Competências, velocidade e riscos
Quando uma equipa não está consciente do seu papel no crescimento da organização significa que o líder tem andado afastado das suas obrigações.
Para se tornarem dinâmicas as organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente.
A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores internos e externos, para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos ecossistemas.
Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios, quando o ambiente é propício, e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.
A essência do que um líder tem que fazer, em qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas sim, incentivá-los constantemente a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.
O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão.
Apesar de uma parte significativa das empresas declararem essa intenção, a prática mostra que depois da intenção nada foi feito.
A razão de ser desta constatação é que uma cultura não se faz por decreto ou portaria como se a empresa fosse um qualquer ministério de um governo recentemente eleito.
Muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços que possam dar consistência às palavras escritas.
“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.
A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”
Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.
O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco.
O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.
Estas organizações, existem algumas entidades, têm uma cultura que incentiva os líderes da inovação a assumirem riscos e pensarem de forma criativa.
Quando uma equipa não está consciente do seu papel no crescimento da organização significa que o líder tem andado afastado das suas obrigações.
Para se tornarem dinâmicas as organizações têm de acelerar a sua velocidade de inovação para se manterem bem posicionados face à globalização e à competição que lhe está subjacente.
A inovação cada vez mais tem que ser um "desporto de equipa", com a participação dos cérebros de muitos colaboradores internos e externos, para fazer face ao aumento da complexidade e sofisticação dos ecossistemas.
Pequenos grupos podem controlar-se a si próprios, quando o ambiente é propício, e são portanto capazes de alavancar histórias de sucesso nas organizações.
A essência do que um líder tem que fazer, em qualquer organização voltada para a inovação é, não dizer às pessoas o que fazer, mas sim, incentivá-los constantemente a identificar os desafios e obstáculos, investigar a sua origem, desenvolver e testar soluções, e fazer perguntas de forma sistemática.
O compromisso com a inovação como sendo uma cultura predominante nas organizações, é vulgarmente assumido directamente nas declarações de missão.
Apesar de uma parte significativa das empresas declararem essa intenção, a prática mostra que depois da intenção nada foi feito.
A razão de ser desta constatação é que uma cultura não se faz por decreto ou portaria como se a empresa fosse um qualquer ministério de um governo recentemente eleito.
Muitas vezes os líderes ainda não têm a capacidade de planear, avaliar e implementar programas inovadores, produtos e serviços que possam dar consistência às palavras escritas.
“A maratona é semelhante ao da segunda fase “eventing”, velocidade e resistência. Ele testa a aptidão e resistência dos cavalos, bem como o conhecimento do condutor do ritmo, ao longo de um curso de 10-22 km divididos em 3 ou 5 pontos. A maratona é a fase mais emocionante de assistir, e muitas vezes chama as maiores multidões.
A maratona tem obstáculos, ou "riscos", durante todo o curso para testar a velocidade e agilidade dos cavalos, bem como a capacidade da condução de chicote. Obstáculos podem incluir a água, torce apertado por árvores ou obstáculos construídos, morros íngremes, ou cercas. Os condutores são pontuados pela rapidez com que ultrapassam o obstáculo, e encontram a rota mais rápida através de cada trajecto. Os pontos de penalização são dados se é gasto muito tempo num obstáculo, ou se o tempo não tem relação com o momento ideal para todo o curso.”
Existem vários obstáculos na passagem das intenções aos actos.
O aspecto da inovação, que é mais difícil, para a organização, de entender é que a inovação deve ser vista como inseparável de risco.
O sucesso do negócio está intimamente ligado a organizações que podem superar os riscos potenciais e se tornam verdadeiros inovadores.
Estas organizações, existem algumas entidades, têm uma cultura que incentiva os líderes da inovação a assumirem riscos e pensarem de forma criativa.
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