculares são mantidas juntas, causa um espasmo que diminui o movimento e causa desconforto. Se um espasmo não é quebrado, pode continuar a recolher mais fibras para si e pode aumentar de tamanho e intensidade da dor.”

Um líder recomposto das dificuldades de trajecto com vista ao sucesso deve ser realista, disseminar mensagens motivadores, propor objectivos tangíveis e mensuráveis e desacreditar os seguintes “mitos”:

• A maior parte das inovações são da responsabilidade de um génio solitário.

• Só os técnicos são inovadores. A inovação é tecnologia.

• Se não é novo universalmente não é inovação.

• A inovação é um caso de sorte e não pode ser gerida.

• A criatividade e a disciplina não podem viver juntos.

“O cavalo foi ainda considerado divino por alguns cristãos. Os irlandeses acreditam que a ferradura é mágica, porque o cavalo e o jumento estavam no estábulo onde Cristo nasceu, e são, portanto, criaturas abençoadas. Outro exemplo é o povo de Delve, uma pequena aldeia em Holstein. Essas pessoas permitiram a um cavalo decidir onde iriam construir a sua igreja. Amarraram um retrato da Virgem na parte traseira de uma égua pintada. Foi então permitido à égua vagar livremente, e a igreja foi construída no local onde a égua foi encontrada na manhã seguinte.”

Os problemas são convites à criatividade por isso, as ideias têm uma vida perigosa. Não as mate!

Eu credito

A arte de explorar

Quando damos grande importância à manutenção e melhoria das linhas de produção existentes de serviços, facilmente deixamos por fazer um outro trabalho.
Explorar novas oportunidades, criar novos produtos ou serviços.

A equipa tem de se preocupar em alocar recursos e tempo para explorar. As ferramentas existentes na Web 2.0 são uma excelente mais-valia que importa aproveitar. Conhecer o que existe e conhecer quem vai querer o quê.

É certo que também pode existir um Oceano azul, mas para isso a equipa e a organização tem de recrutar entre os seus colaboradores as várias competências e tempos que permitem explorar as opções possíveis.

As equipas necessitam de tempo para se dedicarem à exploração, sem estarem absorvidos pelas exigências de manutenção ou resolução de pequenos problemas. Resulta na necessidade de envolvimento de equipas específicas para o efeito. Explorar novas oportunidades e moldar produtos e serviços ou negócios.

“A exploração é um comportamento cognitivo simples que permite que um animal se familiarize com as novas condições do meio ambiente. Para os cavalos os objectos são abordados, inspeccionados e, em seguida, afastam-se. Esta acção é geralmente repetida, mas com frequência reduzida. Os factores ambientais mais complexos tendem a estimular a maior actividade exploratória. Se os mamíferos são impedidos para a exploração por longos períodos, o seu comportamento pode se tornar anormal.”

Sabemos que a paixão é um forte sentimento ou emoção - algo que desejamos intensamente. Como uma atitude essencial nas organizações, a paixão é a energia mental e emocional que dá cor, alegria e divertimento a qualquer membro da equipa e a qualquer hora.

Os líderes precisam de paixão para impulsionar a equipa através dos muitos desafios que podem surgir. A paixão pela exploração mesmo em condições adversas permite obter resultados surpreendentes.

São a persistência, determinação e perseverança no trabalho e na equipa que os vão manter coesos ao atravessar tempos difíceis.

“Até a estação do ano pode ter uma influência sobre o comportamento de um cavalo, onde as condições meteorológicas prevalecentes parece afectar a forma como ele ou ela se sente. Por exemplo, alguns cavalos abominam molhar-se. Estes são os únicos que parecem tentar manter-se cobertos enquanto são montados durante a condução à chuva, mas só conseguem mostrar os mais miseráveis dos rostos, com orelhas fixadas para trás e os lábios franzidos. Entretanto há aqueles que acham os dias ventosos particularmente estimulantes, no mais puro sentido da palavra, já que a rápida passagem de ar envia uma cascata de odores em suas narinas, enquanto as folhas voam e os detritos fornecem juncos de movimento e barulho.”

"Nisso eu acredito: Que a livre, mente exploradora do indivíduo humano é a coisa mais valiosa do mundo. E por isto eu lutaria: a liberdade da mente para tomar qualquer direcção que desejar, sem direcção. E por isso, que eu devo lutar, contra: qualquer ideia, religião, ou governo que limite ou destrua o indivíduo." – John Steinbeck